1、 海爾海爾“市場鏈市場鏈”被瑞士國際管理學院（被瑞士國際管理學院（IMD）收）收為案例。張瑞敏首席執行官應邀赴瑞做關于為案例。張瑞敏首席執行官應邀赴瑞做關于“市場鏈市場鏈”管理創新的演講管理創新的演講,引起歐洲企業和工商管理界的強烈反引起歐洲企業和工商管理界的強烈反響。響。 張瑞敏首席執行官應美國哥倫比亞大學、沃頓商張瑞敏首席執行官應美國哥倫比亞大學、沃頓商學院的邀請前往講課，講的內容依然是學院的邀請前往講課，講的內容依然是“市場鏈市場鏈”，被，被譽為譽為“可與西方先進管理相媲美的管理思想可與西方先進管理相媲美的管理思想”。 海爾海爾“市場鏈市場鏈”獲第七屆全國企業管理現代化創獲第七屆全國企業

2、管理現代化創新成果特等獎。新成果特等獎。 一般而言，企業從小到大，發展到一定一般而言，企業從小到大，發展到一定規模，均會遭遇管理瓶頸，這是帶有共性的規模，均會遭遇管理瓶頸，這是帶有共性的一種規律。中國企業一樣不能幸免，那么在一種規律。中國企業一樣不能幸免，那么在新經濟條件下，對于多數正處于此階段的中新經濟條件下，對于多數正處于此階段的中國企業而言，需要做哪些根本性的變革，有國企業而言，需要做哪些根本性的變革，有沒有普遍適用的管理模式，這里介紹海爾市沒有普遍適用的管理模式，這里介紹海爾市場鏈供大家思考。場鏈供大家思考。 張瑞敏把張瑞敏把業務流程再造叫做創造市場鏈業務流程再造叫做創造市場鏈，目的是

3、將，目的是將每個員工的利益與市場掛鉤，上下工序之間，崗位之間每個員工的利益與市場掛鉤，上下工序之間，崗位之間，通過索酬、索賠與跳閘形成市場鏈，即市場關系、服，通過索酬、索賠與跳閘形成市場鏈，即市場關系、服務關系，每個工序每個人的收入均來自于自己的市場。務關系，每個工序每個人的收入均來自于自己的市場。比方說，海外推進部出口量非常大，它對事業部來講就比方說，海外推進部出口量非常大，它對事業部來講就是真正的市場，訂單就是命令，一張訂單需要做什么樣是真正的市場，訂單就是命令，一張訂單需要做什么樣的工作，這些工作要花多少時間完成，細則訂好之后，的工作，這些工作要花多少時間完成，細則訂好之后，接了訂單，就

4、看屬于接了訂單，就看屬于A B C 哪一類，哪一類，A 類應該類應該15 天完成天完成，如果耽誤一天就要賠多少錢，為什么呢？現在海爾對，如果耽誤一天就要賠多少錢，為什么呢？現在海爾對美國的出口量非常大，美國那些超級連鎖店的索賠毫不美國的出口量非常大，美國那些超級連鎖店的索賠毫不客氣，那對不起，海爾內部也是一樣。客氣，那對不起，海爾內部也是一樣。 過去每個員工只向上級負責，現在不僅對上級負過去每個員工只向上級負責，現在不僅對上級負責，更要對市場、對客戶含內部客戶負責。市場鏈最責，更要對市場、對客戶含內部客戶負責。市場鏈最關鍵的是打破過去的職能管理，變為現在的流程管理，關鍵的是打破過去的職能管理，

5、變為現在的流程管理，形成圍繞訂單開始企業一切活動的業務流程。說到底形成圍繞訂單開始企業一切活動的業務流程。說到底海爾市場鏈把外部市場壓力，轉化為了內部市場壓力，海爾市場鏈把外部市場壓力，轉化為了內部市場壓力，解決了企業由小到大規模之后，如何保持持續創新能解決了企業由小到大規模之后，如何保持持續創新能力的矛盾，以此滿足客戶個性化需求。力的矛盾，以此滿足客戶個性化需求。總之，海爾市總之，海爾市場鏈核心是以客戶為起點的整個流程的管理。場鏈核心是以客戶為起點的整個流程的管理。 2000 年末張瑞敏在接受媒體年末張瑞敏在接受媒體 關于本年度最大收獲的采訪時說：關于本年度最大收獲的采訪時說： 2000 年

