1、2目錄目錄什么是對標管理？什么是對標管理？對標管理活動根本程序和方法對標管理施行步驟對標管理要躲避的彎路對標管理的考慮一、什么是對標管理？一、什么是對標管理？對標管理的定義標桿瞄準活動的基本構成包括兩部分：最正確理論和度量標準。所謂“最正確理論是指行業中的領先企業，他們在經營與管理中所推行的最有效的措施和方法；所謂“度量標準那么是指能真實客觀地反映經營管理績效的一套指標體系以及與之相適應地可作為標桿用的一套基準數據，如經濟技術指標、運營類指標、財務類指標等等。標桿管理也稱基準管理。以最強的競爭企業或那些行業中領先的、最有名望的企業作為基準，將本企業的產品、流程、效勞和管理等方面的實際狀況與這些

2、基準進展定量化評價和比較，分析這些基準企業的績效到達優秀程度的原因，創造性的學習和借鑒優秀企業的經歷，在此根底上選取最優的改進策略和方法。什么是對標管理4目錄目錄什么是對標管理？對標管理活動根本程序和方法對標管理活動根本程序和方法對標管理施行步驟對標管理要躲避的彎路對標管理的考慮5二、對標管理活動根本程序和方法二、對標管理活動根本程序和方法程序程序現狀分析現狀分析理解掌握本企業經營管理中需要解決和改進的問題，制定工作措施和步驟，建立績效度量指標。調查行業中的領先企業和競爭對手的績效程度，掌握他們的優勢所在，選定學習對象。選定標桿選定標桿 調查這些企業的最正確理論，即理解掌握領先企業獲得優秀績效

3、的原因，進而樹立目的，綜合最好的，努力仿效最正確的并超過他們。設計方案設計方案企業推進標桿管理，通常包含以下三個根本程序：根本程序對標方法一對標方法一ABCABC三類定制化學習方案法三類定制化學習方案法A類定制學習方案 也稱之為“管理全系統對標學習方案，即以某特定行業的標桿企業為主線對象，全面解析和學習標桿企業在各項管理功能上的理論經歷。如三一集團以通用電氣集團為全系統學習標桿、萬科集團以帕爾迪公司為全系統學習標桿、中糧集團以國際ABCD四大糧商為全系統學習標桿等等。這種學習方式最有利于從行業縱深的角度來全面性地學習標桿企業的最正確理論。B類定制學習方案 也稱之為“專項管理對標學習方案，即以某

4、項特定管理功能為主線，解析和學習各標桿企業在該項管理功能上的理論經歷。如通過學習各類企業在人力資源管理上的舉措來獲得更加豐富的經歷借鑒，或者在跨企業的比較和取舍中找到最合適自身組織的管理方法。這種方式最有利于從跨行業和多企業的比較視角來學習和取舍某項管理職能的最正確經歷。C類定制學習方案 也稱之為“專長管理對標學習方案，即將各標桿企業的各項管理功能進展穿插組合，選擇不同標桿企業具有突出性和專長性特征的管理理論與方法，進展學習借鑒。如通用電氣向IBM學戰略變革與整合效勞；向沃爾瑪學全息化供給鏈管理、向愛默生電氣學產業關聯并購；向寶潔學產品開發與市場營銷；向蘋果學工業設計創新與商業形式創新等等專長

5、主題。這種方式最為靈敏機動，有利于掌握不同企業在其專項特長上的理論經歷。對標方法7目錄目錄什么是對標管理？對標管理活動根本程序和方法對標管理施行步驟對標管理施行步驟對標管理要躲避的彎路對標管理的考慮81分析現狀，找短板2 選定標桿，定參照3 制定方案，擬措施4 組織施行，常督導5 改進提升，比新高對本企業在消費、平安、經營、管理、科技創新、人力資源、節能環保、企業文化等工程的理論進展全面系統分析，查找和分析自身存在的短板、差距和背后原因。選擇開展歷史相似，對標工程上存在差距，又有可比性和科學性的企業為標桿，選出關鍵對標指標，并確定最優值作為指標參照系，作為對標根底根據。按照確定的對標方案，選擇

