1、人力資源管理概論1、人力資源的含義：人力資源就是指人所具有的對價值創造起貢獻作用，并且能夠被組織 所利用的體力和腦力的總和。2、20世紀60年代以后，美國經濟學家 W舒爾茨和加里貝克爾提出了現代人力資本理論3、人力資本的概念：舒爾茨，體現在勞動者身上的、以勞動者的知識與技能或者質量表現 出來的資本，是通過投資才能獲得的。4、人力資源的性質：能動性：有目的有計劃的使用自己的腦力和體力時效性 增值性：隨著知識，經驗的增長而增值 社會性：社會政治文化不同，人力資源質量也 不同可變性可開發性5、人力資源的作用：人力資源是財富形成的關鍵要素。人力資源是經濟發展的主要力 量（人力資源在經濟增長中的作用；人

2、力資源對企業生存和發展的作用；人力資源是制 約企業管理效率的關鍵因素；人力資源是企業在知識經濟時代立于不敗之地的寶貴財 富。）人力資源是企業的首要資源6、人力資源管理的含義：指企業通過各種政策、制度和管理實踐。以吸引、保留、激勵和 開發員工，調動員工工作積極性，充分發揮員工潛能，進而促進組織目標實踐的管理活 動。求人、選人、育人、用人、激勵人、留人7、人力資源管理的基本職能：人力資源規劃：對組織在一定時期內的人力資源需求和供給做出預測，根據預測制定出平衡供需的計劃職位分析與勝任素質模型：職位分析（對組織內的工作內容和職責進行清晰的界定，給出確定的任職資格）。勝任素質模型（完成某項工作、達成某一

3、目標所需要的一系列不同勝任素質的組合）員工招聘：招募、甄選、錄用 績效管理：對員工工作作出評價，發現問題提出建議。薪酬管理：確定薪酬的結構和水平，實施職位評價，確定福利待遇培訓與開發：建立培訓體系，實施，反饋 職業生涯規劃和管理：對自身情況客觀分析，確立自己的職業目標，獲取職業信息，選擇能實現該目標的職業，并制定行動計劃和方案員工關系：各主體之間圍繞雇傭和利益關系而形成的權利義務關系8、麥格雷戈X理論-Y理論（一）X理論：對人性的傳統假設：大多數人生性懶惰，逃避工作 大多數人缺乏上進心責任心，不愿負責任，寧可讓別人領導 大多數人都是以個人為中心 大多數人缺乏理智，不能克制自己大多數人欺軟怕硬，

4、畏懼強者，安于現狀大多數人工作時為了錢，滿足基本生理需求和安全需求 只有少數人能克制自己，原理承擔責任（二）Y理論：并不是天性不喜歡工作，工作可能是滿足也可能是處罰，執行或逃避視情況而定 大多數人愿意對工作、他人負責，人們愿意實行自我管理和自我控制來完成應該完成的目標 人具有自我指導、自我表現控制的愿望 人在適當條件下，不僅會接受職責，還會謀求職責 所謂的承諾與達到目標后獲得的報酬是直接相關的 人具有獨創性，每個人的思維都有獨特的合理性（三）X理論-Y理論：人們是抱著各種各樣的愿望和需要加入企業組織的，人們的需要和愿望有不同類型 組織形式和管理方法要與工作性質和人們的需要相適應，不同的人對管理

5、方式的要求是不一樣的 組織機構和管理層次的劃分，員工的培訓和工作的分配，工資報酬、控制程度的安 排都要從工作的性質、工作的目標和員工的素質方面考慮 當一個目標達到后，可以激起員工的勝任感和滿足感，使之為達到新的更高的目標 而努力9、四種人性假設理論（一） 經濟人假設 人工作的目的在于獲得最大的經濟利益經濟誘因在組織的控制之下人總是力圖用最小的投入獲得最大的報酬人的情感是非理性，會干預人對經濟利益的合理追求（二）社會人假設 人工作的動機是社會需要，人們需要良好的人際關系，獲得認同感 從工作的社會關系中尋求工作的意義非正式組織有利于滿足人們的社會需求人們的社會需求希望被領導承認滿足（三）自我實現人

