1、.4P理論在ZARA營銷策略中的運用分析.張楊杰（20074507）黨中陽（20074508）韓鳴 （20074509）韓曉鑫（20074510）胡金梅（20074511）前言：4P營銷策略是美國營銷學學者麥卡錫教授在20世紀的60年代提出，包括產品（Product）、定價（Price）、渠道（Place）和促銷組合（Promotion）。他認為一次成功和完整的市場營銷活動，意味著以適當的產品、適當的價格、適當的渠道和適當的傳播促銷推廣手段，將適當的產品和服務投放到特定市場的行為。其中：Product（產品的組合）主要包括產品的實體、服務、品牌、包裝。它是指企業提供給目標市場的貨物、服務的集合

2、, 包括產品的效用、質量、外觀、式樣、品牌、包裝和規格, 還包括服務和保證等因素。Price（定價的組合）, 主要包括基本價格、折扣價格、付款時間、借貸條件等。它是指企業出售產品所追求的經濟回報。Place（渠道）通常稱為分銷的組合, 它主要包括分銷渠道、儲存設施、運輸設施、存貨控制, 它代表企業為使其產品進入和達到目標市場所組織, 實施的各種活動, 包括途徑、環節、場所、倉儲和運輸等。Promotion（促銷組合）是指企業利用各種信息載體與目標市場進行溝通的傳播活動, 包括廣告、人員推銷、營業推廣與公共關系等等。本文對著名服裝品牌ZARA的營銷模式進行了分析，以4P理論觀點角度審視ZARA的

3、營銷模式，找出4P理論在ZARA營銷獲得巨大成功的基礎上的應用。1. 極速發展的ZARA公司西班牙知名服裝品牌ZARA屬于在全球排名第一的服裝零售商Inditex公司旗下的品牌，該公司在全球擁有近2700家分店，其中 ZARA是Inditex公司9個品牌中最著名的旗艦品牌，被認為是歐洲最具研究價值的品牌。ZARA已在全球57個國家和地區擁有分店，并且每年都以70家左右的速度增長。盡管ZARA連鎖店只占Inditex公司所有分店數的二分之一，但其銷售額卻占到了公司總銷售額的75左右。Inditex公司在2007年ZARA在全球營業額已達70億歐元，市值則高達311歐元。連續超過H&M，G

4、AP 成為世界上最大的服裝零售商。 ZARA的成功在于其獨特的市場定位和營銷策略。ZARA把奢華多變的時尚、品質與大眾平價結合在一起，重新定義了時裝的概念，實現了像賣漢堡一樣販賣“時裝”。ZARA在高檔時裝與流行服飾之間獨辟蹊徑：既摒棄了工業化生產服裝的傳統思路，也沒有選擇涉足奢侈品牌，而是讓T型臺上展示的華服，成為人們“買得起的時尚”。因此ZARA也被稱為“全球最具創意也最具破壞力的零售店家”。2. ZARA營銷模式中的4P應用2.1 product（產品）4p理論主要以生產為導向，以產品訴求為首要出發點，而ZARA獨特的產品開發模式做到了這一點。ZARA用3000萬美元重組其信息系統；通過

5、收購，將1200家生產企業變為自己的戰略聯盟；招募了480人的龐大的設計師隊伍，這些設計師的一個別名應叫“抄版員”；同時在巴黎、米蘭、紐約等時裝時尚發布地建立了完備的時尚情報站。通過這樣的戰略部署，全球任何一個地方最時尚的時裝款式出來，她都可以在五天內生產出產品，推向市場，并且可以在競爭對手推出同樣款式的五天內，把所有的同類產品全部下架。這保證了ZARA喝到的永遠是“頭啖湯”，永遠可以引領時尚潮流。ZARA的戰略要求公司在全年中不斷地推出大量各種各樣的新產品。ZARA公司高級經理Diaz認為公司經營的是“時裝”，不是傳統賣衣服的。顧客購買是因為他們喜歡“時裝”，而不是喜歡ZARA公司。對于顧客

6、來說，ZARA公司的連鎖店意味著，他們可以在那里找到最新的、限量供應的“時裝”。在某種程度上，由于公司經營的是“時裝”(但價格卻不高)的形象，連鎖店的存貨水平非常低，通常每種款式只有幾件，換句話說這幾件庫存通常都是擺在展覽的櫥窗里的。由于低庫存的方針，一天的銷售后經?？梢钥吹娇湛盏呢浖埽B鎖店非常依賴有序而又迅速的新產品來補充貨源。另外，ZARA建立了強大的信息整合與反饋系統，堅持從顧客的需求出發，及時對客戶的需求作出反應，從最開始就彌補了生產導向的不足，根據顧客的需求，ZARA的生產、運營管理者和設計師們聚在一起共同探討將來流行的服裝款式會是什么樣子，用什么樣的布料，大致成本以及售價等等問題