6、關鍵指標進展比照，以指標差距為載體，找出存在的問題和缺乏，制定實在可行的整改途徑和措施，設定時間節點、改善技術和管理方式。公司上下要緊緊圍繞對標管理全年工作部署，認真貫徹落實集團公司對標管理睬議精神，全面推進對標管理工作，定期指導、監視和檢查，確保實現公司年終對標工作目的。尋找對標差距，發現差異原因，開展對標管理更為重要的是針對存在的問題施行改進革新方案，用于消費經營管理實際，縮小與標桿單位的差距，不斷提升企業管理程度。三、對標管理施行步驟三、對標管理施行步驟對標管理施行步驟分析現狀，找短板分析現狀，找短板對標系統分析流程對標系統分析流程對標資料對標資料搜集搜集對標對象和分對標對象和分析內容選

7、擇析內容選擇應用對標分應用對標分析方法析方法對標分析對標分析結論結論分析現狀，找短板分析現狀，找短板對標系統分析流程對標系統分析流程對標系統分析流程分析現狀，找短板分析現狀，找短板對標系統分析流程對標系統分析流程對標資對標資料搜集料搜集對標對象對標對象和分析內和分析內容選擇容選擇應用對標應用對標分析方法分析方法對標分對標分析結論析結論對標現狀 找短板對標系統分析流程分析現狀，找短板分析現狀，找短板對標系統分析流程對標系統分析流程對標資對標資料搜集料搜集對標對象對標對象和分析內和分析內容選擇容選擇應用對標應用對標分析方法分析方法對標分對標分析結論析結論對標現狀 找短板對標系統分析流程分析現狀，找

8、短板分析現狀，找短板對標系統分析流程對標系統分析流程對標資對標資料搜集料搜集對標對象對標對象和分析內和分析內容選擇容選擇應用對標應用對標分析方法分析方法對標分對標分析結論析結論對標現狀 找短板對標系統分析流程分析現狀，找短板分析現狀，找短板對標系統分析流程對標系統分析流程對標資對標資料搜集料搜集對標對象對標對象選擇和分選擇和分析內容析內容應用對標應用對標分析方法分析方法對標分對標分析結論析結論指標分析法對標現狀 找短板對標系統分析流程n 指標分析的理論根底是“過程決定結果，主要分析思路為：通過對指標的分解，找到影響指標達成的各項結果性指標，進而確定各項結果性指標的責任部門及相關職責，并詳細分析

9、每項職責在執行過程中存在 的問題和經歷，最后，按管理體系框架對所有的問題進展整合，明確每項管理功能存在的問題和經歷。產品消費本錢材料費職工薪酬價格數量薪酬程度人員數量責任部門采購部門相關職責管理問題與經歷責任部門車間相關職責管理問題與經歷責任部門人力資源相關職責管理問題與經歷責任部門車間相關職責管理問題與經歷管理功能問題與經歷管理職能問題與經歷14應用對標分析方法應用對標分析方法指標分析方法指標分析方法 指標分析法分析現狀，找短板分析現狀，找短板對標系統分析流程對標系統分析流程對標資對標資料搜集料搜集對標對象對標對象選擇和分選擇和分析內容析內容應用對標應用對標分析方法分析方法對標分對標分析結論

10、析結論對標現狀 找短板對標系統分析流程施行步驟二施行步驟二選定標桿，定參照選定標桿，定參照標桿選定發展歷史相似 對標項目上存在差距有可比性和科學性 某些企業的優秀職能操作為基準標桿建立對標指標庫通過行業協會、統計局和行業研究部等多種渠道收集、挖掘、整理集團內、同行業、相關企業的經濟技術指標數據；選出關鍵對標指標，并確定最優值作為指標參照系，作為對標基礎依據。建立最佳管理實踐庫先進企業最佳管理實踐和典型經驗的總結、提煉和推廣。形成對標指南，做知識管理的推進者。施行步驟二 選定標桿 定參照對標主體1對標方式2運行機制3標桿分析4制定規劃5制定方案6制定改進措施7施行步驟三施行步驟三制定方案，擬措施