6、假設人的需求有高低級區別，馬斯洛需求理論 人力求工作有所成就，實現獨立，發展能力和技術自我激勵和自我控制 個人自我實現的目標和組織的目標并不是沖突的（四）復雜人假設 每個人都有不同的需要和不同的能力，工作動機不但復雜且變動性大，動機安排在各種需求層次上很多需求不是與生俱來的不同組織不同部門種可能有不同的動機模式 動機不同，對管理方式產生反應不同10、 內容型激勵理論（1） 馬斯洛需求層次理論：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我實現的需 求（2） 阿爾德弗ERG理論：生存需求（心理與安全的需求）、關系需求（有意義的社會人際關系）、成長需求（人類潛能的發展、自尊和自我實現）（3） 雙因素

7、理論，“激勵因素一保健因素”理論：激勵因素（成就、認可、工作本身、責 任、晉升、成長），保健因素（公司政策和管理、監督、與主管關系、工作條件、薪 酬、與同事關系、個人生活、與下屬的關系、地位及安全感）（四）成就激勵理論：權利需求、歸屬需求、成就需求11、 過程型激勵理論（一） 期望理論：激勵的效果取決于效價和期望值（激勵力=效價X期望值）。人力資源管理部門制定的績效目標要切實可行，及時反饋。薪酬管理及時給與各種報酬和獎勵（二）公平理論：員工的工作積極性不僅受到絕對報酬的影響，還受到相對報酬的影響12、 行為改造型激勵理論（一）目標理論：目標必須具體明確，目標要有一定的難度，目標制定是要讓員工參

8、與（二）強化理論：對一種行為肯定或否定的后果至少在一定程度上會決定這種行為在今后 是否會重復發生。正強化，負強化，懲罰，撤銷13、 人力資源管理外部環境：政治（政府管理方式和方針政策。） 經濟（經濟體制的不同會造成人力資源管理方式的不同。經濟發展狀況決定了企業 的未來前景，從而影響了企業人力資源的需求，人力資源的供給預測則要考慮外部 勞動力市場狀況。在進行招聘錄用、辭退解雇等其他人力資源管理活動的時候，也 要考慮到經濟發展以及勞動力市場的狀況。）法律（法律對企業人力資源管理活動的影響就主要體現在它的約束和規范作用。文化（由于文化能夠影響到人們的思維方式和行為方式，因此它會對人力資源管理 產生重

9、要的影響。在不同的文化傳統下，人力資源管理的模式也是不同的）14、 人力資源管理的內部環境： 企業的發展戰略：發展戰略一般有三種類型：成長戰略（內部成長戰略和外部成長 戰略）、穩定戰略、收縮戰略。 企業的組織結構：企業內部部門和崗位的設置以及組合方式企業的生命周期：創業階段、集體化階段、正規化階段、合作階段企業文化：企業在發展過程中逐步形成的企業成員所共有的價值觀、道德準則等觀 念形態的總和15、 職位分析的含義：指了解組織內的一種職位并以一種格式把與這種職位有關的信息描述出來，從而使其他人了解這種職位的過程。16、 職位分析的作用：（1） 職位分析為其他人力資源管理活動提供依據 為人力資源規

10、劃提供了必要的信息 為人員的招聘錄用提供了明確的標準 為人員培訓開發提供了明確的依據為制定公平合理的薪酬政策奠定了基礎 為科學的績效管理提供了幫助（2） 職位分析對企業的管理具有一定的溢出效應通過職位分析，有助于員工本人反省和審查自己的工作內容和工作行為，以幫助員 工自覺主動的尋找工作中存在的問題并且圓滿的實現職位對于企業的貢獻分析過程中，人力資源管理人員能充分了解企業經營各重要業務環節和流程，有助 于人力資源管理上升到戰略地位借助職位分析，管理高層充分了解崗位，發現職位之間的職責交叉和職責空缺現象， 對職位進行及時調整，提高協同效應17、 職位分析的步驟（一）準備階段：確定職位分析的目的和用

