1、第一章 績效管理概述選擇題1 從管理學的角度看，績效一般可以分為 員工個人 團隊 組織 績效2 績效的性質分為，多因性，多維性，動態性3 坎貝爾認為員工的績效有三個主要的決定因素 陳述性知識 程序性知識 技能動機4 卡迪、多賓斯、沃德曼提出影響員工績效的因素應分為 系統因素 個人因素5 西方學者于20世紀70年代后期提出了 績效管理的概念6 績效管理的意義 戰略意義 管理意義 開發意義7 績效管理的體系構成 績效計劃 績效實施 績效評估 績效反饋 績效評估結果的運用8 有效的績效管理體系的特點 戰略一致性 明確性 可接受性 信度 效度9 管理學大師 彼得德魯克 在有效的管理者一書中對績效的解釋

2、是直接的成果10      波曼和摩托威德羅于1993年提出行為績效可以分為任務績效 和 周邊績效11      價值觀、態度是創造績效的原動力12     持結果說觀點的學者認為 績效方要包括 財務結果 和 非財務結果名詞解釋1 績效：     主要是指員工符合組織目標的結果，同時也要考慮員工在產生結果過程中的行為2 績效管理 ：是管理者對員工在企業運行中的行為狀態和行為結果進行定期考查和評估，燦是和員工就所要實現

3、的目標互相溝通、達成其識的一種正式的系統化行為論述簡答1 績效管理的內涵1   績效管理是雙向的管理活動2   績效管理主要是對員工的行為和結果的管理3   績效管理是周期性、持續性的活動2 績效評估和績效管理的區別1   人性觀不同2   內容不同3   管理者和員工的參與方式不同4   目的不同效果不同5   側重點不同3 有那些績效管理的認識誤區1   績效管理等同于績效評估2   決策者對

4、績效管理重視不夠3   管理者認為績效管理只是管理者單方面的事情4   員工對績效管理缺乏理解4 績效管理的實踐問題分析1   人力資源經理和直線經理定位不明2   績效管理與戰略目標脫節3   績效指標缺乏科學性4   績效評估過于主觀5   忽視績效面談和績效反饋6   結果沒有得到切實應用第二章績效管理的理論基礎選擇題1 績效管理的理論基礎體系劃分為 一般理論基礎 和直接理論基礎2 控制論、系統論、信息論  管理的一般理

5、論基礎3 標志著控制論這一新興學科的誕生的是 1948年美國數學家諾伯特，維納發表了控制論4 控制論主要研究 復雜系統中的溝通信息流5 系統論的核心思想是 系統的整體觀念6 系統具有 集合性 層次性 相關性7 信息作為一個科學概念，最早出現于 通信領域8 績效管理對信息的要求，可以歸結為 及時 準確 適用 經濟9 根據對工作分析定義及本質的分析內容包括 工作分析要素 工作描述 工作規范10      美國學者彼得德魯克在他的管理實踐一書中提出了 目標管理概念11     員工的組織公平感主要來自三個方面

6、分配公平 程序公平 互動公平名詞解釋1 工作分析 是指全面了解、獲取與工作相關的詳細信息的過程，是對組織中某個特定職務的工作內容和職務規范的描述和研究過程，即制定職務說明和職務規范的系統過程論述簡答1， 工作分析對績效管理的意義1   職位描述是績效目標的績效指標的來源2   職位的工作關系決定了績效評估關系3   工作崗位的工作特點決定了績效管理的方式2， 目標管理理論的主要思想和特點1   企業的任務必須轉化為目標2   目標管理是一種程序3   每個管理人員或工人的分目

7、標就是企業的總目標對他的要求4   管理人員和工作是依據設定的目標進行自我管理的5   企業管理人員對下級進行評估和獎懲也是依據這些分目標特點：一是強調組織計劃的系統性，二是強調目標制定過程本身的激勵性3， 激勵理論的四種模式1   需要激勵模式2   動機 目標激勵模式3   權衡激勵模式4   強化激勵模式4， 組織公平感理論對績效管理的啟示1   員工參與機制2   反饋機制3   申訴機制4 