11、制定方案，擬措施施行步驟三制定方案 擬措施1公司整體2職能管理部門3各分公司4生產車間和生產班組5各崗位制定方案，擬措施制定方案，擬措施對標主體對標主體全方位立體對標：全方位立體對標：制定方案 擬措施對標主體n “對標的方式完善和補充歷史對標歷史對標 與歷史數據進行對比，可以發現當前值與歷史數據之間的差距，對于提高的指標可以進行經驗總結，對于降低的指標可以及時發現問題并分析問題內部對標內部對標 對標對象是組織內部其他單位或部門，通過展開內部對標管理，促進內部的溝通與交流，培養相互學習借鑒的氛圍競爭性對標競爭性對標 對標對象是行業內部直接競爭對手，其信息資料具有高度相關性和可比性，對企業的策略分

12、析及市場定位有很大幫助非競爭性對標非競爭性對標 對標對象是同行業非直接競爭對手，即那些由于地理位置不同等原因雖處同行業但不存在直接競爭關系的企業功能性對標功能性對標 對標對象是不同行業但擁有相同或相似功能、流程的企業，可以跳出行業的框框約束，開闊視野，掌握最新經營方式，成為強中之強通用性對標通用性對標 對標對象是不同行業具有不同功能、流程的組織。其理論基礎是：即使完全不同的行業、功能、流程也會存在相同或相似的核心思想和共通之處19制定方案，擬措施制定方案，擬措施對標方式對標方式制定方案 擬措施對標方式n 最后，根據“對標的閉環運行機制，開發“對標施行流程的相關模板，并對每一環節的操作方法進展詳

13、細說明。標桿標桿尋找尋找測量測量分析分析目標目標確定確定標桿標桿學習學習實施實施改進改進標桿標桿趕超趕超標桿標桿再找再找對標管理運對標管理運行機制行機制 對標指標對標指標歷史對標歷史對標內部對內部對標標競爭性競爭性對標對標非競爭性非競爭性對標對標功能性功能性對標對標通用性通用性對標對標產品成本對標指標對標指標歷史對標歷史對標內部對內部對標標競爭性競爭性對標對標非競爭性非競爭性對標對標功能性功能性對標對標通用性通用性對標對標產品成本343230標桿企業優秀做法總結標桿企業優秀做法總結對標指標：產品成本對標目標：新興公司公司現狀：34新興現狀：30差距：4標桿學習方式： 現場調研( ) 雙向研討會

14、( ) 資料收集( )新興公司在控制成本方面的優秀做法：1、2、3、總結人：總結時間：公司改進措施及實施效果公司改進措施及實施效果對標指標：產品成本對標目標：新興公司公司現狀：34新興公司現狀：30差距：4新興公司在產品成本方面的改進措施：1、2、措施制定人：制定時間：措施實施起止時間：改進措施實施后效果分析：20制定方案，擬措施制定方案，擬措施對標機制對標機制制定方案 擬措施運行機制管理框架管理框架核心問題核心問題微觀直接活動職能生產組織、節能降耗、工藝質量、安全管理的不足，直接影響了公司核心工作目標的達成間接活動職能采購、物流、設備、能源、現場管理的缺陷，使公司直接活動的正常開展缺乏有效保

15、障支持活動職能人力資源、財務、信息化、后勤管理的缺陷，使公司各項活動的正常開展缺乏有力支持中觀流程管理流程管理的弱化和職責分工的不完善，導致各職能之間高效協作的制度依據不足職責分工宏觀戰略目標體系戰略目標及管理的缺失，使公司整體前進的方向不夠清晰，放慢了整體提升的速度管理平臺組織體系形式及運行機制的不完善，使各項管理職能缺乏高效開展的基礎員工隊伍員工隊伍的結構失衡和素質偏低，導致公司整體提升的源動力不足企業文化企業文化的不完善，導致公司的整體管理水平難以實現質的升華n 通過標桿分析方法，發現微觀、中觀、宏觀層面的管理問題通過標桿分析方法，發現微觀、中觀、宏觀層面的管理問題21制定方案，擬措施制