11、途成立職位分析小組 對職位分析人員進行培訓做好其他必要的準備（二）調查階段： 制定時間計劃表 選擇搜集工作內容及相關信息的方法搜集背景資料搜集職位相關信息（三）分析階段：整理資料審查資料分析資料（四）完成階段：編寫職位說明書總結運用17、 勝任素質模型的含義： 為完成某項工作、達成某一目標所需要的一系列不同勝任素質的組合，包括不同的動機表現、個性與品質要求、自我形象與社會角色特征以及知識 與技能水平。18、 人力資源規劃的含義： 根據企業的發展戰略、 企業目標及企業內外環境的變化，預測未來企業任務和環境對企業的要求，為完成這些任務和滿足這些要求而提供人力資源的一個過程。19、 人力資源規劃的內

12、容：總規劃人員補充計劃人員分配計劃人員接替和提升計劃教育培訓計劃工資激勵計劃勞動關系計劃退休解聘計劃20、 人力資源規劃的分類：按時間劃分：長期計劃、中期計劃、短期計劃。按照獨立性：獨立性的人力資源規劃、附屬性的人力資源規劃按范圍劃分：整體計劃、部門 計劃、項目計劃。21、 人力資源規劃和人力資源管理其他職能的關系：與員工招聘的關系：招聘的主要依據就是規劃結果，包括招聘的數量和質量 與員工配置的關系：根據員工配置進行人力資源需求預測，根據預測結果進行員工 配置與員工培訓開發的關系：員工的質量 與員工解聘辭退的關系：員工供大于需，解聘辭退與薪酬管理的關系：人力資源需求的預測結果為企業制定薪酬計劃

13、的依據與績效管理的關系：績效考核是人力資源供需預測的重要基礎22、 人力資源規劃的程序：準備階段（內外部環境的信息，現有人力資源的信息）預測階段（信息基礎上，選擇方法進行預測。關鍵環節，難度最大的環節）實施階段（供需預測結果出來后，制定并實施平衡供需的措施）評估階段（實施過程中隨時評 估，對預測結果及制定的措施進行評估）23、 比率預測法：基于對員工個人生產效率的分析來進行的一種預測方法所需人力資源=未來業務量+人均生產效率24、 馬爾科夫模型：是用來預測等時間間隔點上（一般為一年）各類人員分布狀況的一種動態預測技術，從統計學中借鑒的。找出過去人力資源流動的比例，以此來預測未來供給情況 P17

14、9例題25、 人力資源供需的平衡：供給和需求總量平衡， 結構不匹配（措施：人員重新配置，針對性專門培訓，人員置換）供大于求（措施：擴大經營規模增加需求，永久性裁員 或辭退員工，鼓勵員工提前退休，凍結招聘，縮短員工工作時間、實行工作分享或降低 員工工資，對富余員工進行培訓人員儲備）供小于求（措施：從外部雇用，提高現有 員工工作效率，延長工作時間，降低員工離職率，企業業務外包）26、 招聘的含義：企業根據人力資源規劃和職務分析的數量與質量的要求，通過信息的發布和科學甄選，獲得本企業所需的合格人才，并安排他們到企業 所需崗位工作的活動和過程。27、 招聘6R:恰當的時間，恰當的范圍，恰當的來源，恰當

