1、 摘 要 在后金融危機(jī)時(shí)代的背景下,大型企業(yè)應(yīng)該如何確保資金鏈的連續(xù)暢通,避免企業(yè)陷入資金短缺甚至斷流的危險(xiǎn)境地呢?財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的中心,資金管理是財(cái)務(wù)管理的中心。資金集中管理作為大型企業(yè)財(cái)務(wù)管理和控制的重要手段,對(duì)于企業(yè)挖掘內(nèi)部潛力、優(yōu)化資源配置和防范風(fēng)險(xiǎn)、增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、保障自身的生存和發(fā)展,起到至關(guān)重要的作用。 資金集中管理可以使企業(yè)在進(jìn)行財(cái)務(wù)決策時(shí)注重整體效益,提高企業(yè)資金配置的效率,充分利用各下屬公司的閑置資金,有利于減少企業(yè)整體對(duì)外融資額,節(jié)約利息支出,同時(shí),還能夠獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效益。加強(qiáng)企業(yè)資金集中管理是充分利用企業(yè)自身資源,通過(guò)提升管理水平,增強(qiáng)整體實(shí)力的有效途徑。 資金集

2、中管理是近年來(lái)國(guó)際大型企業(yè)提升自身競(jìng)爭(zhēng)力、提高效益的主要做法。在世界 500強(qiáng)的跨國(guó)公司中,實(shí)現(xiàn)資金集中管理已達(dá) 80%左右。 近年來(lái),我國(guó)一些企業(yè)集團(tuán)在實(shí)踐中開(kāi)始起步實(shí)施資金集中管理,并逐步形成了適合自己特色的運(yùn)作模式,但在理論研究和方法體系方面的專(zhuān)題研究還比較少,本論文研究主要是以中國(guó)石油天然氣股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“中國(guó)石油”)為例,研究大型企業(yè)科學(xué)、有效的資金集中管理模式。 中國(guó)石油是 1999年在中國(guó)石油集團(tuán)公司重組改制的基礎(chǔ)上成立的,在中國(guó)石油重組改制前,已經(jīng)通過(guò)資金預(yù)算、資金結(jié)算中心、管道結(jié)算、財(cái)務(wù)公司、貨款封閉結(jié)算等模式初步進(jìn)行資金集中管理,這些措施的實(shí)行,為現(xiàn)行資金集中管理提

3、供了實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、奠定了現(xiàn)行資金集中管理基礎(chǔ)。 中國(guó)石油成立后,按照公司整體發(fā)展要求,在資金管理方面進(jìn)行了不斷探索和實(shí)踐,經(jīng)多十多年的發(fā)展,中國(guó)石油資金管理理念、模式和做法日趨完善,已建立起一套覆蓋境內(nèi)外、全資和控股公司的高效集中的資金管理體系。 中國(guó)石油資金集中管理的理念是高度的集約化,充分發(fā)揮資金的規(guī)模效應(yīng),保持企業(yè)現(xiàn)金流在嚴(yán)格監(jiān)控下的均衡有效,在制度上明確總部與地區(qū)公司直接對(duì)口管理的垂直、扁平化管理方式,嚴(yán)格劃分各級(jí)次的職責(zé)權(quán)限,強(qiáng)調(diào)總部資源調(diào)配的權(quán)威性,采取高度的集中化和完全的收支兩條線,實(shí)現(xiàn)資金來(lái)源、使用、去向的統(tǒng)一籌劃、統(tǒng)一配置和統(tǒng)一運(yùn)作。 中國(guó)石油采取了資金集中分兩步走的實(shí)施方案。自

4、 1999年成立開(kāi)始,對(duì)地區(qū)公司先實(shí)施了“收支相抵、差額上繳”的差額資金集中管理,即地區(qū)公司將實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)、折舊等上交總部,資本性支出資金、還款資金等由總部統(tǒng)一安排,按預(yù)算撥付地區(qū)公司,總部每周定時(shí)按應(yīng)收應(yīng)撥款差額撥付地區(qū)公司或從地區(qū)公司上收。同時(shí),總部還鼓勵(lì)地區(qū)公司將富余資金存入總部賬戶,并要求地區(qū)公司將各自的銀行存款控制在一定限額之內(nèi)。2000 年,總部又通過(guò)置換的方式實(shí)現(xiàn)了債務(wù)集中。自 2002年起,中國(guó)石油開(kāi)始啟動(dòng)資金全額集中,即收支兩條線,集中范圍不但包括境內(nèi)分公司和全資子公司,還包括控股公司和境外分支機(jī)構(gòu)。 中國(guó)石油實(shí)施資金集中管理后,公司整體資金實(shí)力顯著增強(qiáng),資金運(yùn)行成本逐年降低,