16、定方案，擬措施標桿分析標桿分析制定方案 擬措施標桿分析n 以解決現存的管理問題為切入點，以實現管理改進目的為導向，提出管理改進規劃一、確定管理問題解決順序一、確定管理問題解決順序1、對管理體系中現存的問題進展分析，明確各項問題解決的先后順序，總體原那么如下：分別找出急迫性和重要性相對較強的管理問題；對于所有管理問題，根據重要性和緊迫性進展分類，進而確定各項問題的解決先后順序。二、制定管理改進方案二、制定管理改進方案1、根據近期、中期、長期分別要解決的管理問題的特點，及實現管理改進各階段目的的要求，提出管理改進規劃的原那么、目的、開展思路及策略；2、針對各階段每項改進任務，提出相對詳細的問題改進

17、思路、方法及目的。三、設計評價根據三、設計評價根據1、對施行管理改進方案后，針對公司的業績程度是否得到了有效提升，設計相關的評價根據，主要包括以下兩方面：業績評價內容；業績評價標準。22制定方案，擬措施制定方案，擬措施制定規劃制定規劃制定方案 擬措施制定規劃 年度管理改進工作計劃序號改進內容改進目標改進關鍵點起止時間責任部門輔助部門預期效果填表人：填表時間：n 編制方案，進步管理改進工作的可操作性和標準性編制方案，進步管理改進工作的可操作性和標準性?管理改進年度工作方案?模板23制定方案，擬措施制定方案，擬措施制定方案制定方案制定方案 擬措施制定方案n 針對每項管理改進任務，分別制定詳細的施行

18、改進措施針對每項管理改進任務，分別制定詳細的施行改進措施內容內容 關鍵點關鍵點 解決問題解決問題 改進活動改進活動目標目標近期實施內容近期實施內容中期實施內容中期實施內容長期實施內長期實施內容容主要預期主要預期效果效果管理平臺組織管理體系1、管理幅度不均衡2、部門定位不明確依據戰略發展的要求和組織管理理論，進行組織體系優化建立形式合理、運行機制順暢的組織體系1、依據公司戰略發展的需要，明確提出各部門及車間的定位和角色；2、依據部門的功能定位，以公司整體任務為起點，對各部門的職責進行全面梳理和細化，確保公司任務得到落實，同時，避免職責交叉和職責空白情況的發生；3、以部門整體任務為起點，對部門內各

19、崗位的責、權、力進行系統的梳理，一方面優化崗位設置方案，另一方面完善崗位說明書；4、在人員安排允許的情況下，通過管理幅度設計的相關方法(如變量測定法)，對公司現存的管理幅度上的缺陷進行改進。1、運行改進后的組織體系，主要內容包括：（1）各部門履行經過梳理及細化的部門職責；（2）部門內部各崗位履行經過完善的崗位職責；2、執行修訂后的管理標準；3、針對組織體系運行及管理標準執行過程中存在的問題，對部門職責及崗位職責進行進一步梳理和細化、對管理標準進行進一步規范。1、運行經過中期進一步完善的組織體系，執行經過中期完善的管理標準；2、根據組織體系運行情況及管理標準執行情況對部門職責、崗位職責及管理標準

20、進行持續優化。1、某公司部門功能定位及職責分工2、崗位說明書制度保障體系1、制度的表現形式不規范依據統一的標準、規范，對各項管理標準進行重新修訂建立起統一、規范的管理標準體系1、依據管理標準現存的各項問題，由企管部擬定管理標準的撰寫規范(包括字體、字號、行間距、內容描述方式、制度邏輯結構等內容)及范本，并通過書面及培訓的形式傳達給各部門；2、各部門依據統一的規范，對本部門所起草的制度進行檢查、修改，完成管理標準在形式上的統一；3、企管部對各部門修訂過的制度進行檢查，以確保管理標準的規范性。1、某公司管理標準撰寫規范24制定方案，擬措施制定方案，擬措施制定改進措施制定改進措施制定方案 擬措施制定