6、海爾就做了一件事：年海爾就做了一件事： 創立了市場鏈管理模式。創立了市場鏈管理模式。 探索如何在互聯網時代進行企業流程再造探索如何在互聯網時代進行企業流程再造 。 海爾市場鏈模式與海爾市場鏈模式與DELL 直接模式有異曲直接模式有異曲同工之處，即都是同工之處，即都是以客戶為起點的大規模定制以客戶為起點的大規模定制模式。模式。 應該說以客戶為起點的管理流程或模式在應該說以客戶為起點的管理流程或模式在全世界制造業范圍內全世界制造業范圍內DELL 是首家，而海爾應是首家，而海爾應該是第二家。該是第二家。 DELL 是電腦行業的領頭羊，是電腦行業的領頭羊，DELL模式成模式成為該行業模仿的對象似乎是理

7、所當然的。為該行業模仿的對象似乎是理所當然的。 海爾模式則不一樣，她橫跨電子和機械兩大海爾模式則不一樣，她橫跨電子和機械兩大行業，又是發展中國家的企業，因而海爾模式行業，又是發展中國家的企業，因而海爾模式不但在中國，而且有可能成為具有世界意義的不但在中國，而且有可能成為具有世界意義的創舉。創舉。 海爾市場鏈的思想，其實質就是讓每個崗海爾市場鏈的思想，其實質就是讓每個崗位的所有人都面向市場。位的所有人都面向市場。 海爾海爾1984年創立，年創立，20年的發展，保持了年的發展，保持了年均增長年均增長70%的速度。的速度。 海爾能夠不斷創新發展，一個重要的體現，海爾能夠不斷創新發展，一個重要的體現，

8、就是集團做出一個正確決策之后，還能考慮到就是集團做出一個正確決策之后，還能考慮到第二步的正確決策，第三步的正確決策。第二步的正確決策，第三步的正確決策。 在在名牌戰略名牌戰略決策方面，當時上冰箱，一般決策方面，當時上冰箱，一般的企業上產量，海爾一直堅持的企業上產量，海爾一直堅持抓質量抓質量 。 抓質量抓質量的時候，下一步搞專業化戰略的時候，的時候，下一步搞專業化戰略的時候，上規模，上規模，抓服務抓服務。 抓服務的時候，使質量進一步提升。抓服務的時候，使質量進一步提升。 到到98國際化戰略國際化戰略階段，一般是貼牌，海爾階段，一般是貼牌，海爾是堅持是堅持創造自主品牌創造自主品牌。 這就是海爾的發

9、展。這就是海爾的發展。 海爾的市場創新，從海爾的市場創新，從98年開始，在這之年開始，在這之前海爾的做法：前海爾的做法： 在名牌戰略階段在名牌戰略階段（84年到年到91年）：年）： 先引進創造技術的精神，后引進技術。先引進創造技術的精神，后引進技術。 這個理念的體現：第一臺引進，第二臺國產，第這個理念的體現：第一臺引進，第二臺國產，第三臺出口，第四臺境外生產。但一般的企業那個時三臺出口，第四臺境外生產。但一般的企業那個時候是引進、引進、再引進。正是這個理念的指導，候是引進、引進、再引進。正是這個理念的指導，海爾冰箱做到了第一塊金牌。海爾冰箱做到了第一塊金牌。 多元化戰略階段，就要上規模，兼并了

10、多元化戰略階段，就要上規模，兼并了18個個企業，是文化先行。如黃山電子公司，是做電視企業，是文化先行。如黃山電子公司，是做電視的，當時要面臨破產，國家重新投資以后沒有起的，當時要面臨破產，國家重新投資以后沒有起來，起來了又破產了，這個時候讓誰兼并誰都不來，起來了又破產了，這個時候讓誰兼并誰都不愿意兼并，后來找到海爾，海爾一考察，當時這愿意兼并，后來找到海爾，海爾一考察，當時這個企業的技術規模還行，特別是老總在他下臺之個企業的技術規模還行，特別是老總在他下臺之前，用所有的資金買了一個日本最先進的電視生前，用所有的資金買了一個日本最先進的電視生產線，所以就把這個企業兼并了，兼并了半年的產線，所以就

