1、病人流程和診斷流程 標準的病人流一般會被描述成類似以下的樣子 但是實際中可能更偏向下面這樣子 銷售同事可能會說“這圖每次大會市場部都會講，不過沒有什么用。”另一方面，還會經常聽到一句“市場部的策略在我們這里不靈，怎么辦？”我想可能容易出問題的地方就是這里。先舉一個案例，比如我曾接手一個激素類產品，產品上市幾年了，市場部把產品策略做完了，目標病人群也定了，銷售也是在嚴格執行，盡量說服醫生按照我們提供的方案去使用。然而從銷量看是波動狀的。因為使用的患者如果某個階段臨床結果好，醫生會繼續用，但是用著用著效果又不好了，于是醫生就中止了治療。反應在銷量上就是波動性的。記得又一次出了問

2、題，醫生停用了產品，于是銷售拉著主管去拜訪，不行又拉著RPM去拜訪，還不行拉著PM，大區經理去拜訪。能出動的都去了。結果沒有變化。作為銷售的第一反應是什么？會不會懷疑有競品與客戶私下有新的合作？會不會考慮趕緊投入資源安撫客戶？在其他醫院也陸續出現了類似的結果。我想這不是偶然現象了。我的直覺告訴我，停藥是處方信心問題。處方信心缺失是因為治療失敗，但是治療失敗和我們推薦方案之間有沒有直接聯系，值得商討。我們知道，醫生的診療過程其實很細致。完全有可能比市場部講解的流程更細致。從診療流程上看，我們應該先搞清楚在整個治療過程中，醫生會根據治療進展分哪些階段，判斷每個階段治療達標的可參考的指標有哪些？（到

3、了什么時間會血液激素水平如何？）時間指標？（第幾天去做判斷？）出現意外后的下一步怎么辦？于是在征得醫生同意情況下，我們學著去看病歷，在共同分析病例的過程讓醫生自己發現治療失敗與我們產品沒有必然關系。因為這里面的影響因素很多。事后，我們區域開展了銷售人員的病例研討培訓，邀請醫學部給我們培訓，還請醫生給我們培訓看病。當大家開始思考和意識到這些后，再也沒有出現過類似之前的案例了。倒不是治療失敗沒有了，而是銷售同事學會獨立分析應對了。當我們的醫生因為接受一種新的治療方案的時候，請不要讓他們承擔心理上的風險。你得和他們一起去分析，這是一種寶貴的成長。即便我們熟記“如何回應反對異議”，這僅僅是一種技巧。技

4、巧不會培養信任，“和你在一起”才會。這個案例中，出現這樣的個案，分析過程從診治流程展開。這個流程是地區市場的特例，很難出現在中央市場部的診治流程中，你說，問題是出在市場部不支持你工作呢？問題還是咱們自己不懂呢。你說我不懂這個到底怎么畫，怎么辦？很簡單，我有同事做產科產品。為了搞明白，她們在產科穿起白大褂當了一天“實習醫生”。 如果我也當不了“實習醫生”我怎么辦呢？那就當自己是病人去醫院走一遍吧，從分診開始，假使什么樣的病，掛號時候會遇到什么？比如你是一個拉肚子的小孩子的父母，到醫院會看到什么？“有發熱的量體溫，超過XX度請去發熱門診”。即便不發熱，有的醫院也會說“有腹瀉癥狀的請到XX

5、去化驗，帶化驗結果到門診”。細心的護士甚至會在分診臺貼上分診流程圖。甚至沒有見到醫生前拿著化驗單問護士，有的護士長懂化驗單，能告訴你大概有什么可能。至此從進入醫院到你站到醫生門口，你就知道大概會經歷什么，如果你去的時間不同，病人量，病人及家屬的焦慮程度也不同，在化驗，排隊，拿藥，繳費過程中的各種方便和不方便的地方都會出現。這就是“患者心路歷程”。你可以把這個流程一直走下去，或者觀察病人一直走下去直到離開醫院。你會發現很多很多的問題。我們曾經有個產品，安全性很好，但是療效未必比競品好。安全性好是因為這個是一個特異性受體拮抗的藥物，不會有全身性反應。這個賣點在住院部很難推，住院部是看療效的地方。我