15、的信息，恰當的成本，恰當的人選28、 招聘工作的意義：決定了企業能否吸納到優秀的人力資源影響著人員流動影響著人力資源管理的費用是企業進行對外宣傳的一條有效途徑29、 影響招聘活動的因素：外部因素（國家法律法規，外部勞動力市場供求狀況，競爭對手）內部因素（企業自身形象，企業的招聘預算，企業的政策）30、 招聘的原則：因事擇人的原則，根據崗位需求能級對應的原則，人盡其才，用其所長德才兼備原則用人所長原則，把尋找人的長處和有點作為選人的目標堅持“寧缺毋濫”的原則31、 招聘工作于人力資源管理其他職能的關系：與人力資源規劃的關系（規劃是招聘的前提之一）與職位分析的關系（職位分析書是制作招聘廣告的重要依

16、據）與培訓開發的關系（招聘來的員工需要通過培訓開發來提高素質，員工質量影響培訓方式） 與績效管理的關系（員工素質水平影響績效水平）與薪酬管理的關系（合理薪酬吸引 優秀人才，有利于招聘工作展開）32、 招聘工作的程序：確定招聘需求（整個招聘活動的起點，包括數量和質量）制定招聘計劃（招聘規模，招聘范圍，招聘時間，招聘預算）招募（招聘來源和招聘方 法）甄選（甄選質量的高低決定著應聘者能否達到企業要求）錄用（錄用決策，通 知錄用者及未錄用者，員工入職，試用和正式錄用）效果評估（招聘時間，成本，應 聘比率，錄用比率）33、 內部招募的渠道與方法：（下級晉升，平級調職，上級降職）工作公告法（向員工通報空缺

17、）檔案記錄法（管理人員決定應職人員，征求同意）34、 外部招募的渠道與方法 （學校，競爭者和其他公司， 失業者，老年群體，退伍軍人,自由雇傭者）廣告招募（廣告媒體的選擇，廣告內容的構思）外出招聘（企業人員 到學校或各招聘會招聘）借助職業中介機構（職業介紹所，人才交流中心，獵頭公司。 針對性，節省時間。人員不符合，費用高）推薦招募（員工、各戶、合作伙伴推薦）35、 內外部招募對比P205外部招聘（優點：外聘人員具有“外來優勢”；有利于平息和緩和內部競爭者之間的緊張關系；能夠為企業帶來新鮮空氣；樹立企業形象 的好機會。局限性：外聘人員不熟悉組織流程；企業對應聘者的情況缺乏深入的了 解；對內部員工的

18、積極性造成打擊。）內部招聘（優點：有利于激勵士氣和提高工作績效；對組織目標更有認同感，更不容易辭職；激發員工長期觀點考慮問題； 比較安全，因為已經有了較長期的考驗；適應過程較短，需要的培訓也更少。局限性 如果申請未獲批準，則容易挫傷積極性；從相同級別幾個人中選拔出一個晉升，別 人容易不太滿意；最大的弊端是近親繁殖。）36、 員工甄選的含義：通過一定的工具盒手段對已經招募到的求職者進行鑒別和考察，區分它們的人格特點和知識技能水平，預測他們的未來工作績效，從而最終挑選出企業 所需要的、恰當的職位空缺填補者37、 員工甄選的原則：因事擇人，知事識人任人唯賢，知人善用公平競爭，擇優錄用嚴愛相濟，指導幫

19、助38、 面試的含義：通過應聘者與面試官之間面對面的交流和溝通，從而對應聘者做出評價的方法39、 面試的類型：按面試結構化程度分： 結構化，非結構化和半結構化按組織方式分：陪審團式面試和集體面試按面試過程分：一次性面試和系列面試按面試氛圍分：壓力面試和非壓力面試40、 面試的過程：面試準備（選擇面試官，明確面試時間，了解應聘者的情況，準備面試材料，安排面試場所）面試實施（引入階段，正題階段，收尾階段）面試的提 問技巧（行為型問題，情景型問題，智能型問題，意愿型問題）避免面試中的錯誤 面試結束41、 職業生涯的含義：員工個人職業發展歷程，包括員工職業地位在一個或幾個組織中的垂直或橫向的變化，即職