21、改進措施設計施行流程12建立協調聯動機制3指導、檢查和催促4對標工作的評估與考核5施行步驟四施行步驟四組織施行，常督導組織施行，常督導完善配套措施施行步驟四組織施行 常督導26n按照按照PDCAPDCA的根本原理設計詳細的管理改進規劃方案施行流程的根本原理設計詳細的管理改進規劃方案施行流程指導小組對標管理辦公室責任部門依據管理改進規劃方案提出當年管理改進計劃，包括改進內容、各項內容的責任主體等1審批2對本部門負責的改進內容，制定詳細管理改進工作計劃3審批4組織實施改進工作計劃5對管理改進過程進行監控6進行改進過程管理，包括月度總結和計劃7審議月度總結和計劃，提出實施改進建議8單項改進完成后，進

22、行總結9對單項改進成果進行審議、評價10對單項改進成果進行最終評定11對年度管理改進的實施情況進行總結，并提出下年度管理改進計劃12對當年的總結和下年計劃進行審批13下年度管理改進施行流程方案方案階段階段執行執行階段階段檢查檢查階段階段改進改進階段階段依據審批結果，對管理改進規劃方案進行調整1426組織施行，常督導組織施行，常督導設計施行流程設計施行流程設計施行流程組織施行，常督導組織施行，常督導建立協調聯動機制建立協調聯動機制建立有效運轉的協調聯動機制建立有效運轉的協調聯動機制強化部門之間的溝通、協調與配合，強化部門之間的溝通、協調與配合，加強公司及下屬單位對標工作的執行力，加強公司及下屬單

23、位對標工作的執行力，實在做到橫向協調有力，縱向執行順暢，實在做到橫向協調有力，縱向執行順暢，確保政令暢通，措施到位，責任落實。確保政令暢通，措施到位，責任落實。堅持管理與指標兼備的原那么，通過管堅持管理與指標兼備的原那么，通過管理對標與指標對標并進，不斷提升公司理對標與指標對標并進，不斷提升公司綜合實力。綜合實力。建立協調聯動機制n 為了有效推動公司管理改進規劃方案的落地施行，工程組還設計了相應的推進措施為了有效推動公司管理改進規劃方案的落地施行，工程組還設計了相應的推進措施，包括宣傳措施、獎懲措施和制度化措施，包括宣傳措施、獎懲措施和制度化措施獎懲獎懲措施措施宣傳宣傳措施措施制度制度化措化措

24、施施某公司對某公司對標管理標管理28組織施行，常督導組織施行，常督導完善配套措施完善配套措施完善配套措施組織施行，常督導組織施行，常督導指導、檢查和催促指導、檢查和催促加大對各分公司、各部門的指導、檢查和催加大對各分公司、各部門的指導、檢查和催促，確保專業管理目的實現。促，確保專業管理目的實現。各職能部門，要對指標認真分析，按專業各職能部門，要對指標認真分析，按專業下達指導意見和詳細措施，建立常態的專業下達指導意見和詳細措施，建立常態的專業對標管理機制。公司要組織對標工作檢查，對標管理機制。公司要組織對標工作檢查，按月召開對標管理指導小組會議，協調對標按月召開對標管理指導小組會議，協調對標管理

25、工作。對標管理指導小組辦公室應針對管理工作。對標管理指導小組辦公室應針對各部門、各分公司對標工作開展情況，及時各部門、各分公司對標工作開展情況，及時予以通報，彼此交流經歷，促進共同進步。予以通報，彼此交流經歷，促進共同進步。對于對標工作開展不力或報送數據不及時、對于對標工作開展不力或報送數據不及時、不準確的部門和分公司，要下發不準確的部門和分公司，要下發“重點任務重點任務通知書，催促整改。通知書，催促整改。指導、檢查和督導組織施行，常督導組織施行，常督導評估與考核評估與考核全面推行績效管理，加大對標工作績效評估與考全面推行績效管理，加大對標工作績效評估與考核。核。通過建立工作績效評估機制，不斷

