1、采購與供應鏈管理（課程代碼：3617）本試卷共5頁。滿分100分。考試時間為180分鐘。注意事項：1. 請考生在答卷前將密封線內的項目填寫清楚，同時填寫自己的座位號。2. 本試卷共分兩部分。第一部分為引導式案例分析，滿分為50分，包括一個案例及對應的兩道大題，每道大題25分，每道大題可能包括幾道小題；第二部分為開放式案例分析，要求寫一份案例分析報告，滿分50分。3. 請考生用鋼筆或圓珠筆將答案寫在直接寫在試卷上。一、引導式案例題（每題25分，共計50分）仔細閱讀并分析案例中的信息，回答第12題。H 公司采購管理H 公司簡介H 公司是一家中外合資的現代化大型包裝企業，成立于1986年，擁有從美、

2、英、德等國家引進的世界上最先進的A 型罐、B 型罐、金屬印刷和涂膜生產線，是目前國內規模最大，設備和技術最先進的制罐之一。H 公司的組織結構是典型的直線職能式，公司的最高層是董事會，下設總經理，總經理下設兩位副總經理，一位分管辦公室工作，另一位分管財務部、采購部和銷售部工作。生產部、研發部、品牌管理部、物料部（倉庫）和法務部都為總經理所直接管轄。公司的采購部門依舊從屬于或輔助于生產部門。就采購部門的內部職能而言，H 公司的采購組織仍然存在一些問題。1、 員工缺乏顧客導向的思想采購部門的員工總是從自己部門的角度出發，只考慮本部門效率的優化和業績的提高，以使其直接導致領導滿意，很少考慮使顧客滿意。

3、這樣導致的結果是不能提高整體效益和顧客滿意度。2、 官僚氛圍濃厚隨著組織規模的擴大，僵硬的指令傳遞模式和嚴格的規章制度所夠成的直線職能型組織，導致公司官僚作風蔓延，產生了僵化現象。3、 缺乏資源共享的信息平臺對公司來講，信息只存在于單個部門內部，分散在各個子系統，部門之間和子系統之間很少有信息傳遞，這樣就形成了一個一個的“信息孤島”。公司擬定的采購組織優化目標構建基于公共信息技術平臺的采購組織。公司計劃投入大量的人力、物力和財力來建立公共信息技術平臺，把各種信息在平臺上列出。各個部門可以從該平臺上獲取自己工作所需要的信息，同時也方便其他部門了解本部門工作的進度以及使用相關的資料。公司構建基于公

4、共信息技術平臺的采購組織的目的在于通過現代信息技術，理順采購流程，進而提升采購效率，使企業的采購真正納入到供應鏈管理中來。公司擬定構建的基于公共信息技術平臺的采購組織具有如下優點：避免由于與其他部門信息交流和溝通問題所造成的采購部門工作的延誤；各部門的工作同步進行，大大縮短生產周期，能使公司的效率得到提高；在信息交流方面，將供應商納入到公司信息交流的平臺中來，與供應商分享公司有關制造、開發、經營等方面的信息，使供應商可以參與到公司的實際運作中來，與供應商建立戰略合作伙伴關系，共享利益，共擔風險。采購流程H 公司的采購流程包括八個環節，相關環節及其職能包括： 核對庫存，即對設定了安全庫存量的原材

5、料或零部件，當其庫存量達到或低于下限值時，由倉庫管理員填寫“物資請購單”； 審批，即物資請購單經物料部經理審核通過后，報經總經理審批； 供應商選擇，即“物資請購單”經總經理審批后，遞交采購員，采購員從“合格供應商名單”中選擇2家以上的供應商，進行價格比較和全方位權衡； 擬定采購合同，即選擇合適的供應商，擬定“買賣合同”； 訂單審批，即經采購經理審核、副經理審批后，下達采購訂單； 填寫采購訂單，采購員填寫“采購訂單”，確定訂單物料的數量、單價、計劃到貨期等，采購訂單上應注明年度合同編號，以便財務部審查備案，采購訂單經采購部門經理審核、公司副經理審批后，傳真給供應商，由采購員通過電話或電子郵件等方

6、式與供應商進行確認，并將確認結果記錄在“采購訂單”的確認欄處，以保證采購訂單得以順利執行； 合同跟蹤歸檔，即采購員負責實時跟蹤采購物料的到貨情況，采購員需將月度、年度所負責原材料或零部件品目的采購訂單加以匯總和歸檔，以備年度審核用； 貨物入庫，即倉庫人員根據原材料進出管理規程辦理入庫手續。公司原材料采購流程似乎比較科學和合理，但仍然存在若干問題，包括：每次采購都要經過同樣的手續，造成資源浪費；每次采購的價格都只能隨行就市，失去了大規模采購所帶來的數量折扣等價格優惠；由于采購不及時，只能采取保留一定安全存貨的應對措施，占用了企業大量的營運資金。公司擬定的原材料采購流程優化H 公司計劃以供應鏈理論