20、位的升降及橫向轉變。42、 職業生涯管理的含義：組織為了更好的實現員工的職業理想和職業追求，尋求組織利益和個人職業成功最大限度的一致化，而對員工的職業歷程和職業發展所進行的計 戈IJ、組織、領導、控制等采取的一系列手段43、 職業生涯規劃管理的意義：（一）對員工的意義（有助于員工實現自己的職業目標和職業理想，幫助員工使整個職業歷程中的工作更豐富有成效，幫助員工更好的 控制職業生活，實現工作家庭的平衡）。（二）對企業的意義（可以穩定員工隊伍，減少人員流失，進行有效的職業生涯規劃，可以提高企業的績效，重視職業生涯規劃 和職業生涯管理，有助于企業文化的建設和推進）44、 職業生涯發展的趨勢：無邊界職

21、業生涯，易變性職業生涯，職業生涯理念的新發展45、 霍蘭德的人格一職業匹配理論：個人職業性向可劃分為現實型、研究型、藝術型、社會型、管理型和常規型六種；同時，職業類型也相應有上述六種類型。P240圖現實型R:擁有創造或機械方面的能力，喜歡與實體、機器、工具、動植物在一起的工作或戶外工作。技術性技能型職業 研究型I :喜歡觀察、學習、研究、分析、評估或解決問題。科研人員，教師，工 程師，醫生藝術型A:擁有藝術、創新或直覺上的能力，喜歡在非結構性的環境下工作，發揮 他們的想象力與創造力。藝術家社會型S:喜歡和人在一起的工作一一告知、喚醒、訓練、幫助、培養他們、具有 言談上的能力技巧。醫護工作者，教

22、育工作者，社會工作者管理型E:追求權力權威和物質財富，喜歡競爭，有野心有抱負，務實，習慣以利 益得失等衡量做事的價值，目的性強。管理人員，政府官員，律師法官 常規型C:尊重權威和規章制度， 喜歡和資料在一起的工作，擁有事務或數值能力，在別人的指示下，完成各種細節事項。秘書，會計，助理46、 沙因的職業錨理論：個體在進行職業選擇時， 所不愿放棄的至關重要的東西或價值觀。是個人經過持續不斷的探索確定的長期職業定位。職業錨三個組成部分：自己認識到的才干和能力，自我動機和需求，態度和價值觀 八種職業錨：技術/職能型職業錨：不喜歡一般性管理活動，喜歡能夠保證自己在既定的 技術或功能領域中不斷發展的職業管

23、理型職業錨：有強烈的管理動機， 認為自己有較強的分析能力、人際溝通能力和心理承受能力自主/獨立型職業錨：喜歡擺脫依賴別人的境況，有一種自己決定自己命運的需要安全/穩定型職業錨：極為重視職業的長期穩定和工作的保障性創造/創業型職業錨：喜歡建立或創設屬于自己的東西一一藝術品或公司等 服務型職業錨：希望體現個人價值觀，關注工作價值，不在意是否發揮自己的能力。 挑戰型職業錨：克服不可能超越的障礙，解決不可能解決的問題，戰勝更為強硬的對手。挑戰自我，超越自我。生活型職業錨：不追求成功，而尋求合適方式整合職業家庭和個人的需要，最看重彈性和靈活性47、 薩柏的職業發展理論： 以美國白人作為研究對象，把人的職

24、業生涯劃分為五個主要階段：成長階段（0-14歲：幻想期4-10歲，興趣期11-12歲，能力期13-14歲）。探索 階段（14-25歲：試驗期15-17,過渡期18-21 ,實驗期22-24 ）。確立階段（25-44:嘗 試期25-30 ,穩定期31-44）。維持階段（45-65 ）。衰退階段（65以上）。48、 格林豪斯的職業發展理論：側重于不同年齡段職業生涯所面臨的主要任務，并以此為依據將職業生涯劃分為五個階段：職業準備階段（0-18）、進入組織階段（18-25）、職業生涯初期（25-40）、職業生涯中期（40-55 ）和職業生涯后期（55歲至退休）。49、 職業生涯規劃的步驟：自我評估和職