26、改進、進步企通過建立工作績效評估機制，不斷改進、進步企業管理程度，是我們開展對標工作的關鍵所在。業管理程度，是我們開展對標工作的關鍵所在。公司及下屬企業制定對標考核方法，要通過建立公司及下屬企業制定對標考核方法，要通過建立“指標分解、責任到人，定期檢查，從嚴考核指標分解、責任到人，定期檢查，從嚴考核的監視考核機制，努力實現對對標工作的閉環管的監視考核機制，努力實現對對標工作的閉環管理和全方位、多層次的綜合考核，進而真正實現理和全方位、多層次的綜合考核，進而真正實現用指標評價企業，用業績考核工作。用指標評價企業，用業績考核工作。把對標工作開展情況與年終評優和指導班子考評把對標工作開展情況與年終評

27、優和指導班子考評掛鉤，按照業績的優劣進展獎勵和處分。對綜合掛鉤，按照業績的優劣進展獎勵和處分。對綜合評價低的單位和部門，將取消公司年度先進的評評價低的單位和部門，將取消公司年度先進的評選資格。選資格。評估與考核施行步驟四施行步驟四組織施行，常督導組織施行，常督導以活動為載體，推動對標管理工作施行。以活動為載體，推動對標管理工作施行。積極籌劃推進創先爭優、對標明星等活積極籌劃推進創先爭優、對標明星等活動，通過活動競賽、技術比武等方式，動，通過活動競賽、技術比武等方式，推動對標管理活開工作的本質推進。推動對標管理活開工作的本質推進。施行步驟五施行步驟五改進提升，比新高改進提升，比新高 尋找對標差距

28、，發現差異原因，并非最終目的，開展對標管理更為重要的是針對存在的問題施行改進革新方案，用于消費經營管理實際，縮小與標桿單位的差距，不斷提升企業管理程度。企業提升管理程度的關鍵在于借鑒、引進標桿單位先進的管理方法，通過對標管理，挖掘內部潛力，加強過程控制，實現由“粗放型管理向“科學管理、精細管理的轉變。施行步驟五改進提升 比新高33目錄目錄什么是對標管理？對標管理活動根本程序和方法對標管理施行步驟對標管理要躲避的彎路對標管理要躲避的彎路對標管理的考慮對標管理九大誤區對標管理九大誤區對標管理認識不到位1重視指標，輕視理念和過程2重視“業績，不注重實效3重視外部標桿，無視內部標桿4重視趕超速度，輕視

29、開展質量5重視照搬模擬，無視吸收創新6對標管理與績效考核脫鉤7局限于同業對標，追求最好8重視硬性指標，輕視軟性指標9對標管理九大誤區誤區一誤區一對標管理認識不到位對標管理認識不到位n對標理論中，沒有深化分析企業現狀和對自身的現實情況進展認真調查分析，不能準確的發現自身的問題和缺乏，就不能精準的找出與先進企業之間的差距，在此根底上確定的對標內容和對標方向就好發生偏向，造成盲目尋找標桿，一味模擬和照搬，只能學到形式上的東西。n對標管理是現代企業管理中的重要方法，是一個持續改進的動態管理過程，把對標管理看做是短期行為，只會使企業在開展過程中固步自封，畏縮不前。n對標管理是企業一項全員、全方位、全過程

30、的系統工程，沒有廣闊員工參與，對標不可能獲得成效。35誤區一 對標管理認識不到位誤區二誤區二重視指標，輕視理念和過程重視指標，輕視理念和過程n在實操中，不僅要重視可視的結果，更要關注隱藏的理念。從精細化管理角度分析，對標的目的在于通過理性對標準、標桿、標兵的分析，學習和借鑒其經營管理理念，提升企業管理水準，其核心理念是“通過標桿找差距，通過差距找問題，通過問題挖潛力，而“比成績，比效果，比結果的短期化理念將導致對標的結果充滿異變，對標是效益，對標是常態。n對標要求從理念上尋求適宜自我開展的標準、標桿、標兵，從最基層最根底的地方入手，從最薄弱最迫切的環節入手。對標是一個相對值，而并非絕對值，結合