7、、VMI 的基本思想為依據來進行原材料采購流程的優化再造。H 公司認為原材料采購流程優化的重要目標是選擇戰略供應商，于其建立良好的供應鏈合作關系，為實施VMI 奠定基礎。有鑒于此，H 公司計劃采取與供應商結成長期戰略合作伙伴的策略，通過供應商擇優機制，由采購部、財務部、生產部和品牌管理部等部門的代表人員組成供應商評估小組，對供應商的產品質量、生產能力、企業信譽、戰略目標和持續發展能力等指標進行綜合評估，從中擇優，然后與供應商簽訂長期合同。制定了供應商長期戰略合作伙伴策略后，公司擬定實施如下的原材料采購流程再造環節： 由采購部與供應商簽訂長期合同； 供應商根據H 公司物料部（倉庫）的實時狀況及時

8、補充庫存； 生產部填寫領料單，從物料部（倉庫）中領取原材料進行生產； 財務部定期與供應商進行結算。H 公司認為，再造后的原材料采購流程具有如下優點： 不需要人工對庫存水平進行實時監測，計算機代替了紙張單據并簡化了訂貨手續，因此，管理成本得以大幅度降低； 減少了安全庫存水平和過時存貨，加速了庫存周轉，從而加速現金流轉，客觀上增加了流動資金； VMI 縮短了供貨提前期，同時也減少了掛牌銷售而倉庫實際缺貨的現象。此外，公司認為，要保證再造后的原材料采購流程順利運行，必須從現代信息技術著手，通過各種信息系統和合作協議來實現供應鏈的有效運行，提高供應鏈運營效率，節省運營成本。公司擬定的各種信息系統和合作

9、協議如下： 建立情報信息系統要有效的管理庫存，使供應商能夠實時獲得庫存的有關信息，H 公司需要建立情報信息系統。把由H 公司進行的需求預測與分析功能集成到供應商的系統中去，使供應商能夠掌握庫存變化的詳細情況。 建立供應網絡管理系統H 公司要很好地管理庫存，必須建立起完善的供應網絡管理系統，保證自己產品的需求信息和物流暢通。要求供應商必須保證自己產品條碼的可讀性和唯一性，并解決產品分類、編碼的標準化問題，同時要解決商品存儲運輸過程中的識別問題。 協商與擬定供應商與H 公司的合作框架協議H 公司與供應商一起通過協商，確定訂單處理的業務流程以及庫存控制的有關參數，如再訂貨點、最低庫存水平等，并選擇庫

10、存信息的傳遞方式。在擬定了采購組織和采購流程優化目標和具體過程后，H 公司決定集中人力、財力和物力來加以實施，其實施前景令人期待。（案例中的信息純屬虛構，僅作考試用途。如有雷同，純屬巧合。）問題：1. （1）結合案例，分析企業的采購效應有哪些？（10分）（2）結合案例，分析H 公司優化采購需要借助哪些信息技術？這種技術進步對于H 公司的采購管理會產生什么樣的影響？（15分）2. （1）結合案例，分析采購管理過程包括哪些環節？（10分）（2）結合案例，闡述什么是VMI ？請你從VMI 實施的基本要求、目的、步驟等方面評價H公司的VMI 規劃。（15分）二、開放式案例共計50分仔細閱讀案例，根據問

11、題要求寫一份案例分析報告。M 公司的供應鏈管理M 公司簡介上世紀八十年代末，M 公司創立了第一家以經營各類家用電器為主的不足一百平米的小店。九十年代家電流通業務開始突破傳統的供銷模式，脫離中間商，與廠家直接接觸，創立包銷制。1992年M 公司開展連鎖經營，以后繼續調整經營戰略，由先前的單純經營進口商品轉向國產、合資品牌家電。1998年該公司開始進軍全國市場，到2005年已經全面完成了在國內一線城市銷售網點的目標，將重點準想八二、三線城市。M 公司供應鏈管理現狀M 公司的營銷模式從供應鏈的角度看來，M 公司的供應鏈系統可以簡單的分為采購、配送、銷售三部分，在這三部分中，產品銷售構成了M 公司的核

12、心競爭能力，M 公司的經營理念是薄利多銷，質優低價，服務見長，依托連鎖經營搭建強大的銷售網絡。憑借強大的銷售渠道網絡和較大的市場份額，和生產廠家合作，創立了承諾經銷這種新型供銷模型，以大規模集團采購來降低采購成本，增強采購能力，支撐銷售，保障利潤。M 公司的配送管理M 公司并沒有設立物流部，而是將物流職能分解，各部室各司其職，協調運作，共保證M 公司的正常運轉，配送中心由各部分直接管理，完成貨物儲存、保管、配進等工作。M 公司門店業務負責人每天上班的第一件事是填寫要貨通知單，傳真到“大庫”（配送中心）。中午時分，所需商品便能運到門店，進入門店所附的“小庫”。一般門店每天都要從大庫調貨，多的時候