7、，并盡快形成共識。在新產品設計過程中，密切關注潮流和消費者的購買行為，收集顧客需求的信息并匯總到西班牙總部的信息庫中，為設計師設計新款式提供依據，以快速響應市場需求。ZARA對自身的品牌定位為“快速時裝”。獨特的產品策略與執行模式使ZARA得以“五個手指緊緊抓住了客戶需求”，使ZARA得以躋身世界四大時裝連鎖機構。2.2price（價格）price即根據不同的市場定位，制定不同的價格策略，產品的定價依據是產品的品牌策略，注重品牌的含金量。在服裝設計之余，參與ZARA設計的采購專家與市場專家就已經共同完成了該服裝的定價工作，這一價格當然也是參照數據庫中類似產品在市場中的價格信息來確定的。定好的價

8、格就被換算成多國的貨幣額，并與服裝的條形碼一起印于標價牌上，并在生產之初就已經附著在服裝上了。因此，新款服裝生產出來之后無需再定價和標簽，通過運輸到達世界各地的專賣店之后就可以直接放在貨價上出售。ZARA在高檔時裝與流行服飾之間另辟蹊徑，既摒棄了工業化生產服裝的傳統思路，也沒有選擇涉足奢侈品牌，而是T型臺上展示的華服，成為人們買得起的時尚。ZARA的服裝雖然分為3個系列，定位也有一定的高低差別，供應鏈的整合卻十分成功 。 在“價格”的認識方面，國內品牌企業在進行產品營銷時，總是認為“時尚”產品除本身高額的研發及生產成本外，還要附加更多的品牌價值在其中，因此，應該是也必然是“

9、高價值”產品。不過，ZARA的想法卻有所不同，他們認為再好的產品，如果不賣出去也只是占用庫房、壓滯資金的一堆廢品而已，與其待價而沽，不如趕緊產生現金，促成二次生產。有人總結ZARA是“一流的形象、二流的生產、三流的價格”：一流的形象是因為其選址、櫥窗、店面陳列和款式等，“情調”與“內涵”是成熟消費者認知品牌及產生重復購買意愿的“引路石”，而且ZARA所以ZARA從服務到陳列、從策劃到跟隨式設計策略無不按這種“潛規則”去實施和操作；二流的生產是因為它并沒有采用最頂尖品牌那樣高檔的面輔料，也遠不如中國大牌服裝企業的自動吊掛流水線等先進生產設備和高素質的熟練工人；三流的價格是因為它沒有了昂貴的設計、

10、廣告等費用、原材料成本也比較低，其產品定價只有設計師品牌服裝的1/6-1/4甚至更少。例如：ZARA新加坡專營店的女式上衣只有1926元，而同類型產品在其它品牌店要售到4060元，所以，更多的消費者只要看上一款衣服就會毫不猶豫的買下，每件服裝的消費價格不高，但多次消費后累積下來平均每位顧客在逛完該店后卻能消費在百元以上，而心里還會感覺很實惠。通過對ZARA公司運作模式的研究發現，ZARA為顧客提供“買得起的快速時裝”。在庫存的壓縮和系統的管理上，ZARA無疑是最優秀的，但是面對多變的市場，ZARA同樣回避不了打折促銷這個話題。在ZARA公司優秀的電腦管理系統里，每天都會統計一些缺碼、滯銷的產品

11、，這些產品通常被就地打折處理，以更換新品。在每年全場打折的季節，ZARA就會推出那張布滿許多放射線條的深咖啡海報，一批忠實的ZARA迷們就會知道他們購物狂樂節日的來臨2.3 Place（渠道）ZARA有著龐大的銷售網絡，她在全球50多個國家擁有2000多個銷售商店，其中有760多家ZARA專賣店，然而更重要的是，經過多年的投入和建設，ZARA建立起高技術的分銷系統，它是全球唯一的一家能夠在15天內將生產好的服裝配送到全球850多個店的時裝公司。ZARA堅持自己擁有和運營幾乎所有的連鎖店網絡的原則，同時投入大量資金建設自己的工廠(目前有22家自有工廠)和物流體系：有自己的設計師隊伍，產品全部自己

12、設計，有自己的工廠，能快速的根據需要實行生產，而在設計，生產級門店之間，一流的信息處理和整合系統和一流的物流體系作了良好的連接。公司組織不同的配送中心，這些配送中心分別屬于不同的國家。重點是這些配送中心都十分接近自己的重點銷售市場與加工協作廠商。這樣就會使自己的物流達到了快速有效。拉科魯尼亞的物流中心，訂單收到后，8個小時以內就可以裝船運走；除了在西班牙的總部物流中心，ZARA公司還在巴西、阿根廷和墨西哥建有三個小型的倉儲中心，用來應對南半球在不同季節的需求。同時，先進的配送設備也使自己各地店鋪的庫存量得到最直接的反饋。物流數據的共享使貨品的銷售量與庫存量都會直接的反映在物流當中，便于物流的調