8、60; 監督機制5   績效信息搜集機制第三章建立高效率的績效管理體系選擇題1績效管理體系重點關注的是 共贏2分析和診斷的組織環境主要包括 組織目標和戰略 組織規模組織文化 組織結構3影響績效管理體系設計的因素主要包括 企業利益相關者行業特征 竟爭對手 可比較的標桿4有學者根據企業在市場上所處的地位不同分為 主導企業前沿企業 衷落企業 垂危企業5 卓越的績效標準共有十一條核心價值觀，第一條即為 領導的遠見卓識6 高效率績效管理體系的成功在于一致的 責權利 結構7 企業的績效管理體系能否成為高效率的績效管理體系，能否真正發揮企業運營的預警作用和企業人事決策的基礎的作用，有賴于

9、企業能否建立有序的信息體系名詞1績效管理體系績效管理體系是指績效管理中涉及的組織部門、內外環境、義務和各種制度、行為的總和2組織文化組織文化在一定程度上表明組織的特征及存在的理由，是組織成員的共同價值觀體系，它使組織獨具特色，區別于其它組織3 績效指標績效指標是對績效進評價的維度，是指用于評估和管理被評估者績效的定量化或行為化的標準論述簡答1 績效管理體系的地位分析1   是企業戰略目標實現的重要支持手段2   是人力資源管理系統的核心部分3   是為員工提供了一面有益的鏡子2 績效管理體系的組織環境分析1   組

10、織目標和戰略2   組織規模無錫自考網3   組織文化  4組織結構3 組織文化對績效管理體系的重要性1   組織文化價值觀會細分為員工的行為2   提供員工溝通平臺創建非正式交流空間3   促進統一價值觀的形成4 高績效管理體系的支持系統1   高層領導的支持與參與2   明確的責任主體和一致的責權利結構3   有序的信息體系4   績效管理體系各環節的有效整合第四章 績效計劃的實施選擇題1績效計劃是整個

11、績效管理體系的第一個環節，是整個績效管理過程的起點2 由于績效管理計劃涉及如何控制預期績效的整個過程，因此，其應該由，人力資源管理者 各職能部門經理 員工本人三方面來共同承擔3員工個人的參與是提高績效計劃及績效管理有效性的重要保證4績效計劃的溝通方式主要是 雙向溝通5績效計劃的作用體現在 其指向作用 操作作用 彌補作用 上6 績效計劃包括三方面的內容 關鍵績效指標 工作目標設定 能力發展計劃7 戰略平衡計分卡將傳統的財務指標和非財務指標相結合包括 學習與成長 內部運營 客戶價值 財務方面8 績效還僅僅包括結果績效還包括 過程績效9能力可分為 專業能力 基礎能力10  

12、60;  績效計劃準備階段的工作主要是 準備信息和決定要采用何種溝通方式11     關于部門的信息主要了解的是 部門計劃和團隊計劃12      整個績效計劃的核心階段是 計劃階段13.管理者的影響力來自兩個方面 職位權力 個人權力審定和確認是制定績效計劃的最后環節14.績效指標是對績效進行評價的維度15.在績效管理中常采用的績效四分法 即格里波特提出的 質量 數量 時效 成本16.所謂三級指標設計就是把一個指標分為三個等級，分別為 門檻目標 理想目標 和 挑戰目標17.績效輔導方式可分為 正

13、式和非正式18.常用的輔導試主要有 書面報告 正式會議 小組會議溝通19.定期的書面報告主要有 工作日志 周報 月報 季報 年報20.績效指標設計的原則 戰略相關性 高效度高信度名詞績效計劃是管理者與員工共同討論以確定員工績效管理周期內應該完成哪些工作和達到怎么樣的績效標準，并最終達成一意見形成契約的過程績效實施是指員工根據已經制定好的績效計劃開展工作，管理者對員工的工作進行指導和監督，對發現的問題及時協助解決并根據實際工作進展情況對績效計劃進行適當的調整的一個過程績效輔導是指在管理者進行管理和員工接受管理的過程中通過雙向溝通，使員工知道管理者希望他們 做什么 怎么做做的好不好的一個過程1績效

14、計劃的含義1績效計劃的制定主體是管理者和員工2績效計劃的內容是關于績效周期內工作和績效標準的契約3是雙向溝通的過程4包含著管理者和員工雙主的心理承諾2績效計劃的作用1   指向作用2   操作作用3   彌補作用3績效計劃的內容1   關鍵績效指標2   工作目標設定3   能力發展計劃4績效實施的含義  內容1   是一個動態化的過程2   核心是持續溝通式的績效輔導3   結果是為績效評估提供依據內容：