5、總部對(duì)資金的控制力不斷加強(qiáng),資金運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)一步降低,實(shí)現(xiàn)了管理高度集中化、規(guī)范化和程序化,滿足了公司發(fā)展需要。但不足之處是資金集中管理也使地區(qū)公司對(duì)財(cái)務(wù)費(fèi)用關(guān)注度下降,另外中國(guó)石油資金管理的考核和激勵(lì)機(jī)制還不夠完善。 對(duì)比分析英國(guó)石油公司、殼牌石油公司兩大國(guó)際石油公司資金集中管理的做法,英國(guó)石油公司的計(jì)劃管理比較準(zhǔn)確而且執(zhí)行嚴(yán)格,每個(gè)業(yè)務(wù)單元按日上報(bào)資金運(yùn)行情況報(bào)告,按日分析資金運(yùn)行情況。為了進(jìn)行準(zhǔn)確的資金計(jì)劃,采用了現(xiàn)金預(yù)測(cè)的辦法。嚴(yán)格而精確的預(yù)測(cè)使英國(guó)石油公司總部的昀小現(xiàn)金保有量降到昀低水平,超出的部分現(xiàn)金可進(jìn)行 短期投資或歸還債務(wù),昀大限度盤(pán)活資金存量,昀大限度的降低財(cái)務(wù)費(fèi)用。中 國(guó)石油

6、可以借鑒英國(guó)石油公司精細(xì)化計(jì)劃管理的經(jīng)驗(yàn),昀大限度地節(jié)約財(cái)務(wù)費(fèi) 用,降低公司成本。英國(guó)石油公司和殼牌石油公司都重視信息化管理,普遍應(yīng)用 ERP,實(shí)施扁平式管理,做到了信息技術(shù)與管理融合的創(chuàng)新,構(gòu)建了 IT環(huán)境下的資金集中管理平臺(tái)。一個(gè)良好的信息管理平臺(tái)是資金集中管理取得成功的基礎(chǔ),中國(guó)石油也應(yīng)該加大信息技術(shù)的投入,建立自己的資金集中管理平臺(tái)。 針對(duì)中國(guó)石油存在的問(wèn)題,提出改進(jìn)和完善資金集中管理的政策建議:計(jì)劃管理方面,通過(guò)強(qiáng)化資金計(jì)劃管理與預(yù)算管理的銜接、不斷完善資金計(jì)劃要素、推行滾動(dòng)預(yù)算管理和長(zhǎng)期資金預(yù)算管理管理,進(jìn)一步提升公司資金運(yùn)行的質(zhì)量和效益;資金的內(nèi)部管理和控制方面,通過(guò)加強(qiáng)資金授權(quán)

7、管理、流程控制、崗位控制,保證資金安全;資金頭寸和風(fēng)險(xiǎn)管理方面,通過(guò)加強(qiáng)資金頭寸平衡管理、對(duì)控股公司適度授權(quán)管理、引入銀行信貸機(jī)制,防范內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn),強(qiáng)化資金管理保障措施;加強(qiáng)信息化建設(shè)方面,通過(guò)對(duì)大型跨國(guó)石油公司普遍采用的資金系統(tǒng)管理模式分析,對(duì)中國(guó)石油資金管理平臺(tái)進(jìn)行了規(guī)劃和展望;資金管理人員隊(duì)伍建設(shè)方面,分析了資金管理人員隊(duì)伍建設(shè)的現(xiàn)實(shí)要求,并提出了加強(qiáng)資金管理人員隊(duì)伍建設(shè)建議。 通過(guò)以上分析可以認(rèn)為:資金集中管理是一種提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和管理水平行之有效的管理控制方法,是一種戰(zhàn)略化、系統(tǒng)化并且涉及全方位、全過(guò)程的現(xiàn)代企業(yè)管理模式。 以中國(guó)石油為例,對(duì)中國(guó)石油的資金集中管理的歷程、管理模式和具

8、體做法進(jìn)行了詳細(xì)描述,希望能夠?yàn)榇笮推髽I(yè)提供有益借鑒,并為學(xué)術(shù)界理論研究提供企業(yè)實(shí)踐方面的資料。 總結(jié)中國(guó)石油資金管理工作經(jīng)驗(yàn),對(duì)中國(guó)石油的資金管理存在的不足提出了相應(yīng)的改進(jìn)建議,特別是對(duì)資金管理平臺(tái)進(jìn)行了規(guī)劃和展望,希望能夠?qū)ο嚓P(guān)資金管理人員的管理實(shí)踐提供管理思路和參考。關(guān)鍵詞:大型企業(yè) 資金集中管理 研究 Abstract Under post financial crisis background, how can the large enterprises ensure the fund chain continuously running, avoid fall into the d