6、們有家核心醫院是區域轉診中心，就是地方基層醫院看不好的病人會轉診過來。轉診時候是要二次診斷的。這時候的病人一般在上一級醫療機構接受過治療，用的藥物如果有全身性反應會干擾醫生的二次診斷。而特異性受體拮抗藥物不會。所以，我們到急診去講這個故事，從病人和醫生的診斷治療需求去講這個，很容易就獲得認同了。 如果我沒有機會跑醫院，我是醫學或者偏市場又怎么辦？我沒有那么多時間泡在醫院一點點去看怎么辦。那么從文獻綜述，微信科普文章，教材建立基礎的理論框架。比如“xx的診斷治療思路”“XX的治療價值和臨床意義”“XX專家共識”“XX指南”。需要反復研究，在大腦里建立初步的框架，比如常見的文獻中報道的臨

7、床診治流程圖，其實很少有醫生會照著這種流程圖去看病。你需要修改加工。然后在臨床拜訪的過程中拿出自己的圖去問一下，您看我理解得對不對？這不過是提供了一個可供討論的平臺而已。資料與臨床之間發生各種鏈接的過程是一個梳理的過程。然后再修改，次數多了，會逐漸接近真實。因為病人是個體化的。這種個體化貫穿了銷售的始終。你可以按各大公司培訓的“處方銷售的醫生接納過程”的幾個階段把自己的路徑進行歸納。一般當分析進入評估/診斷階段開始做以下考慮。如果你的產品診斷識別患者是個問題，可能需要更加提前考慮。在某個特定的階段只有那么幾條可行的推廣方式。如果診療的階段性定義非常清楚，那么制定階段性目標也會更清楚。比如，我曾

8、經接手一個產品，和競品相比在一個關鍵性指標上臨床結局未有顯著性差異。換言之，醫生憑什么用你的產品。大家可能習慣了一種思維，我的產品一定要比競品好才行。但是如果沒有呢？當時公司推薦的方案是和競品按照同等劑量等比例替換。這種結果一般只有2種。要么有效，要么無效。觀察一段時間，我理解所謂同比例等劑量替換是基于療效確認后的品牌選擇階段。療效還沒有過關，仍舊是治療選擇甚至處于“評估”階段，這種階段只解決一件事情，處方信心。事情變得簡單了，既然證明不了好，能不能證明不比對手壞呢？結果就是把單獨使用改成聯合用藥。處方信心就順利的度過了。（當然這不是嚴格醫學統計上的結果，更像一個推廣的技巧）。再比如，一個賣了

9、10年以上的產品，你作為新人去臨床的推廣的時候一定就是“品牌選擇”嗎？真不一定。如果是沒有處方經驗的客戶，比如以前都是主任用但是新晉升的主治沒有用過呢？對于主治而言，是按照“品牌選擇”推薦呢?還是按照“方案選擇”開始推薦呢？甚至更早“評估”開始。那么意味著你要帶上合適的資料去講故事。這個過程中，觀念塑造又建立在“處方觀念判斷”中對驅動因素障礙因素的潛意識標記和識別上。脫離區域市場，從更高的角度考慮，如果對判定不甚敏感，那么需要累計大量的文獻作為基礎。因為你看得越多才會形成更寬泛的知識面，才不會盲目的因為某幾個專業人士講述以及某幾篇高價值的文獻而覺得自己找到了答案。因為，這不是基于事實的推演。令

10、人遺憾的是，大多數人仍然認為這只是工具，而沒有敬畏之心。人對工具是僅僅認為是工具，與把工具作為真實的信仰，人的心力投入會完全不同。 培養你的觀察力，很久以前我注意到有個醫生值門診的時候，找他的患者特別多，即便是隔壁醫生有空，患者也要找他。是這個醫生和藹可親么？不是，因為患者找他完全是因為某一類疾病。這種病別人不會看么？會看，但是方法不同。為什么？因為當時這種病共識和指南中并沒有定義。后來，這個疾病被定義了。治療的方案相當接近當初那個醫生的治療方法。我想說的，答案往往顯而易見，但是人們總是視而不見。當初我匯報這個案例時候，市場部說，這是超適應癥的。是的，確實是。但是并不妨礙對“患者為中心”的診療的理解。（我不是鼓勵大家去超適應癥推廣，我只是說觀察和思考。） 有時候，我們確實受制于各種各樣的限制，非常困惑。但是我們從事的是和疾病相關的事業，我們需要有追求認知行業的心。認知并非完全是為了銷量，而是“和你在一起”。和病人，和醫生在一起。這本來就應該是一份高尚，被尊重的職業。 總結一下，第一是觀察，觀察并非簡單記錄，而是把自己也放到特定情境去思考，在那樣的情景下你怎么辦，才能把在大腦