11、把這個企業兼并了，兼并了半年的時間，這個原來一年多發不了工資的企業，還是時間，這個原來一年多發不了工資的企業，還是不行，這個時候出現了一些事，有些員工到市政不行，這個時候出現了一些事，有些員工到市政府去鬧事，說海爾不行。府去鬧事，說海爾不行。 合肥市政府找到海爾，說你們這個辦法很不錯，合肥市政府找到海爾，說你們這個辦法很不錯，但要讓員工有一個接受的過程。海爾書記王安喜告但要讓員工有一個接受的過程。海爾書記王安喜告訴合肥市政府領導，說如果接受不了海爾的管理，訴合肥市政府領導，說如果接受不了海爾的管理，如果干不好，就把企業再還給你。當時有一個說法：如果干不好，就把企業再還給你。當時有一個說法：一個

12、海爾的精神不能走，還有一個孫部長不能走，一個海爾的精神不能走，還有一個孫部長不能走，那時孫部長是派到黃山電子的事業部長。海爾的管那時孫部長是派到黃山電子的事業部長。海爾的管理方法有些領導接受不了，因為有時候達不到要求，理方法有些領導接受不了，因為有時候達不到要求，就拿不了工資，所以就鬧事。這是就拿不了工資，所以就鬧事。這是多元化一開始走多元化一開始走上規模。上規模。 上規模之后，下一步就是做服務。如：上規模之后，下一步就是做服務。如： 小神童洗衣機，小神童洗衣機，普通冷柜，巴基斯坦的冰箱普通冷柜，巴基斯坦的冰箱 98年后，海爾進入國際化戰略階段，海爾的創新是年后，海爾進入國際化戰略階段，海爾的

13、創新是先先走出去，再走進去，再走上去。走出去，再走進去，再走上去。這個理念是出口創牌不是這個理念是出口創牌不是出口創匯。海爾出口創匯。海爾走出去是先難后易走出去是先難后易，先在歐美國家、東南，先在歐美國家、東南亞等國家。這就像出國留學一樣。在這個基礎上再亞等國家。這就像出國留學一樣。在這個基礎上再走進去走進去，是三位一體本土化是三位一體本土化:設計、制造、營銷設計、制造、營銷。這就跟出國留學。這就跟出國留學拿到綠卡一樣的。拿到綠卡一樣的。 海爾全球擁有海爾全球擁有30個工廠。在這個基礎上還要走上去，個工廠。在這個基礎上還要走上去，走上去就要融入主流社會走上去就要融入主流社會，海爾提出了，海爾提

14、出了三融三融：融資、融智：融資、融智、融文，融資用當地的資金上市。融智用當地的人員。融、融文，融資用當地的資金上市。融智用當地的人員。融文化，就是海爾的文化和當地的文化結合在一起。文化，就是海爾的文化和當地的文化結合在一起。 以上三個階段：以上三個階段： 從名牌戰略階段從名牌戰略階段 多元化戰略階段多元化戰略階段 國際化的戰略階段，海爾做了什么呢？國際化的戰略階段，海爾做了什么呢？實際上是實際上是做了品牌做了品牌社會化的品牌社會化的品牌。 海爾領導認為一個個品牌就像一座高高的冰山海爾領導認為一個個品牌就像一座高高的冰山露出一個腳，這個冰山的基礎是什么露出一個腳，這個冰山的基礎是什么是高素質是高

15、素質的員工。而高素質的員工怎么來的呢？是通過的員工。而高素質的員工怎么來的呢？是通過流程流程再造再造的實踐來經營員工，經營人才。的實踐來經營員工，經營人才。 海爾的流程再造海爾的流程再造 海爾海爾的流程再造從的流程再造從98年年9月月8號開始，前五年流程再造做號開始，前五年流程再造做的是組織、結構的再造，通過前五年組織的再造帶來了的是組織、結構的再造，通過前五年組織的再造帶來了三個三個方面的變化：方面的變化： 一個是流程的變化，一個是流程的變化，是金字塔式的縱向的流程，變為扁是金字塔式的縱向的流程，變為扁平化的橫向流程，大家面對市場，這是一個變化。平化的橫向流程，大家面對市場，這是一個變化。