9、angerous situation that short of cash flow? Financial management is the core of enterprise management. Fund management is the core of financial management. As one of the large enterprises important methods of financial management, the centralized fund management plays a very important role in these

10、areas: digs internal potential, optimizes resources disposition, guards against the risk, strengthens the market competitive power, guarantee its survival and developmentThe centralized fund management may cause the enterprise pay great attention to the overall benefit when carries on the financial

11、decision-making, enhances the efficiency of fund disposition, make full use of various subordinate companys idle fund, reduces outside financing, saves the interest cost, gains the benefit of scale economies at the same time. Enhancement centralized fund management is an effective way to make full u

12、se of internal resources, promote management level and enhance overall competitivenessIn the last few years, the centralized fund management is a main procedure for the large international enterprises to promote competitive power and increase profitAmong the top 500 multinational corporations, the p

13、ercentage of applying centralized fund management is about 80%In recent years, some Chinese enterprises started to practice the centralized fund management and gradually found the operation pattern suited their characteristic. But the study of the theory and the methodology is very few. So, this art

14、icle takes PetroChina Company Limited PetroChina as an example to study large enterprises scientific and effective fund centralized management patternIn 1999, PetroChina was established after the China National Petroleum Corporations CNPC restructure. Before that, PetroChina has already applied the

15、centralized fund management by fund budget, fund accounts settlement center, pipeline settled accounts, financial company, and patterns of internal settlement. These activities provided not only experience but also built the foundation of present fund centralized managementAccording to the developme

16、nt target as a whole, PetroChina has unceasingly explored and practiced in the fund management aspect. After more than ten years development, the idea, the pattern and the procedure of PetroChina fund management are being perfected. PetroChina has established a highly effective and centralized fund

17、management system covers both domestic and overseas, both wholly-owned and holding subsidiariesPetroChina centralized fund managements core idea is high intensification, make full use of scale effect, maintain and monitor cash flow balance, clear the vertical and flat management system which use bet

18、ween headquarters and subsidiaries, strictly divides various levels of responsibility, emphasize the headquarters authority of resources disposes, adopts the high centralization mode of gather revenue and expenditure separately, unify the funds origination, assignment and operationPetroChina has tak

19、en two steps in implementing its centralized fund managementSince Established in 1999, PetroChina adopted “Income balances expenditure, turn in differential” to the subsidiaries first, that is, the local company deliver profit, depreciation and so on to the headquarters, the headquarters unified app

20、ropriate the local companys capital expenditure, repayment fund and so on. According to the budget, the headquarters appropriate to or receives from the local company of the funds differences each week. At the same time, headquarters encourage the local companies to store the extra fund to the centr

21、al account, and requests them control the deposit in certain quota. In 2000, the headquarters realized liability centralization through the replacement way. From 2002, PetroChina centralized all the fund, namely revenue and expenditure two lines, centralized scope includes not only domestic subsidia

22、ries, but also the holding companies and overseas branch officeAfter implement centralized fund management, PetroChinas overall fund strength was remarkably enhanced, operational cost was reduced, controlling force of fund was strengthened, and operational risk was further reduced. PetroChina has re

23、alized centralized, standardized and sequenced management to meet its development needs. But deficiency still exists. Such as the local company pay few attention to the financial expense, and insufficient and imperfect of its incentive mechanismContrasting two international petroleum companies centr

24、alized fund management method- the British Petroleum Company and the Shell Oil CompanyThe British Petroleum Company project management are accurate, moreover, strictEach service unit reports and analyzes the fund movement situation daily. In order to carry on the accurate fund plan, the British Petr

25、oleum Company has used the cash forecast method. Precise forecast makes its cash position reaches the lowest level, and the long cash may carry on short term investment or repay debt. This method improves the storage fund quality, and reduces the financial expense to the largest extentPetroChina may

26、 learn from the British Petroleum Company of the fine management experience to decrease financial expense and reduces cost. The British Petroleum Company and the Shell Oil Company all take the informationization management, apply ERP generally, implement flat management, integrate information techno

27、logy with management innovation, construct centralized fund management platform under the IT environment. A good information management platform is the foundation of the centralized fund management to obtain success. PetroChina should also enlarge the information technology investment, builds its ow

28、n centralized fund management platformIn view of existing question, I propose some policy suggestions to improve PetroChinas centralized fund management. In budget management, promotes the quality and the benefit of fund movement through strengthening the budgets management, consummating the plan fa