13、一天掉七八趟。大庫、小庫構成了M 公司全國連鎖體系物流系統的樞紐。 M 公司對社會物流資源的調整管理M 公司目前擁有自己的物流配送設施外，已經開始嘗試借助社會配進資源，比如租用郵政系統的車連運輸。給顧客送貨上門的車輛，M 公司眼下采用的也是招募制或合作制。 M 公司的供應鏈信息網絡化。M 公司已經開始了企業內部信息網絡化系統的建設。各地區電腦系統的建立改變了現在依靠傳真、電話的手工數據傳遞模式，實行電子數據交換，各配遙中心，各門店的進出口或一目了然，10分鐘就可以更新一次數據，是物流運作更加高效準確。M 公司還將創建網上商城，進軍電子商務。消費者只要選定了合適的款式和價格，通過網絡支付就可以買

14、到滿意的產品。網上銷售的最大那題就是銷售渠道和實物配送問題，而這正是M 公司優勢所在。M 公司在全國有近80多家連鎖商城，擁有強大的配送系統，這就使一般網上商城所面臨的物流、配送等難題迎刃而解。M 公司的采購管理（1）集中采購。集中采購是M 公司采購特色之一。由于M 公司在全國有近千家店面，采用集中采購能擴大采購量，提高議價能力。其次，公司采用集中采購戰略，只需在總部建立一套采購隊伍，而不必要在各門店再建立專門的采購隊伍，從而使得采購費用得到有效的降低。最后，M 公司總部將各個地區各個門店的采購需求匯集起來，統一向各個廠商下訂單。供應商接訂單要求將商品統一送到M 公司的物流中心，便于M 公司的

15、物流中心進行統一的配送。（2）包銷定制，包銷定制是M 公司采購最主要的方式。早在上世紀90年代初，M 公司就率先在中國提出甩開中間商，與廠家直接接觸，搞包銷制，M 公司會買斷廠家某些型號的商品。給廠家承諾的一定的銷量，同時廠家也會同意以較低的價格想M 公司發貨。（3）招標采購。M 公司推出的招標采購突破了原有的模式，是終端零售商參與到生產環節上來。早在2004年時，M 公司就向國內的各大彩電廠家發出了一份采購招標書，向國內的彩電采購6000臺彩電，涉及3款俏俏機型，總標達到1000萬元。由于許多廠家都想獲得這個數目巨大訂單，M 公司最終完成了這次招標采購。（4）采購流程控制也是M 公司采購的重

16、要組成部分。首先在選擇品牌知名度，質量有保障的廠商，而且會對供應商的工廠情況進行調查，最終形成對供應商的調查報告，再決定是否引進這個品牌的商品。其次從顧客定位上，M 公司以中低消費者為主，高端消費者為輔，這樣就吸引了不同檔次的產品。最后廠商有良好的服務也是M 公司控制采購的重要因素。只有售后服務好的廠商才會有機會與其簽訂采購合同，進行采購。供應商合作與供應商合作的時候，M 公司主要有兩種模式，這兩種模式也曾為M 公司的快速擴張帶來資金支持。第一種拜年時M 公司的類金融模式，由于具備強大的議價能力，M 公司可以在與供應商合作時取得主動優勢，但是M 公司在與供應商簽訂采購合同后，卻拖延上游供應商的

17、貨款，有時這種貨款拖延時間長達6個月，而在這期間m 公司通過出售產品會在其賬面上出現大量的現金流。M 公司利用這些現金流可以進行店面擴張。這種做法類于銀行，講眾多供應商的貸款聚集到自己手中，并通過滾動的方式進行使用，因此叫做類金融模式。第二種是在與供應商進行合作時采用的非主營業務收入，M 公司經營的的一個主要特點就是低價，通過低廉的價格吸引消費者，從而擴大銷售規模，但是M 公司的低價多帶來的損失，卻大部分轉嫁給了生產電器的供應商，向供應商收取名目發表多的費用，例如：促銷費用，產品進場費、廣告費，展臺費上架費等，這些收入給M 公司帶來了巨大的非主營業務收入，使得M 公司的非主營業務收入的增長率大

18、于主營業務收入的增長率。M 公司就是依靠這些數額巨大的非主營業務收入進一步擴張，M 公司在擴張以后仍然以用這種模式來獲取低價，大大傷害了與其供應商的關系。此外，M 公司并沒有主動幫助其供應商進行管理上改善，與供應商的接觸一般也只限于點對點的接觸。2004年M 公司對L 公司空調進行單方面降價銷售，而這一舉動并沒有事先得到L 公司方面的應允，L 公司認為M 公司擅自大幅度降價破壞了起長期穩定，統一的市場價格體系，故要求M 公司停止低一切自銷行為。而M 公司方面卻繼續堅持銷售。隨后L 公司決定停止向m 公司供貨。而M 公司總部也想起全國各分部發出了把L 清場，清庫存的風殺命令，最后雙方不歡而散。M 公司實行集中采購制度政策，向供應商下大批量的定單，以此獲得較低的進價。雖然M 公司也開始通過與供應商傳輸銷售、庫存信息來參與某些供應商的生產，并成為眾多知名電器供應商資源共享、互助互利的利益同盟，但是，由于M 公司于很多供應商在信息共享方面做得還有欠缺，再上M 公司的其他供應商并不具備與M 公司建立信息關系共享系統的能力，因此，在與供應商建立合作伙伴關系方面