31、基層創優分析，對標關鍵是通過思維形式的變革，在理念上不斷追求進步，實現創新，才能獲得實效。n有的企業只在年終中將指標進展比照，得到一個對標結果，作為考核評價的根據，完全抹殺了對標管理持續改進的初衷。對標管理應該是一種活動行動，是一個由一系列環節構成的連續、循環的過程，每一個環節都做好了，才能獲得理想的效果，而不能只關注某一時點數據。36誤區二 重視指標，輕視理念與過程誤區三誤區三重視重視“業績，不注重實效業績，不注重實效n當對標和創優聯姻的時候，企業既要注重業績，更要注重實效，因此，在“標準，標桿，標兵確實立上，過低，伸手可摘，喪失實操意義，標桿過高，望塵莫及，就是紙上談兵，“尋標時就脫離實際

32、，使得標桿過低或者過高，導致企業對標失去實際意義。由此看來，選擇風險系數和難度系數較小的標桿，“起點低，操作易，見效快那么成為了第一選擇，促使企業在短期內飛速達標甚至超標，而從長期開展戰略觀察，假如就此止步，那么使企業活力不再彰顯，造就了適當其反的結果。37誤區三 重視“業績，不注重實效誤區四誤區四重視外部標桿，無視內部標桿重視外部標桿，無視內部標桿n在對標中，重視對標桿單位案例的學習，指標的研究，輕視本單位內部優勢的分析，經歷的總結。有的甚至覺得一起都是外面的好，只有外面的月亮是圓的，標桿單位的典型案例和先進指標的形成不僅有其歷史、人文等因素的影響，而且與管理形式、流程設計等因素親密相關，諸

33、多因素之中，有存在的合理性、也有適應的差異性。n在重外的同時，尤其要加強對本單位的理解與研究，充分理解本單位的長處和短版在哪里，對癥下藥，方能手到病除。特別是本單位的特色和優勢的保持，某些方面還能樹立行業標桿。38誤區四 重視外部標桿，無視內部標桿誤區五誤區五重視趕超速度，輕視開展質量重視趕超速度，輕視開展質量n有的單位在未完全理解創優和弄清對標的意義和程序面前，就急忙施行對標，急功近利的做法往往適那么其反。n有些定位試圖用對標一下子解決企業面臨所有管理上的問題，提升整體運作程度，企業的綜合競爭力。n有些企業強調對標工作要“又好又快地開展，重點突出速度，限期“比學趕幫超，恨不得立竿見影馬到功成

34、。n對標是一個不斷改進的PDCA循環過程，需要持久的推進，精細的運作，過分追求速度輕視質量，那么帶來了“拔苗助長的效果。39誤區五 重視趕超速度，輕視開展質量誤區六誤區六重視照搬模擬，無視吸收創新重視照搬模擬，無視吸收創新n在對標過程中，把標桿的案例和指標視為法典的情況比比皆是，不分青紅皂白盲目崇拜，但對是否找到合適自己的模擬對象研究不夠。客觀務實的做法應該是在眾多的候選對象中，選擇那些和本單位歷史、人文、規模、現狀等方面具有一定可比性的企業進展調查，挑選出幾個公司作為信息交換和對標合作伙伴。對標不是完全模擬，需要在企業文化和本錢收益等條件約束下進展一定的調整優化。n在學習標桿的過程中，要比照標桿先進的管理理念、流程和制度，掌握其精華，根據企業自身條件，對先進的管理形式和方法進展吸收、改進和創新，形成合適自身開展的形式和方法。40誤區六 重視照搬模擬，無視吸收創新誤區七誤區七對標管理與績