1、淺議我國資源型企業跨國并購    摘要：我國資源型企業的跨國并購在跨國并購中占有相當大的比例，但并購的成功率和并購的結果并不盡如人意。本文從我國資源型企業跨國并購的特點出發，總結了在以前并購中出現的問題，并提出了相應的對策。    關鍵詞：資源型企業 跨國并購 整合     一、前言從19世紀末至今，世界經歷了五次明顯的并購浪潮。第五次并購浪潮開始于20世紀90年代，隨著經濟全球化發展，跨國并購成為國際投資的主要方式，也成為此次并購浪潮的顯著特點。在此次并購浪潮中，并購資金的

2、產業流向從金融、電信等傳統行業向資源型行業轉移，使得石油、天然氣和鋼鐵成為最熱門的并購行業之一。我國自1993年成為純石油進口國以來，進口量逐年增加。2010年石油凈進口量達到14500萬噸，依存度為42.6%；同年鐵礦石的依存度為63%。為了解決這些問題，我國企業開始實施“走出去”戰略，積極參與到跨國并購之中。縱觀這些跨國并購，資源型企業的跨國并購占了很大的比例，但并購的結果并不盡如人意。因此，如何科學決策資源型企業跨國并購，提高并購成功率，是一個迫切需要研究的課題。二、我國資源型企業跨國并購的特點1、并購主體以大中型國有企業為主。據不完全統計，2001年以來我國企業大規模跨國并購為82起，

3、其中資源型企業的跨國并購為18起，所占比例為22%。而這18起的并購主體幾乎全部是中石油、中石化、中海油等大中型國有企業。2、以收購部分股權為主。我國資源型企業跨國并購的案例中，獲得100%股權的較少，多數為并購部分股權。原因可能是資源類收購涉及到能源安全，因此國外對此類收購有相當多的限制。3、并購形式主要為橫向一體化。我國資源型企業跨國并購的主要形式為橫向并購，還沒有出現真正的混合并購。4、并購規模與金額逐年增大。從這些年的并購案例來看，我國資源型企業跨國并購的規模不斷擴大，并購的金額也從幾億美元上升到十幾億甚至是上百億。三、我國資源型企業跨國并購所存在的問題1、政府管理和服務職能不到位這些

4、年我國資源型企業在跨國并購中扮演著越來越重要的角色，政府也意識到了這一點，但對國外投資管理分散，缺乏過程監督和效益評價，同時相應的信息平臺匱乏，與跨國并購相關的法律制度和經濟政策也很不完善，相關的審批過程繁瑣，這些都不利于資源型企業進行跨國并購。2、東道國的政治阻力日益增長由于資源涉及到國家能源安全，而且我國的并購主體多為大中型國有企業，因此在進行并購時，容易招來東道主的政治阻力。如五礦在收購諾蘭達的過程中，加拿大各媒體及保守黨都提出了反對意見，這些交織在一起，形成了巨大的政治阻力，在五礦的收購失敗中扮演了重要角色；中海油收購優尼科的過程中，也是受到了美國朝野的壓力，最終導致并購失敗。3、并購

5、支付方式單一企業參與跨國并購時支付的方式是多種多樣的，可以是現金支付、股票支付或綜合證券支付等。然而我國資源型企業跨國并購的支付方式主要是現金支付，如中石油、中海油對海外資產的上億美元的并購都是全部以現金進行。相比之下西方國家在跨國并購的支付方式上更為靈活。不過從最近出現的幾起并購來看，我國企業對外并購的支付方式有所創新，但仍以現金支付為主。4、專業人才匱乏，工會矛盾日益突出，整合能力差與國際上的跨國公司相比，我國企業跨國經驗缺乏，加上長期在我國文化背景下工作，導致在人員素質上短時期內難以適應跨國經營的要求，思維方式也不大一樣，從而出現外派人員的“水土不服”。另一方面，由于我國工會模式與其他國

6、家不同，同時在我國工會的職能也相對薄弱，這些都導致企業在并購后對東道國的工會認識不足，從而使得并購沒有達到預期效果。以首鋼為例，1992年首鋼以1.18億美元并購秘魯鐵礦公司，由于并購后經營不景氣，工人罷工不斷，為此中方管理層開除了礦區的工會領袖，結果導致更大規模的罷工。直至2006年，仍常因工人罷工而停產。這些都突顯出我國資源型企業在對并購后資源的整合上，并沒有根據文化和制度的差異來制定有效的整合計劃，這些都使得并購后困難重重，并最終導致并購的失敗。四、相應的對策1、政府應轉變職能作為政府，理應為本國企業進行跨國并購提供便利。我國政府應進一步轉變職能，提高管理和服務水平，出臺和規范跨國投資的

7、相關法律法規。從宏觀上加強對資源型企業的協調、引導和監督，改革繁瑣的審批程序，同時要建立相應的信息服務平臺，維護良好的商業環境，為資源型企業跨國并購的開展提供便利。2、企業應采取多種渠道增強與東道國政府的溝通由于我們資源型企業進行跨國并購主體及并購類別的特殊性，極易在并購中招致東道國政治上的阻力。為了解決這個問題，企業應盡可能采取多種渠道增強與目標公司所在國政府的溝通。比如利用外交渠道、兩國的民間組織或有影響力的政治人物牽線搭橋等，取得東道國政府的理解和支持，并盡可能從當地政府的經濟與社會發展出發，從而減少來自東道國政治上的阻力。3、并購支付方式應多元化隨著跨國并購的不斷發展，跨國并購的支付手

8、段也呈現出多元化。從經濟學角度分析現金支付對跨國并購也有一定的影響。為此，我國資源型企業應積極借鑒西方國家參與跨國并購時的支付方式，根據自身和并購的實際情況綜合利用現金支付、股票支付和綜合證券支付等支付方式，從而獲得良好的收益。4、企業應注重人才培養，并恰當的處理工會問題，做好整合計劃人才是企業的核心，而整合是企業并購中最重要的一個環節。不同的國家有不同的文化背景、制度和觀念，這些對跨國并購都是挑戰。因此資源型企業在進行跨國并購時，要先培養人才，并熟悉當地的工會情況，做好并購后的整合計劃。從理論上來說，整合計劃包括戰略整合、制度整合、市場整合、文化整合、人力整合和信息整合等內容。這些計劃的制定一方面需要并購前的細心規劃，另一方面也離不開與并購目標企業之間有效