29、ctor, carrying out budget management and the long-term fund budget management; In internal management and control, guarantee fund security through enhance fund authorization and procedure control; In fund supply and risk management, manage internal risk and strengthen fund management through enhance

30、 fund balance management, authorize holding company management, introduce bank credit mechanism; In informationization construction, through analysis the fund system administration pattern which is used generally by the large-scale international petroleum company, I plan and forecast PetroChinas cen

31、tralized fund management platform; In fund management team building, I analyze fund management teams practical requirements of construction, and propose to strengthen the financial management team-buildingThrough the analysis, I draw a conclusion that the centralized fund management is an effective

32、management method and strategy to enhance the enterprises economic efficiency and the management level. The centralized fund management is a strategic, systematic and modern business management pattern, involves all-around and entire process of financial managementBased on PetroChina, I describe its

33、 centralized course, management pattern and concrete procedure in detail, hope provide both a practical model for large enterprises, and experience for academic researchI also summarize PetroChinas fund management experience, proposed the corresponding improvement suggestion, especially managed to p

34、lan and forecast the centralized fund management platform, hope provide some management mentality and reference to the correlated personnels management practice Keywords: Large enterprises; Centralized fund management; Study目 錄 第1 章 緒論 1 1.1研究的目的和意義1 1.2研究思路及論文框架. 3 1.2.1研究思路3 1.2.2研究方式和方法3 1.2.3論文框

35、架3 1.3預(yù)期創(chuàng)新點(diǎn)4 第2 章 資金集中管理的基礎(chǔ)理論 8 2.1 資金管理的界定及意義8 2.1.1資金管理的界定8 2.1.2資金管理的意義8 2.2 資金集中管理的理論依據(jù)10 2.2.1交易成本理論. 10 2.2.2信息不對(duì)稱(chēng)理論.11 2.2.3內(nèi)部資本市場(chǎng)理論11 2.2.4資源管理理論.11 2.3 資金集中管理的組織體系與主要模式 12 2.3.1資金集中管理的組織體系12 2.3.2資金集中管理的主要模式13 第3 章 中國(guó)石油資金集中管理的基本實(shí)踐. 16 3.1中國(guó)石油基本情況介紹. 16 3.1.1中國(guó)石油概況. 16 3.1.2中國(guó)石油主營(yíng)業(yè)務(wù)16 3.1.3中

36、國(guó)石油發(fā)展戰(zhàn)略18 3.2 中國(guó)石油實(shí)施資金集中管理的背景及歷程. 19 3.2.1資金預(yù)算 20 3.2.2資金結(jié)算中心. 20 3.2.3管道結(jié)算 21 3.2.4財(cái)務(wù)公司 22 3.2.5貨款封閉結(jié)算. 23 3.3 中國(guó)石油資金集中管理的基本理念及特點(diǎn). 24 3.3.1資金集中管理的思路. 24 3.3.2資金集中管理的前提. 24 3.3.3資金集中管理的原則. 25 3.3.4資金集中管理的體系. 25 3.3.5資金集中管理的特點(diǎn). 25 3.4 中國(guó)石油資金集中管理的主要做法. 26 3.4.1資金收支兩條線管理. 26 3.4.2票據(jù)集中管理. 30 3.4.3資金計(jì)劃管理

37、. 32 3.4.4資金結(jié)算管理. 35 3.4.5外匯集中管理. 38 3.4.6債務(wù)集中管理. 40 第4 章 資金集中管理的效果、問(wèn)題及國(guó)際經(jīng)驗(yàn)借鑒 43 4.1資金集中管理的效果43 4.1.1 形成高效新型資金集中管理體系. 43 4.1.2 樹(shù)立了金融市場(chǎng)上的良好信譽(yù)43 4.1.3確保了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的資金需求. 44 4.1.4財(cái)務(wù)指標(biāo)得到根本改善 44 4.2 資金集中管理存在的問(wèn)題45 4.2.1地區(qū)公司對(duì)財(cái)務(wù)費(fèi)用關(guān)注度有所下降 45 4.2.2資金管理的考核與激勵(lì)措施不夠完善 46 4.3 國(guó)際大石油公司資金集中管理經(jīng)驗(yàn)及其借鑒 46 4.3.1英國(guó)石油公司資金集中管理的經(jīng)驗(yàn).