16、一個是激勵體制的變化，一個是激勵體制的變化，過去是按崗位拿工資，現在是過去是按崗位拿工資，現在是按市場業績拿工資。過去是領導發工資，現在是個人掙工資，按市場業績拿工資。過去是領導發工資，現在是個人掙工資，這是激勵制度的變化。這是激勵制度的變化。 再一個是人際關系的變化，再一個是人際關系的變化，過去內部是員工，外部是市過去內部是員工，外部是市場，現在外部面對市場，內部也是面對市場，內部的質量要場，現在外部面對市場，內部也是面對市場，內部的質量要考慮到用戶的滿意，設計也要考慮用戶的需求，互相之間、考慮到用戶的滿意，設計也要考慮用戶的需求，互相之間、內外部之間都是市場關系，是共同面對市場。內外部之間

17、都是市場關系，是共同面對市場。這是流程再造這是流程再造帶來的三方面變化。帶來的三方面變化。 海爾的三個能力：海爾的三個能力： 既要具備，又要提升。既要具備，又要提升。 一個是成長能力一個是成長能力 第二個盈利能力第二個盈利能力 第三個運作零營運資本的能力。第三個運作零營運資本的能力。 如果把一個企業比作一個人的話，如果把一個企業比作一個人的話，成長能力成長能力就是就是這個人能夠長多么高；這個人能夠長多么高；盈利能力，盈利能力，相當人的造血功相當人的造血功能怎么樣；能怎么樣；運作資本，運作資本，就是運作流動資金的能力，就是運作流動資金的能力，這個相當于一個人的呼吸的能力，造血功能和呼吸這個相當于

18、一個人的呼吸的能力，造血功能和呼吸功能不強的話，在很長時間內難長大、長高的，而功能不強的話，在很長時間內難長大、長高的，而且會突然由于造血功能、呼吸功能不好而突然垮掉；且會突然由于造血功能、呼吸功能不好而突然垮掉；當然，盈利能力和成長能力不行的話，也能夠生活，當然，盈利能力和成長能力不行的話，也能夠生活，但就是永遠長不大。但就是永遠長不大。 海爾的三個能力海爾的三個能力 海爾的成長能力體現在海爾的規模上。海爾的成長能力體現在海爾的規模上。 海爾的盈利能力體現在與用戶雙贏的能力。海爾的盈利能力體現在與用戶雙贏的能力。 海爾的運作零營運資本的能力體現在海爾的流海爾的運作零營運資本的能力體現在海爾的

19、流 動資金零貸款方面。動資金零貸款方面。 還有企業要化解三個能力：還有企業要化解三個能力： 正確決策之后再正確決策的正確決策之后再正確決策的能力能力 把復雜問題簡化的把復雜問題簡化的能力能力，不是簡單此化，不是簡單此化 領導者戰勝自我的領導者戰勝自我的能力能力 作為領導者最難戰勝的人就是自己，領導者首作為領導者最難戰勝的人就是自己，領導者首先要超越自我，戰勝自我。贏得更多領導的支持是先要超越自我，戰勝自我。贏得更多領導的支持是超越，博得用戶的厚愛是超越，不斷形成新的思想超越，博得用戶的厚愛是超越，不斷形成新的思想是超越，凡事冷靜，泰然處之是超越。如此等等。是超越，凡事冷靜，泰然處之是超越。如此

20、等等。 核心競爭力核心競爭力市場的速度市場的速度 張瑞敏曾說企業的核心競爭力既不是人，也不是技術，張瑞敏曾說企業的核心競爭力既不是人，也不是技術，更不是企業文化，對企業來講，真正的核心競爭力來自于你的更不是企業文化，對企業來講，真正的核心競爭力來自于你的市場反應速度，能真正做到隨需應變。那么怎么做到隨需應變市場反應速度，能真正做到隨需應變。那么怎么做到隨需應變呢？最關鍵就是要整合流程。海爾生產線的工人，他每天的收呢？最關鍵就是要整合流程。海爾生產線的工人，他每天的收入，在計算機上都能查到，這個收入可不是通常想象中的生產入，在計算機上都能查到，這個收入可不是通常想象中的生產一個部件應拿十元錢，而