13、配與使用。ZARA極速得令人眩暈的供應鏈由IT支撐，在ZARA的連鎖門店，IT系統已部署到每個門店，每個店自己有自己的貨單，門店經理負責查看店中的貨品銷售情況，然后根據下一周的需求向總部訂貨。總部通過互聯網把這些信息匯總，發給西班牙的工廠，以最快的速度生產和發貨。另外ZARA信息系統對分銷過程中的物流配送進行跟蹤管理。ZARA的分銷設施非常先進，運行時需要的人數非常少。大約20公里的地下傳送帶將商品從ZARA 的工廠運到位于西班牙ZARA總部的貨物配送中心。為了確保每一筆訂單準時到達它的目的地，ZARA沒有采取浪費時間的人工分檢方法而是借用了光學讀取工具，這種工具每小時能挑選并分撿超過6000

14、0件的衣服。在ZARA總部還設有雙車道的高速公路直通配送中心。由于其高快速、高效的運作，這個貨物配送中心實際上只是一個服裝的周轉地，而不是倉庫。ZARA就這樣“五個手指緊緊掌控了生產與銷售”，龐大的銷售網絡和高效率的分銷系統，是它“快速、敏捷、多品類、小規模、大終端的競爭戰略”得到了最佳的執行，得以坐上服裝業極速時尚業的頭把交椅，而這一分銷系統也被作為經典案例多方研究。2.4 Promotion（促銷） 與其他企業相比，ZARA在promotion方面具有相當的獨特性。在ZARA的品牌管理模式中，有著著名的“三不”原則，即不做廣告、不打折、不外包。沒有廣告、沒有促銷，這樣的獨特個性使消費者對此

15、品牌更加忠誠。不做廣告，ZARA每年的廣告額只占銷售額的0.3%，遠遠低于行業3%4%的平均水平。ZARA在廣告以外主要有三個溝通策略。一是通過電子郵件、顧客服務熱線等來收集顧客意見，增加顧客的反饋渠道，既節約成本又保證效率。二是ZARA運用商鋪的地理位置來宣傳自己，它在選址都選在最發達城市的最好地段：第五大道、香榭麗舍大街、中國的南京路等。并與國際頂尖品牌相鄰，無形之中就提高了自己的品牌水準。三是ZARA通過門店形象和體驗環境來打造自己的品牌，ZARA堅信“門店是最好的廣告”，在全球的700多家專營店，每家都可以稱為小型商場，裝修豪華寬敞，擁有萬余平米的面積，上萬種不同款式的服裝，使消費者能

16、夠形成“一站式”購物環境。 不打折，不促銷，在價格折扣方面，ZARA公司采用少折扣策略。因為公司的產品都是“少量、多款”，消費者如不在第一時間購買，就存在著再也買不到的風險，所以往往無法等到季末或歲末打折就會迅速購買。由于ZARA每件款式的產量少和不停推出新的策略，使顧客的購物欲望得以提升，只有少部分產品會囤積起來，故貨品大多都能以正價賣出。一般，ZARA最多只有不超過18的服裝不太符合消費者的口味，需要打折銷售，這只有行業平均水平35的一半。而且在一年之中ZARA也只有一年內有兩個明確的時段內進行有限的降價銷售，與業內普遍采用的連續性降價方法絕不相同，因此它的折扣促銷的成本大大降低。而且專賣

17、店每周根據銷售情況下訂單兩次，這就減少了需要打折處理存貨的機率，以H&M經營狀況最好的2001年為例，GAP打折商品為14，H&M為13，而ZARA只有7。有限的貨品加強了顧客對于ZARA的新鮮感，每年消費者平均光顧其商店17次，而行業平均水平僅為34次。 不外包，當同行們爭先恐后采取外包策略時，ZARA卻幾乎把一半的采購和生產牢牢抓住不放。Inditex在巴塞羅納有自有的布料公司Comditel，其中Comditel所產的89的布料都供應給ZARA，這樣不但可以加快ZARA的采購速度，還可以配合ZARA彈性生產所需要的靈活性。3. “它山之石 可以攻玉”  工業經濟時代造就了諸多歷史長達百年之久的品牌，但隨著客戶經濟時代的到來，這些全球品牌漸顯疲態，在新生代品牌的凌厲攻勢下甚至顯得有些無所適從。ZARA歷史不過30余年，在高檔奢侈品牌扎堆的時尚服飾行業脫穎而出，連一些頂級品牌都要放下高貴的身架研究ZARA，GUCCI集團總裁羅伯特.波萊(Robert Polet)就要求其公司主管密切觀察并且學習ZARA。ZARA消費者導向品牌模式的成功從某種程度上預示著品牌世界的一場變革，這對中國企業塑造全球品牌無疑是一次良好的契機。 &