38、 46 4.3.2殼牌石油公司資金集中管理的經(jīng)驗(yàn). 49 4.3.3國(guó)際石油公司資金集中管理經(jīng)驗(yàn)的借鑒50 第5 章 結(jié)論、政策建議及局限性. 52 5.1 結(jié)論52 5.2 改進(jìn)和完善資金集中管理的政策建議 53 5.2.1加強(qiáng)計(jì)劃管理,進(jìn)一步提升資金運(yùn)行的質(zhì)量和效益 53 5.2.2加強(qiáng)資金的內(nèi)部管理和控制,保證資金安全 55 5.2.3加強(qiáng)資金頭寸和風(fēng)險(xiǎn)管理,強(qiáng)化資金管理保障措施 57 5.2.4 加強(qiáng)信息化建設(shè),進(jìn)一步實(shí)施全程、動(dòng)態(tài)、集中、精細(xì)化的資金管理 59 5.2.5加強(qiáng)資金管理人員隊(duì)伍建設(shè),更好地服務(wù)于企業(yè)發(fā)展62 5.3 局限性. 64 參考文獻(xiàn)65 致 謝67圖表索引 圖

39、1-1 論文組織結(jié)構(gòu)圖. 4 圖 3-1 中國(guó)石油資金集中管理的扁平化結(jié)構(gòu)25 圖 3-2 中國(guó)石油資金差額管理運(yùn)行模式圖 27 圖 3-3 中國(guó)石油收支兩條線運(yùn)行模式圖. 28 圖 3-5 中國(guó)石油年度資金計(jì)劃編制流程圖 34 圖 3-6 中國(guó)石油貨款封閉運(yùn)行框架圖37 圖 3-7 中國(guó)石油物流與資金流運(yùn)作簡(jiǎn)圖. 37表 4-1 歷年資本性支出指標(biāo)表44 表 4-2 歷年有息債務(wù)規(guī)模、資產(chǎn)負(fù)債率指標(biāo)表. 45大型企業(yè)資金集中管理問(wèn)題研究?以中國(guó)石油為例 第 1章 緒論 1.1研究的目的和意義 2007 年美國(guó)次貸危機(jī)在經(jīng)濟(jì)全球化的大背景下逐漸演變成了一場(chǎng)幾乎波及了全球的巨大的金融危機(jī),一些昔

40、日輝煌的國(guó)際性大公司倒閉,一些免于破產(chǎn)的公司也陷于困境,突出的問(wèn)題就是資金斷流。資金是企業(yè)的血液,在經(jīng)歷金融危機(jī)洗禮后,企業(yè)“現(xiàn)金為王”的理念得到了空前的強(qiáng)化。 目前,金融危機(jī)的影響依然存在,企業(yè)都在思考一個(gè)問(wèn)題,即:應(yīng)該如何確保資金鏈的連續(xù)暢通,避免企業(yè)陷入資金短缺甚至斷流的危險(xiǎn)境地呢?財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的中心,資金管理是財(cái)務(wù)管理的中心。資金集中管理作為大型企業(yè)財(cái)務(wù)管理和控制的重要手段,對(duì)于企業(yè)挖掘內(nèi)部潛力、優(yōu)化資源配置和防范風(fēng)險(xiǎn)、增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、保障自身的生存和發(fā)展,起到至關(guān)重要的作用。 資金集中管理可以使企業(yè)在進(jìn)行財(cái)務(wù)決策時(shí)注重整體效益,提高企業(yè)資金配置的效率,充分利用各下屬公司的閑置資

41、金,有利于減少企業(yè)整體對(duì)外融資額,節(jié)約利息支出,同時(shí),還能夠獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效益。加強(qiáng)企業(yè)資金集中管理是充分利用企業(yè)自身資源,通過(guò)提升管理水平,增強(qiáng)整體實(shí)力的有效途徑。 資金集中管理是近年來(lái)國(guó)際大型企業(yè)提升自身競(jìng)爭(zhēng)力、提高效益的主要做法。在世界 500強(qiáng)的跨國(guó)公司中,實(shí)現(xiàn)資金集中管理已達(dá) 80%左右。 我國(guó)企業(yè)的資金管理有了很大的發(fā)展,在一定程度上發(fā)揮了內(nèi)部資本市場(chǎng)的功能,但在實(shí)際運(yùn)作中還存在許多亟待解決的問(wèn)題,主要體現(xiàn)在:一是一些企業(yè)對(duì)成員單位的控制力度不夠,企業(yè)集團(tuán)治理存在障礙。由于一些歷史或體制上的原因,如政府干預(yù)下組建起來(lái)的企業(yè)集團(tuán)等管理層次較多,另外,成員單位由于認(rèn)識(shí)不到位,將資金管理

