1、西子聯合信息化規劃報告 第七卷總八卷西子聯合信息化規劃報告第七卷：IT治理規劃報告文檔作者： 神州數碼項目組審 核： 提交日期：2009-09-27當前版本：V3.0拷貝份數：1神州數碼管理系統公司此報告僅供西子聯合內部規定范圍內使用。未經神州數碼書面許可，任何機構不得擅自傳閱、引用或復制 文檔控制(a) 文檔更新記錄日期更新人版本備注2009-8-15神州數碼項目組V1.02009-9-27神州數碼項目組V3.0(b) 文檔審核記錄日期審核人職務備注(c) 文檔去向記錄拷貝份數接受人職務備注摘要說明本次信息化咨詢規劃項目報告共八卷，包括：第一卷:企業戰略梳理報告第二卷:集團管控、業務診斷與I

2、T需求報告第三卷:IT現狀診斷報告第四卷:IT戰略和藍圖設計規劃報告第五卷:應用系統規劃報告第六卷:IT基礎設施規劃報告第七卷:IT治理規劃報告第八卷:IT建設計劃與投資估算報告本文是西子聯合控股集團信息化規劃咨詢項目的IT治理規劃報告交付物，是總八卷的第七卷。本成果由西子聯合控股集團和神州數碼顧問組成的信息化規劃咨詢項目組共同完成。本建議方案報告的基礎：根據西子聯合控股集團中高層調研、企業資料收集，結合行業發展趨勢和行業實踐理解綜合設計而成。本報告的主要目標：規劃信息化建設、實施和維護的IT組織建設、IT治理保障。本報告主要內容： 1. 集團IT治理評估分析：描述了IT現有組織架構評估和整體

3、信息化組織。2. 集團信息化組織設計以及IT大綱：闡述了集團IT組織管理形式和集團IT管理大綱。3. 集團信息中心架構、功能和績效設計：設計了信息中心組織架構方案、信息中心組織架構功能、職責和信息中心考核及指標。4. 集團信息中心IT運營管理：明晰了IT需求管理、IT項目管理體系、IT服務管理、外包管理。目 錄文檔控制1(a)文檔更新記錄1(b)文檔審核記錄1(c)文檔去向記錄1摘要說明2第1章IT治理規劃41.1西子聯合IT治理評估分析4IT組織架構現狀評估4業務需求及IT項目管理4IT服務管理評估51.2西子聯合信息化組織設計以及IT大綱5西子聯合IT組織管理形式6西子聯合IT組織形式7西

4、子聯合IT管理大綱81.3西子聯合信息中心架構、功能和績效設計14集團信息化組織建議14集團總部信息中心組織架構方案15集團總部信息中心組織架構功能、職責16IT規劃16應用管理16運維管理17子集團信息部組織架構方案18信息中心考核及指標19部門考核指標19運維管理20應用管理21軟件研發22集團職能部門/子公司業務部門考核指標23IT需求管理25IT項目管理體系28項目立項管理28項目實施監控29結項轉產管理29IT服務管理30IT運維的現狀與問題分析30IT服務管理機制30外包管理34外包機會分析34服務外包策略35第1章 IT治理規劃1.1 西子聯合IT治理評估分析1.1.1 IT組織

5、架構現狀評估IT組織架構現狀評估：整體架構基本形成，制度和流程正在完善1.1.2 業務需求及IT項目管理業務需求及IT項目管理：還未建立統一的需求受理機制，需要進一步完善和加強IT項目管理的制度、流程和方法1.1.3 IT服務管理評估IT服務管理評估：基本成型的服務流程、規章制度和采購標準，需要進一步清晰和細化1.2 西子聯合信息化組織設計以及IT大綱針對西子聯合信息化組織的現狀，下面特別設計西子聯合信息化組織的架構和大綱。1.2.1 西子聯合IT組織管理形式1. 集團信息化決策機構：集團總部設置“信息化領導委員會”，建議由總經理主管，IT主管總監主持，決策層相關專業或業務負責人參加，對集團的