25、業定位職業生涯機會評估（社會環境分析，行業環境分析，企業分析）職業目標的設定（職業生涯目標的作用，目標設定的原則， 目標的分解與組合）職業選擇職業生涯策略的制定職業生涯規劃的調查50、 職業生涯發展階梯的結構：職業生涯階梯的寬度（員工可以晉升的部門或職位的范圍）職業生涯階梯的速度（員工晉升所需時間的長短，它決定了員工晉升的快慢） 職業生涯階梯的高度（員工晉升層級的空間，它決定了員工在組織中可能晉升的高度，對于員工的發展和潛能的發揮有重要影響）51、 分階段的職業生涯管理：初進組織階段（前期社會化，碰撞，改變與習得。企業幫助員工認識自己，入職培訓）職業生涯初期（員工關注自己在組織中的成長、發展

26、和晉升。尋求職責與權力。企業建立職業檔案，個人申報制度）職業生涯中期（走向 職業發展的巔峰，職業危機感，平衡工作家庭。企業心理成就感，職業輪換，擴大工作 內容）職業生涯后期（步入退休階段，維持目前地位和成就。企業提供心理輔導，返 聘，發揮余熱，退休計劃安排）52、 培訓與開發的含義：企業通過各種方式使員工具備完成現在或者將來工作所需要的知識、技能并改變他們的工作態度，以改善員工在現有或將來職位上的工作業績，并最 終實現企業整體績效提升的一種計劃性和延續性的活動53、 培訓與開發的意義：有助于改善企業的績效（提高員工工作績效，進而提高企業績效）有助于增進企業的競爭優勢（培訓員工，使企業擁有高素質

27、人才隊伍，營造鼓 勵學習的良好學習氛圍）有助于提高員工的滿意度（員工滿意度是企業正常運轉的必 要條件之一）有助于培育企業文化（良好的企業文化對員工具有強大的凝聚、規范、 導向和激勵作用）有助于增強企業對優秀人才的吸引力54、 培訓與開發的原則：服務企業戰略和規劃的原則（戰略和規劃是企業的最高經營綱領）目標原則（目標導向作用，目標設置明確適當）差異化原則（內容差異化， 人員差異化）激勵原則（調動員工積極性和主動性）講究實效的原則（培訓內容要 有助于績效改善，學以致用）效益原則（最小投入，最大收益）55、 培訓與開發和人力資源管理其他職能的關系：與職位分析（職位分析是培訓開發的基礎之一，內容和任職

28、資格）與人力資源規劃（培訓開發是規劃的重要保證，規劃 是培訓開發的前提之一）與招聘錄用（錄用質量影響培訓難度，培訓安排吸引應聘者） 與績效管理（績效考核是培訓基礎，培訓改善員工業績）與員工關系管理（培訓開 發推動企業建立良好的員工關系管理）56、 培訓開發的步驟：培訓需求分析（思路：組織分析，任務分析，人員分析。方法:觀察法，問卷法，資料查閱法，訪問法）培訓設計（制定培訓計劃：類型，內容（目 的，內容和對象，培訓者，時間，地點和設施，方法費用）。培訓前準備）實施（接待培訓師，員工簽到，介紹培訓師和培訓項目，發相關資料，授課，收回問卷，收尾工 作）培訓轉化（轉化理論：同因素理論，推廣理論，認知轉

29、化理論。轉化模型。轉化 工作環境：運用所學技能的機會，轉化氛圍，上級支持，同事支持）57、 培訓評估的步驟：評估標準（反應層：反響。學習曾：掌握程度。行為層：學以致用。結果層：績效改善）培訓評估的設計（評估方法：問卷，座談，討論，角色扮 演等。評估方式：培訓后測試，受訓前后對比測試，受訓人員與控制組前后測試，時間 序列法）58、 培訓開發主要方法：在職培訓（學徒培訓，輔導培訓，工作實踐體驗）脫產培訓（授課法，討論法，案例分析法，角色扮演法，工作模擬法，網絡培訓法，拓展訓練 法，行動學習法）59、 績效的含義：員工在工作過程中所表現出來的與組織目標相關的并且能夠被評價的工作業績、工作能力和工作態