21、是生產這個產品，你有沒有負債，有一個部件應拿十元錢，而是生產這個產品，你有沒有負債，有沒有資產，它能夠把這個做成每個人的資產負債表，換算成這沒有資產，它能夠把這個做成每個人的資產負債表，換算成這個工人這天的工資，在計算機上隨時查閱，這樣才真正把市場個工人這天的工資，在計算機上隨時查閱，這樣才真正把市場鏈的理念落實到每個崗位身上。這也是市場反映速度鏈的理念落實到每個崗位身上。這也是市場反映速度de超越。超越。 海爾集團根據國際化發展思路，海爾集團根據國際化發展思路，對原來的事業部制的組織機構進行戰對原來的事業部制的組織機構進行戰略性調整，形成以訂單信息流為中心略性調整，形成以訂單信息流為中心的業

22、務流程的業務流程: 具體做法是把原來各事業部的財務、采購、具體做法是把原來各事業部的財務、采購、銷售業務全部分離出來，整合成商流推進部、銷售業務全部分離出來，整合成商流推進部、物流推進部，資金流推進部，實行全集團統一物流推進部，資金流推進部，實行全集團統一營銷、采購、結算營銷、采購、結算,這是海爾這是海爾市場鏈主流程。市場鏈主流程。 把集團原來的職能管理資源進行整合，形成把集團原來的職能管理資源進行整合，形成創新訂單支持流程創新訂單支持流程3R(R&D-研發、研發、HR-人力資人力資源開發、源開發、CR客戶管理客戶管理)和保證訂單實施完成的和保證訂單實施完成的基礎支持流程基礎支持流程3

23、T(TCM-全面預算、全面預算、TPM-全面設全面設備管理、備管理、TQM-全面質量管理全面質量管理)，3R和和3T支持流支持流程是集團職能中心的主體。程是集團職能中心的主體。 注冊成立獨立經營的服務公司，這是海爾注冊成立獨立經營的服務公司，這是海爾市市場鏈的支持流程；場鏈的支持流程； 海爾市場鏈有兩個非常重要的基礎，就是海爾市場鏈有兩個非常重要的基礎，就是“海爾文化海爾文化”和和“OEC”的管理法。的管理法。 整合后的集團同步業務流程中，全球的商流整合后的集團同步業務流程中，全球的商流（商流本部、海外推進本部）搭建全球的營銷網絡，（商流本部、海外推進本部）搭建全球的營銷網絡，從全球的用戶資源

24、中獲取訂單；產品本部在從全球的用戶資源中獲取訂單；產品本部在3R開發開發支持流程的支持下通過新品的研發，市場研發及提支持流程的支持下通過新品的研發，市場研發及提高服務競爭力，不斷地創造用戶新的需求，創造新高服務競爭力，不斷地創造用戶新的需求，創造新的訂單。的訂單。 產品事業部在基礎支持流程支持下將商流獲取的產品事業部在基礎支持流程支持下將商流獲取的訂單和產品本部創造的訂單執行實施，海爾流程再造訂單和產品本部創造的訂單執行實施，海爾流程再造下的制造從過去的大批量生產變為大批量定制，采用下的制造從過去的大批量生產變為大批量定制，采用CIMS(計算機集成制造系統計算機集成制造系統)輔助，實現柔性化生

25、產；輔助，實現柔性化生產；物流本部利用全球供應鏈資源搭建全球采購配送網絡；物流本部利用全球供應鏈資源搭建全球采購配送網絡；實現實現JIT訂單加速流。訂單加速流。 資金流搭建全面預算系統。這樣就形成直接面對市場的、資金流搭建全面預算系統。這樣就形成直接面對市場的、完整的物流、商流等核心流程體系和完整的物流、商流等核心流程體系和3R3R、3T3T等支持流程體系，等支持流程體系，商流、海外部從全球營銷網絡獲得的訂單形成訂單信息流，傳商流、海外部從全球營銷網絡獲得的訂單形成訂單信息流，傳遞到產品本部、事業部和物流本部，物流本部按照訂單安排采遞到產品本部、事業部和物流本部，物流本部按照訂單安排采購配送，

26、產品事業部組織安排生產；生產的產品通過物流的配購配送，產品事業部組織安排生產；生產的產品通過物流的配送系統送到用戶手中，而用戶的貸款也通過資金流依次傳遞到送系統送到用戶手中，而用戶的貸款也通過資金流依次傳遞到商流部、產品本部、物流和分供方手中，這樣就形成橫向網絡商流部、產品本部、物流和分供方手中，這樣就形成橫向網絡化的同步的業務流程。這種結構實現了企業內部和外部網絡相化的同步的業務流程。這種結構實現了企業內部和外部網絡相連，使企業形成一個開放的而不是封閉的系統。連，使企業形成一個開放的而不是封閉的系統。 海爾集團于海爾集團于2000年年3月月10日投資成立海爾電子商日投資成立海爾電子商務有限公