15、持續溝通式的績效輔導 績效數據、資料、信息的收集與分析第五章 績效評估選擇題1 績效評估的功能 管理功能 開發功能2 績效評估的原則 公平公正 公開透明 制度化 彈性  可行性 原則3 績效評估的過程包括 觀察績效信息 記錄績效信息 分析與評價績效信息 反饋4 績效評估主要服務于管理和發展兩個方面5 績效評估內容的分類 德 能 勤 績 二、重要任務 日常工作、工作態度三、任務績效和周邊績效。6與工作績效直接相關和間接相關的因素，可將績效評估的內容分為 任務績效周邊績效名詞1 績效評估就是在績效周期結束的時候，各相關人員依據績效指標體系對被評估者的績效目標完成情況進行評估、檢查，判斷被

16、評估都是否達到績效指標的要求，并以此作為人力資源決策的依據2 管理功能管理功能就是指績效評估的結果為人力資源管理的各項活動提供管理依據，這也是績效評估最主要的功能論述簡答1 績效評估的功能1   管理功能 一、 薪酬管理、二、晉升和辭退 三、激勵2   開發功能 一、職業發展計劃 二、組織發展計劃2 管理人員績效評估內容1   決策能力等2   理解和掌握專業知識3   影響他人4   信息收集及傳播5   人際關系6   自我管理3

17、一般員工績效評估內容無錫自考網1   自主性2   工作態度3   團隊精神4   對工作的忠誠度5   對公司的向心力6   工作效率7   專業知識8   品德表現4 評估主體的選擇原則1   熟悉被評估者的工作表現2   了解被評估者的工作內容和工作性質3   有能力將觀察結果轉化為有用的信息4   有助于進行績效評估第六章 績效反饋選擇題1.績效評估

18、可能產生的廖誤分為 所依據的理論因素 功能性因素評估者因素 被評估者因素 第三者因素2.任何一個團隊都有兩個目標 即 團隊目標 個體目標3.一般將反饋分為三類 正面反饋 負面反饋 中立反饋4.績效反饋中最常用的形式是 面談5.績效反饋原則 信任 目的明確 認真聽 避免對立 就事論事面向未來 優缺點并很重 積極心態 做好記錄6.績效反饋面談的過程 開始 進行 結束 結束后名詞1.績效反饋所謂績效反饋就是通過正式的面談方式，評估者向被評估者告知績效評估結果，根據績效評估結果的信息所進行的檢視與討論2.暈輪效應評估時只看某一方面，造成以偏概全論述簡答1.績效反饋作用1在評估都與被評估者之間架起了一座

19、溝通的橋梁，確保評估的公平和公正2讓被評估者知道自己的不足，有利于改善3可以排除沖突，有利于增強企業的核心竟爭力2.績效反饋的目的1組織層面無錫自考網1降低員工流失率2找出員工的長處及短處3提出人力資源規劃的參考資料4改善公司內部的溝通情形2管理層面1達成一致觀點2肯定員工的成熟3制定與改進下一時間的計劃3.績效反饋的一般技巧1不同類型員工的績效反饋技巧2不同領導風格的反饋技巧3語言溝通技巧4非語言性溝通技巧第七章  績效評估結果的運用選擇題1.績效管理最直接最本質的目的是 提高員工績效2.績效結果的運用是成功實施績效管理體系的重要標志3.績效改進計劃的內容 基本信息 問題描述 提出

20、意見 明確目標4.績效改進計劃的原則 要有針對性 要有時間性 獲得參與人員的認同5.績效改進常用的工具有兩種 六西格瑪 標桿超越6.六西格瑪的重點集中在 測量產品質量 和 改進流程管理7.人力資源規劃內容 總體規劃 業務規劃8.薪酬一般是由 基本薪酬 激勵薪酬 間接薪酬 組成名詞1.績效改進計劃績效改進計劃就是指為了提高和改善員工現有績效的一系列具體行動和措施2.六西格瑪是一種先進的績效改進工具無錫自考網3.標桿超越就是通過對比和分析先進企業的行為方式，對本企業的產品服務、過程等的關鍵的成功因素進行改進和變革，使之成為同業最佳的系統性過程美國施樂公司20世紀70年代末首創4.人力資源規劃是指為