42、體制看作是對(duì)自身權(quán)利的一種剝奪,有抵觸情緒。企業(yè)內(nèi)部調(diào)配資金難度大,不能發(fā)揮資金協(xié)同效應(yīng)。二是一些企業(yè)資金管理較為分散,成員單位資金占用余缺不均。許多企業(yè)對(duì)成員單位資金缺乏統(tǒng)一管理,無(wú)法對(duì)資金實(shí)施有效監(jiān)控,成員單位資金管理各自為政,多頭在銀行開(kāi)1大型企業(yè)資金集中管理問(wèn)題研究?以中國(guó)石油為例 戶,各自與銀行開(kāi)展業(yè)務(wù),一部分成員單位因資金短缺需對(duì)外融資,另一部分成員單位資金盈余在銀行存款,導(dǎo)致企業(yè)總體出現(xiàn)貸款和存款“雙高”現(xiàn)象,增加企業(yè)總體利息負(fù)擔(dān)。 三是資金管理方式落后,不能適應(yīng)日益復(fù)雜的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需要。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的環(huán)境下,要把企業(yè)復(fù)雜的物流、信息流和資金流及時(shí)、準(zhǔn)確地集成起來(lái),需要大量準(zhǔn)確的基

43、礎(chǔ)數(shù)據(jù)和相關(guān)信息作為支撐。一些企業(yè)內(nèi)部未能形成有效的資金管理方式,缺乏良好的資金管理的信息平臺(tái),不能及時(shí)掌握企業(yè)總體的資金存量、流量和流向,使企業(yè)難以進(jìn)行有效的管理、監(jiān)督和控制,影響企業(yè)的發(fā)展。四是籌融資管理不完善,無(wú)法實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)統(tǒng)一籌資所帶來(lái)的成本節(jié)約的好處。由于資金集中程度不高,經(jīng)常出現(xiàn)企業(yè)整體資金充足,部分成員單位資金短缺仍向商業(yè)銀行借款,未能做到成員單位資金缺口先企業(yè)內(nèi)部調(diào)劑解決,再有缺口由企業(yè)統(tǒng)一籌資。另外,成員企業(yè)單獨(dú)向銀行申請(qǐng)貸款,無(wú)法享受到企業(yè)集團(tuán)整體統(tǒng)一與銀行談判所取得的優(yōu)惠貸款利率和條件。 近年來(lái),我國(guó)一些企業(yè)集團(tuán)在實(shí)踐中開(kāi)始起步實(shí)施資金集中管理,并逐步形成了適合自己特色

44、的運(yùn)作模式;但在理論研究和方法體系方面的專(zhuān)題研究還比較少,本論文研究主要是以中國(guó)石油天然氣股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“中國(guó)石油”)為例,研究大型企業(yè)科學(xué)、有效的資金集中管理模式。 中國(guó)石油積極推行“一個(gè)全面,三個(gè)集中”的財(cái)務(wù)管理體制,“一個(gè)全面,三個(gè)集中”就是:全面預(yù)算管理,資金管理集中、債務(wù)管理集中與會(huì)計(jì)核算集中。通過(guò)十多年的實(shí)踐、探索,逐步建立了一套具有中國(guó)石油特色的資金集中管理體制。 本論文在總結(jié)國(guó)內(nèi)外資金集中管理理論的基礎(chǔ)上,回顧中國(guó)石油逐步實(shí)施資金管理走過(guò)的歷程,以中國(guó)石油資金集中管理的實(shí)施過(guò)程和管理現(xiàn)狀為研究以對(duì)象,采用理論探討和案例分析的方式,通過(guò)相關(guān)問(wèn)題調(diào)研,深入研究中國(guó)石油資金集

45、中管理,并借鑒國(guó)際大石油公司的資金管理經(jīng)驗(yàn)和管理模式,提出進(jìn)一步完善中國(guó)石油的資金集中管理建議和改進(jìn)方案,本論文的研究有利于中國(guó)石油進(jìn)一步提高資金集中管理水平,一定程度上也能為國(guó)內(nèi)企業(yè)結(jié)合自身實(shí)際,開(kāi)展資金集中管理工作提供參考。2大型企業(yè)資金集中管理問(wèn)題研究?以中國(guó)石油為例 1.2研究思路及論文框架 1.2.1 研究思路 1. 系統(tǒng)歸集和整理國(guó)內(nèi)外資金集中管理理論和管理方法。 2. 回顧中國(guó)石油實(shí)施資金集中管理的歷程,總結(jié)中國(guó)石油資金集中管理工作的成功經(jīng)驗(yàn)和好的做法,為國(guó)內(nèi)企業(yè)開(kāi)展資金集中管理工作提供實(shí)踐方面的參考。 3. 總結(jié)開(kāi)展資金集中管理工作需要關(guān)注的要點(diǎn),發(fā)現(xiàn)和研究中國(guó)石油資金集中管理