6、重大IT戰略舉措進行審核決策，負責企業信息化領導和推進，以虛擬團隊方式工作。2. 信息化執行機構：定義“信息中心”，負責IT規劃與管理、IT體系管理、IT外包管理、IT實施、監理、維護。是IT管理具體執行機構和信息化領導委員會的決策支持部門。3. 橫向業務協同：設置“信息化推進小組”，由信息中心牽頭，由總部各職能部門（財務部、行政、人力）負責人和下屬子公司核心業務負責人組成。對各職能進行協同、集成、整合，并與子公司業務匹配。4. 縱向業務協同：總部職能部門負責人和各子公司業務部門負責人對西子聯合整體信息化建設與推進負有管理職責，總部職能部門負責人和各子公司業務部門負責人與信息中心為對口關系，具

7、體負責本子公司業務部門/總部職能部門信息化推進和規范落實，負責子公司信息化需求在業務層面的分析評估和整合并與信息中心接口。5. 崗位設置：在集團總部信息中心設置IT規劃、應用管理、軟件研發和運營維護崗位。6. 外包服務：IT系統運營管理和IT項目咨詢實施服務，可以以外包方式交IT外包服務商具體承擔，信息中心進行外包服務管理和項目實施監理，并統一與服務商進行服務費用支付結算。1.2.2 西子聯合IT組織形式1. 集團信息化領導委員會組成：IT總監及決策層成員職責：審議決策西子聯合集團及下屬子集團、子公司IT規劃、重要項目投資決策、項目評審工作方式：規劃評審、重點項目立項、結項匯報與質詢會2. 信

8、息中心（常設執行機構）職責：IT規劃與管理、IT體系管理、IT外包管理和IT實施、監理、維護3. 信息化推進組組成：集團職能部門負責人、子公司負責人、子公司IT負責人職責：1) 負責企業信息化工作接口2) 審核子公司信息化需求3) 審核部門信息化需求，參與整合評估部門間需求4) 組織落實集團信息化領導委員會決議5) 組織落實子公司、部門IT管理規范執行4. 業務顧問組/業務關鍵用戶組組成：IT核心應用系統關鍵用戶業務顧問組職責：1) 專家們的意見作為對信息化領導委員會、信息中心的決策參謀2) 為信息系統規劃、建設出謀劃策；3) 針對各業務專題，對信息化發展，提供專業技術/業務方案評估和審核意見

9、；4) 在信息系統出現緊急故障時，提供解決方案和建議，必要時，直接參與問題的解決；5. IT關鍵用戶組：系統管理員、應用管理員1.2.3 西子聯合IT管理大綱1. IT管理制度IT制度規范：IT管理大綱是整個西子聯合集團IT管理的基本法則，由信息中心制定、修改，經信息化領導委員會批準，信息中心負責解釋。其它各項IT規章制度、規范由信息中心推動制定并由信息化領導委員會批準。權利與義務：用戶有權依據本崗位需要使用公司的IT系統，得到相應的IT應用與服務。同時，員工應在上崗前具備崗位要求的IT基本操作能力與應用能力，對于新增的技術和應用，員工應在規定時間內主動自學或參加培訓并在工作中主動應用，以達到

10、崗位要求，并有效提高工作效率降低成本。員工應遵守各種IT規章制度，對于違反并造成損失者，總部將根據相關規定通報處罰。2. 信息化工作體系協同推進信息化的工作體系是一個共同合作，協同推進的過程。根據西子集團四種不同的信息化應用，信息化領導委員會、信息中心、信息化推進小組、集團總部各職能部門及子公司業務部門、子集團IT部門、子公司IT等參與其中，共同推進信息化工作進程。1) 全局應用全局應用包括：企業門戶、協同辦公平臺、決策支持系統、基礎網絡、視頻會議等。集團各成員企業共享，需要協同工作，這些應用一旦發生故障，將會影響整個集團范圍內的正常工作和通信，所以對其安全性、可靠性要求最高。這類應用必須由集

11、團總部信息部門集中規劃、建設和維護，各成員企業不能另行建設，必須遵循全局應用的使用要求和管理制度。2) 集團垂直應用垂直應用包括：集團財務管理（資金、預算）、集團人力管理、供應鏈協同。垂直應用就是滿足矩陣式管理中垂直管理業務線管控和管理協同的應用。這類應用一旦發生故障，集團企業某一方面的數據就集中不起來，影響某一塊業務的正常管理，所以對其安全性、可靠性要求也比較高。這類應用由集團總部相關業務歸口管理部門牽頭，總部信息中心配合進行規劃、建設和維護，下屬企業的相應業務部門和信息中心自然也要參與和配合。各個成員企業要做到幾點： 按照總部垂直業務部門管理要求使用和匯報某些信息； 可以根據企業自身的管理