21、了達到企業的戰略目標與戰術目標，科學地預測分析其人力資源的供給和需求狀況，制定必要的政策和措施以確保組織在需要的時間和需要的崗位上獲得必需的人力資源的規劃論述1.績效評估結果在招聘、錄用中的應用1參考和檢測作用2員工選拔對績效評估結果的依賴2.在建立公平激勵機制中的作用1區公員工績效的差異2確定員工工作態度差異3確定人員待遇差異第八章 傳統績效評估方法選擇題1.績效評估方法是企業績效評估的具體 方法 和 手段2.關鍵事件所需采用的三種典型方法 工作場所會議 觀察訪談法調查法3.排序法 分為 簡單排序法 和 交替排序法4.配對比較法又叫 對偶比較法 兩兩對比法5.360度反饋也稱 全視角評估或多

22、源反饋評估6.常用的傳統績效評估方法有 關鍵事件法  量表法 比較法 360度反饋法 除些之外還有 工作標準法 不育事故評估法 自我評估法 短文法 面談評估法等7.工作標準法也稱 勞動定額法8.關鍵事件法的應用有五種 年度報告法 關鍵事件清單法 行為尺度評定量表法行為觀察量表法 混合標準量表法9.量表法主要 強迫選擇量表法 行為尺度評定量表法 行為觀察量表法與混合標準量表10.比較法有 排序法 配對比較法 強制分布法11.360反饋主體選擇的原則包括 最近相關原則有機結合原則 經濟可行原則名詞1.關鍵事件法是一種由工作分析專家、管理者或員工在大量收集與工作相關信息的基礎上詳細記錄其中

23、關鍵事件以及具體分析其崗位特征、要求的方法論述簡答題1.關鍵事件法的優缺點優點：被廣泛應用于人力資源管理的許多方面 如甄選與培訓缺點：搜集與整理關鍵事件要花費大量時間和精力等2.行為尺度量表評定法的優缺點優點：1工作績效的計量更精確2標準更明確3有良好的反饋功能4各種工作績效評估維度之間有著較強的相互獨立性5具有較高的信度缺點：1許多在工作分析中得到的有實際意義的關鍵事件常被丟棄2評估者有時很難區分自己觀察到的眾多被評估者行為與行為尺度評估量表上的特定行為示例的相似性3主體使用的行為是定位于作業而不是定位于結果3.360度反饋法的基本步驟1明確反饋目的2資質模型設計無錫自考網3問卷設計4評估者

24、的選擇與溝通5反饋結果統計6針對結果的解決方案4.360度反饋法的優點與缺點優點：1彌補傳統的評估的不足，比較公平2增強員工和管理者的自我管理意識3加強部門之間的溝通，有助于團隊建設4有助于人力資源部門開展工作缺點：質疑1反饋的真實性有效性2時間和金錢3反饋的后續行動5有效推行360度反饋法需要注意的事項1正確定位360度反饋的目的2科學地確定績效衡量指標體系3評估前要進行有效的溝通4對評估者進行有效的培訓5防止作弊的鑒別偏見 第九章  現代績效評估方法選擇題1.現代績效評估方法包括 關鍵績效指標法 目標管理法 和 平衡進分卡法2.目標管理法是管理大師彼得德魯克在1954年

25、提出并倡導的一種科學的優秀的管理模式3.目標管理在績效評估中的實施步驟必須根據PDCA循環模式進行 即 P 計劃  D 執行 C 檢查 A 行動4.企業目標體系的核心是 企業的整體目標5.平衡計分卡法是哈佛商學院的羅伯特卡普蘭和諾朗諾頓研究所所長戴維諾頓提出的其強調組織應從 財務 客戶 流程 學習與成長 四個角度來審視自身業績6.目標管理的核心是強調企業群體共同參與制定 具體的可行的 而且能夠 客觀衡量 的目標名詞1.關鍵績效指標法是目前國際通行的企業經營績效成果測量和戰略目標管理的工具，即將企業的宏觀戰略目標經過層層分解產生可操作性的戰術目標，是一套衡量、反映、評估企業業務運作狀況的、可量化的關鍵性指標，通過關鍵績效指標的牽引，使員工個人工作目標、職能部門工作目標與公司戰略發展目標之間達到同步。其核心思想是：企業80%的績效可以通過20%的關鍵績效指標來把握和引領，企業應當抓住主要矛盾，重點評估與其戰略目標實現關系最密切的那20%的關鍵績效指標2.目標管理法目標管理法是管理大師彼得德魯克在1945年提出并倡導的一種科學優秀的管理模式，被廣泛應用于績效評估，即將企業目標分解到部門與個人進行評估的方法。目標管理的核心是強調企業群體共同參與制定具