30、度。60、 績效的特點：多因性（績效的優劣不是取決于單一因素，而要受制于主、客觀的多種因素）。多維性（即需沿著多個角度去分析與考核員工的績效）。動態性（即員工的績效是會變化的，隨著時間的推移，績效差的員工可能改進變好，績效好的員工可 能退步變差）。61、 績效管理的含義：制定員工的績效目標并收集與績效有關的信息，定期對員工的績效目標完成情況作出評價和反饋，以確保員工工作活動和工作產出組織保持一致，進而 保證組織目標完成的管理手段和過程。62、 績效管理的四步驟：績效計劃（上級和員工討論制定的績效目標，過程和手段）績效跟進（上下級溝通預防解決問題的過程）績效考核（考核主體借助考核方法對 員工績效

31、做出評價）績效反饋（對考核結果進行面談，指出不足，制定改進計劃）63、 績效管理的意義：有助于提升企業績效有助于保證員工行為和企業目標一致有助于提高員工的滿意度有助于實現人力資源管理的其他決策的科學合理64、 績效管理與人力資源管理其他職能的關系：與職位分析（職位分析是績效管理的基礎，針對性）與人力資源規劃（績效管理影響人力資源質量預測）與招聘錄用（績效管理優化招聘渠道，招聘質量影響員工績效）與培訓開發（績效考核是培訓基礎， 培訓改善員工業績）與薪酬管理（薪酬為績效的直接反應，可以促進員工積極性） 與人員調配的關系（優秀晉升，不合格辭退）65、 績效計劃的內容：績效考核目標（績效內容，績效標準

32、，SMART原則：目標明確具體原則，目標可衡量原則，目標可達成原則，目標相關原則，目標實踐原則）績效 考核周期：考核期限（考慮因素：職位的性質，指標的性質，標準的性質）66、 績效跟進：選擇合適的領導風格與員工持續溝通輔導與咨詢收集績效信息67、 績效考核過程模型：確立目標（使評價指向組織戰略目標，正確選擇評價對象，制定評價計劃）建立評價系統（確立并培訓評價主體，形成評價指標體系，選擇適當 的評價方法）整理數據（回顧在績效監控環節收集和存儲的數據，形成系統的畫面或 印象，與評價系統做相應的對比）分析判斷（運用評價方法，進行信息重審，收集其 他信息進行比較）輸出結果（形成最終判斷，確定評價等級，

33、找出原因）68、 考核主體的確定：上級，同事，下級，員工本人和客戶（P324圖360度考核）69、 績效考核中的誤區：暈輪效應（一俊遮百丑）邏輯錯誤（以偏概全）近期誤差（整個考核周期而不是近段時間）首因效應（整個考核周期而不是最開始的表現） 像我效應（與自己相似給高分）對比效應溢出效應（以考核周期以外的表現來考 核）寬大化傾向70、 績效反饋應注意的問題：績效反饋應當及時要指出具體的問題指出問題出現的原因和改進建議不能針對人，應該針對工作績效注意說話技巧71、 薪酬的含義：企業為認可員工的工作于服務而支付給員工的各種直接的和間接的經濟收入。員工薪酬三部分組成： 基本薪酬，可變薪酬（提成等績效薪酬）和間接薪酬（福 利）72、 薪酬體系的構成P349圖73、 薪酬管理的含義：企業在經營戰略和發展規劃的知道下，綜合考慮內外部各因素影響，確定薪酬體系、薪酬水平、薪酬結構、薪酬形式，明確員工所應得的薪酬，并進行 薪酬調整和薪酬控制的過程74、 （掌握）薪酬管理的意義：有效的薪酬管理有助于吸引和保留優秀的