27、司，在家電行業率先建立企業電子商務網務有限公司，在家電行業率先建立企業電子商務網站，全面開展面對供應商的站，全面開展面對供應商的B2B業務和針對消費者業務和針對消費者個性化需求的個性化需求的B2C業務，通過電子商務采購平臺和業務，通過電子商務采購平臺和定制平臺與供應商和銷售終端建立緊密的互聯網關定制平臺與供應商和銷售終端建立緊密的互聯網關系，建立起動態企業聯盟，達到雙贏的目標，提高系，建立起動態企業聯盟，達到雙贏的目標，提高雙方的市場競爭力，在海爾搭建的電子商務平臺上，雙方的市場競爭力，在海爾搭建的電子商務平臺上，企業和供應商、消費者實現互動溝通，使信息增值。企業和供應商、消費者實現互動溝通，

28、使信息增值。 面對個人消費者，海爾可以實現全國范圍內網上銷售業面對個人消費者，海爾可以實現全國范圍內網上銷售業務。消費者可以輕點鼠標，在海爾的網站上瀏覽、選購、支務。消費者可以輕點鼠標，在海爾的網站上瀏覽、選購、支付，然后可以在家里靜候海爾快捷的配送及安裝服務。海爾付，然后可以在家里靜候海爾快捷的配送及安裝服務。海爾首先推出首先推出23種類的種類的800多個產品在網上直接銷售。各大城市多個產品在網上直接銷售。各大城市的網上訂購的用戶可以在兩天拿到自己需要的稱心如意產品的網上訂購的用戶可以在兩天拿到自己需要的稱心如意產品和零距離的全天候的星級服務。和零距離的全天候的星級服務。 在業務流程再造的基

29、礎上，海爾形成了在業務流程再造的基礎上，海爾形成了“前臺一張網、前臺一張網、后臺一條鏈后臺一條鏈”前臺的一張網是海爾客戶關系管理網站前臺的一張網是海爾客戶關系管理網站(haiercrmcom)，后臺的一條鏈是海爾的市場鏈，后臺的一條鏈是海爾的市場鏈的閉環的閉環系統，構筑了企業內部供應鏈系統、系統，構筑了企業內部供應鏈系統、ERP系統、物流配送系系統、物流配送系統，財務結算系統、客戶服務系統等流程系統，實現對客戶統，財務結算系統、客戶服務系統等流程系統，實現對客戶需求的協同服務，大大縮短對客戶需求的響應速度。需求的協同服務，大大縮短對客戶需求的響應速度。 在滿足用戶個性化需求的過程中，海爾采用在

30、滿足用戶個性化需求的過程中，海爾采用計算機輔助設計與制造計算機輔助設計與制造(CADCAM)；建立計算；建立計算機集成制造系統機集成制造系統(CIMS)。在開發決策支持系統。在開發決策支持系統(DSS)的基礎上，通過人機對話實施計劃與控制，的基礎上，通過人機對話實施計劃與控制，從物料資源規劃從物料資源規劃(MRP)發展到制造資源規劃發展到制造資源規劃(MRP一一)和企業資源規劃和企業資源規劃(ERP)還有集開發、生產還有集開發、生產和實物分銷于一體的適時生產和實物分銷于一體的適時生產(JIT)，供應鏈管理，供應鏈管理中的快速響應和柔性制造，以及通過網絡協調設計中的快速響應和柔性制造，以及通過網

31、絡協調設計與生產的并行工程等。這些新的生產方式把信息技與生產的并行工程等。這些新的生產方式把信息技術革命和管理進步融為一體。術革命和管理進步融為一體。 過去企業按照生產計劃制造產品，是大批量生產，海爾的過去企業按照生產計劃制造產品，是大批量生產，海爾的e制造制造是根據訂單進行的大批量定制。是根據訂單進行的大批量定制。 實現實現e制造需要柔性制造系統，現在海爾在全集團范圍內已經實制造需要柔性制造系統，現在海爾在全集團范圍內已經實施了施了CIMS(計算機集成制造系統計算機集成制造系統),生產線可以實現不同型號的產品生產線可以實現不同型號的產品的混流生產。如海爾電腦建成國內首條的混流生產。如海爾電腦