46、工作中存在的問(wèn)題。 4. 結(jié)合國(guó)內(nèi)外資金集中管理理論及借鑒國(guó)際大石油公司在資金集中管理方面的經(jīng)驗(yàn),針對(duì)中國(guó)石油資金集中管理的改進(jìn)和完善,提出相應(yīng)建議和具體改進(jìn)措施。 1.2.2研究方式和方法 本論文選擇的是案例研究型課題,屬于應(yīng)用研究范疇。本論文以中國(guó)石油資金集中管理工作為研究對(duì)象,主要采用了以下研究方式和方法: 1. 文獻(xiàn)資料分析法 通過(guò)大量資金集中管理文獻(xiàn)的收集和整理,歸納資金集中管理理論和適應(yīng)企業(yè)需要的資金集中管理模式。 2. 抽樣調(diào)查法和訪談法 以電話或當(dāng)面訪談方式,就資金集中管理工作中存在的問(wèn)題和建議,對(duì)中國(guó)石油所屬各級(jí)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位進(jìn)行抽樣調(diào)查。 3. 案例分析法 運(yùn)用案例分析法,對(duì)

47、十多年來(lái)資金集中管理實(shí)際工作中存在的問(wèn)題進(jìn)行總結(jié)和分析。 1.2.3論文框架 論文一共 5 章,第 1 章為緒論,該章包括論文研究目的和意義、研究思路與論文框架;第 2 章介紹了企業(yè)資金集中管理的相關(guān)理論,包括資金管理的界3大型企業(yè)資金集中管理問(wèn)題研究?以中國(guó)石油為例 定和意義,資金集中管理的基礎(chǔ)理論、組織體系和主要模式;第 3 章詳細(xì)總結(jié)了中國(guó)石油資金集中管理的實(shí)踐歷程,對(duì)現(xiàn)行資金集中管理政策和主要做法進(jìn)行了詳細(xì)描述,包括中國(guó)石油基本情況介紹、中國(guó)石油資金集中管理背景、基本理念、具體做法;第 4 章回顧和總結(jié)了資金集中管理實(shí)施的成效,總結(jié)和分析了公司發(fā)展過(guò)程中,資金集中管理工作面臨的問(wèn)題,并

48、對(duì)比分析了同類(lèi)國(guó)際石油公司資金集中管理的做法,提出借鑒建議;第 5 章針對(duì)存在的問(wèn)題提出了進(jìn)一步完善資金集中管理的建議并得出結(jié)論。論文結(jié)構(gòu)體系如圖 1-1所示。緒論:簡(jiǎn)要闡述研究的目的和意義 理論:資金集中管理相關(guān)理論中國(guó)石油資金集中 中國(guó)石油資金集中管理發(fā)展歷程 管理政策和主要做法同類(lèi)國(guó)際石油公司經(jīng)驗(yàn)借鑒 進(jìn)一步完善資金集中管理的建議圖 1-1 論文組織結(jié)構(gòu)圖1.3預(yù)期創(chuàng)新點(diǎn) 中國(guó)石油自 1999年成立以來(lái),按照公司整體發(fā)展要求,在資金管理方面進(jìn)行了不斷探索和實(shí)踐,資金管理工作走過(guò)了從重組前的分散管理,到上市之初4大型企業(yè)資金集中管理問(wèn)題研究?以中國(guó)石油為例 的差額集中管理,再到全額集中管理

49、的發(fā)展歷程,經(jīng)多十多年的發(fā)展,中國(guó)石油資金管理理念、模式和做法日趨完善,已建立起一套覆蓋境內(nèi)外、全資和控股公司的高效集中的資金管理體系,取得了較好的實(shí)施效果。 中國(guó)石油資金集中管理的創(chuàng)新點(diǎn)主要為以下幾方面內(nèi)容: 1.組織創(chuàng)新 (1)分公司模式的組織體系。中國(guó)石油成立后,實(shí)行一級(jí)法人、下屬公司以分公司為主的公司組織體系,分公司為主的體系容易實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一決策,為公司實(shí)現(xiàn)資金高度集中管理創(chuàng)造了良好的條件。 (2)資金管理采用扁平化管理結(jié)構(gòu)。在業(yè)務(wù)管理上,中國(guó)石油實(shí)行總部、專(zhuān)業(yè)公司(包括勘探與生產(chǎn)分公司、煉油與化工分公司、銷(xiāo)售分公司和天然氣與管道分公司)和地區(qū)公司三個(gè)層次的管理組織體系。在資金管理上,中國(guó)