32、建成國內首條FIMS柔性電腦生產線。海柔性電腦生產線。海爾電腦從接到訂單到出廠，中間的每一道工序都是在電腦系統的集爾電腦從接到訂單到出廠，中間的每一道工序都是在電腦系統的集成管理和嚴格監控之下完成的；為了使生產線的生產模式更加靈活，成管理和嚴格監控之下完成的；為了使生產線的生產模式更加靈活，海爾有針對性地開發了海爾有針對性地開發了EOS商務系統、商務系統、ERP系統、系統、DM磁盤管理系磁盤管理系統、統、PTM產品跟蹤管理系統、產品跟蹤管理系統、TM自動測試系統、自動測試系統、JIT三定配送系統三定配送系統籌六大輔助系統。正是因為采用了這種籌六大輔助系統。正是因為采用了這種FIMS柔性制造系統

33、，海爾柔性制造系統，海爾不但能夠實現單臺電腦客戶定制，還能同時生產千余種配置的電腦，不但能夠實現單臺電腦客戶定制，還能同時生產千余種配置的電腦，而且還可以實現而且還可以實現36個小時快速交貨。個小時快速交貨。 海爾的海爾的 同步工程同步工程 海爾的企業全面信息化管理是以訂單信息流為中海爾的企業全面信息化管理是以訂單信息流為中心帶動物流、資金流的運動，所以；在海爾的信息化心帶動物流、資金流的運動，所以；在海爾的信息化管理中，同步工程非常重要。管理中，同步工程非常重要。比如美國海爾銷售公司比如美國海爾銷售公司在網上下達一萬臺的訂單。訂單在網上發布的同時，在網上下達一萬臺的訂單。訂單在網上發布的同時

34、，所有的部門都可以看到，并同時準備到位。不用召開所有的部門都可以看到，并同時準備到位。不用召開會議，每個部門只要知道與訂單有關的數據；做好自會議，每個部門只要知道與訂單有關的數據；做好自己應該做的就行了。如采購部門一看訂單就會做出采己應該做的就行了。如采購部門一看訂單就會做出采購計劃，設計部門也會按訂單要求把圖紙設計好。購計劃，設計部門也會按訂單要求把圖紙設計好。 海爾電子事業部的美高美彩電也是海爾實施信息化管海爾電子事業部的美高美彩電也是海爾實施信息化管理、采用并行工程的典型案例。理、采用并行工程的典型案例。傳統的開發過程是串型傳統的開發過程是串型過程，部門之間相互隔離，工作界限分明，產品開

35、發按過程，部門之間相互隔離，工作界限分明，產品開發按階段順序進行，導致開發周期長、成本高，這個過程需階段順序進行，導致開發周期長、成本高，這個過程需要要46個月的時間。個月的時間。在產品設計方面在產品設計方面，美高美彩電通過，美高美彩電通過技術人員到市場上獲得用戶需求信息，把信息轉化為產技術人員到市場上獲得用戶需求信息，把信息轉化為產品開發概念，以網絡化，高清晰度和時尚的外觀滿足了品開發概念，以網絡化，高清晰度和時尚的外觀滿足了用戶的需求。用戶的需求。在流程設計方面，在流程設計方面，通過內部流程的再造和通過內部流程的再造和優化，整合外部的優勢資源網絡，在最短的時間內，以優化，整合外部的優勢資源網絡，在最短的時間內，以最低的成本滿足訂單需求，在設計過程中，一個零部件最低的成本滿足訂單需求，在設計過程中，一個零部件設計出來后，物流就可以組織采購，而且物流參與到設設計出來后，物流就可以組織采購，而且物流參與到設計中，提高了產品質量。計中，提高了產品質量。 海爾市場鏈再造不但增強了海爾自身的海爾市場鏈再造不但增強了海爾自身的“體質體質”，還提高了海爾整合供應鏈資源的，還提高了海爾整合供應鏈資源的能力，內部資源的整合產生出的強大的規模能力，內部資源的整合產生出的強大的規模優勢使海爾掌握與國際化供應商、