50、石油采取了更為扁平化的結(jié)構(gòu),即總部跨越專(zhuān)業(yè)公司的層次直接管理地區(qū)公司,甚至直接管理地區(qū)公司的下屬分公司。例如,銷(xiāo)售業(yè)務(wù)通常按總部?專(zhuān)業(yè)公司?省公司?市公司?縣公司?加油站的層次進(jìn)行業(yè)務(wù)管理,但是資金收入上劃的流程為加油站?省公司?總部。 采用扁平化的資金管理結(jié)構(gòu),壓縮了資金管理層次,簡(jiǎn)化了資金管理流程,降低了資金的風(fēng)險(xiǎn),保證了資金集中的效率。資金管理層次簡(jiǎn)化并不影響原有經(jīng)營(yíng)管理權(quán)責(zé)劃分,組織各地區(qū)公司編制預(yù)算等權(quán)限仍在專(zhuān)業(yè)公司。總部根據(jù)計(jì)劃保證各項(xiàng)支付,根據(jù)預(yù)算實(shí)施控制,致力于提高資金使用效率。 2.內(nèi)容創(chuàng)新 資金集中管理的內(nèi)容涵蓋了全部業(yè)務(wù),不但包括現(xiàn)金和銀行存款,還包括商業(yè)匯票和融資(含歷

51、史債務(wù)),并且實(shí)現(xiàn)了資金管理向業(yè)務(wù)過(guò)程延伸。真正實(shí)現(xiàn)對(duì)公司所有資金的來(lái)源、使用、去向的統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調(diào)配、統(tǒng)一運(yùn)作。 (1)實(shí)行收支兩條線管理 收支兩條線的資金集中管理模式即所有的資金收入全部集中到總部,地區(qū)公司所需要的各種資金支出全部由總部下?lián)堋＞唧w運(yùn)作方式:地區(qū)公司收入和支出賬戶分設(shè),即分別開(kāi)設(shè)收入專(zhuān)用賬戶和支出專(zhuān)用賬戶。保證資金收入與資金支出分開(kāi)管理,地區(qū)公司的收入專(zhuān)用賬戶唯一上劃路徑指向總部賬戶,支出專(zhuān)用賬戶資金來(lái)源唯一,僅由總部支付。 (2)實(shí)行票據(jù)集中管理5大型企業(yè)資金集中管理問(wèn)題研究?以中國(guó)石油為例 中國(guó)石油每年的收取的銀行承兌匯票約 3 萬(wàn)張,金額 300 萬(wàn)元左右,將票據(jù)資金

52、的收支納入資金集中管理范疇,可以充分利用票據(jù)貼現(xiàn)等方式調(diào)劑地區(qū)公司資金余缺,避免地區(qū)公司利用票據(jù)“坐支”。更為重要的是,票據(jù)集中管理使中國(guó)石油實(shí)現(xiàn)了真正的全部資金收支兩條線,資金集中的范圍得以豐富和完善。 (3)實(shí)行債務(wù)集中管理 債務(wù)集中管理即地區(qū)公司不直接對(duì)外借債,由總部統(tǒng)借統(tǒng)還,總部以負(fù)息資金形式保障地區(qū)公司資金需求,實(shí)現(xiàn)資金來(lái)源統(tǒng)一籌劃,降低財(cái)務(wù)費(fèi)用和風(fēng)險(xiǎn)。首先是對(duì)集中前分散在各地區(qū)公司的負(fù)債,通過(guò)轉(zhuǎn)移和內(nèi)部置換的方式實(shí)行債務(wù)集中;其次是在債務(wù)集中完成后實(shí)行融資集中管理,總部統(tǒng)借統(tǒng)還;另外公司利用負(fù)息資金的形式為地區(qū)公司提供長(zhǎng)短期融資。 (4)實(shí)行外匯集中管理 將中國(guó)石油所屬的各級(jí)單位納入外匯集中管理系統(tǒng),對(duì)境內(nèi)外美元、英鎊、歐元和港元的賬戶實(shí)行集中管理。中國(guó)石油所有下屬成員企業(yè)可以選擇規(guī)定的四家銀行的分支機(jī)構(gòu)開(kāi)立賬戶參與外匯資金集中管理。原則上,一個(gè)成員企業(yè)只選擇使用一家銀行。 (5)實(shí)行貨款封閉結(jié)算 對(duì)內(nèi)部產(chǎn)品、勞務(wù)互供和關(guān)聯(lián)交易結(jié)算業(yè)務(wù),依托中油財(cái)務(wù)公司進(jìn)行封閉結(jié)算,構(gòu)建了跨地區(qū)的封閉結(jié)算網(wǎng)絡(luò)。封閉結(jié)算采用委托收款方式,所