12、需要，在垂直管理應用的基礎上擴展某些應用； 保持企業自身局部應用系統和垂直管理系統的數據一致性（最好有數據自動傳輸接口）3) 板塊局部應用局部應用包括：各業務板塊的業務管理系統，如工業的生產系統，地產的營銷系統等各業務需求個性，因而要求建設者具備專業知識，供應商屬于專業領域應用軟件的提供商。集團總部既沒有精力，也沒有能力來管理這些項目。一般說來，總部信息中心對這些信息系統的管控應該做到： 審批和監督其規劃、建設過程，重點監察專項資金的應用狀況； 要求專業業務系統根據管理需要提供對外數據接口，以便集團總部采集相關數據； 要求成員企業提供業內專業人士對其系統可行性的評價和應用效果鑒定等； 如果此類

13、應用要使用公共信息資源（如網絡、存儲設備等），則需要監控其對公共資源的消耗狀況和安全性的影響4) 基礎標準標準：產品、客戶、供應商、物料編碼、人員、公司等數據統一通用性應用軟件（操作系統、數據庫、辦公軟件），電腦、打印機等總部信息部門對這些應用的管控應該可以做到以下幾點： 集團信息中心統一品牌、版本或供應商，以方便集團內部電子文檔的相互傳遞和閱讀； 由成員企業申報采購計劃，集團信息中心根據計劃統一組織采購，以發揮集團采購優勢，降低采購成本； 統一版本升級3. IT規劃及需求管理1) 年度IT規劃管理：作為西子聯合業務規劃的支持協同進行IT規劃；總部各部門、子公司業務部門的年度業務策略充分完整地

14、反映到年度IT規劃項目需求中，業務部門間業務需求充分整合。2) 規劃組織：由信息化領導委員會、信息中心共同組成集團IT年度規劃小組。信息中心牽頭組織推動，集團總部職能部門/子公司直接參與規劃制定、質詢評審，IT咨詢服務商提供咨詢服務支持，信息化領導委員會審核決策。3) 規劃制定：業務需求采集整理、評估分析、整合、IT系統解決方案、IT項目規劃方案4) 質詢評審：由規劃小組組織召集IT規劃質詢評審會，信息化領導委員會成員、信息化工作小組成員、規劃小組成員、各業務信息化虛線制工作責任人參加。質詢審批邊界條件，企業IT建設與投入重點方向，總體IT投資與費用預算。5) 審批決策：信息化領導委員會審批決

15、策。6) 規劃執行：年度IT投資與項目實行以IT規劃與投資預算控制執行。由信息中心負責執行控制。年度IT規劃內項目及對應的IT投資及費用預算為年度項目立項及項目預算執行依據，嚴格執行。凡列入企業年度IT規劃內的項目計劃，納入年初IT規劃投入和費用預算，統一下達相關分攤預算，統一編排實施計劃，統一組織資源以保障實施。對于IT規劃中的重點項目將單列至企業重點工作，重點保證計劃和資源。對于集團戰略性發展的重點IT項目，經總經理審核確認，費用分攤值由集團總部直接承擔不進行分攤。嚴格控制年度規劃外新增項目、規劃外新增需求的建設與執行和IT投資與費用預算執行。4. 年度IT規劃外需求管理1) 需求受理：年

16、度集團IT規劃外的IT需求，經集團總部職能部門/子公司的業務分析和效益評估后由分管領導簽字確認，提交信息中心統一受理。信息中心與總部職能及子公司直接接口管理需求，以保證對各子公司業務支持的整體協調。2) 需求評估整合：信息中心負責組織相關資源進行需求評估，提出評估分析結果和解決方案，并進行IT需求整合或原有解決方案協調，以達到充分資源共享和資源利用最大化原則。3) 需求審批：評估結果報信息中心主管總監審批，凡涉及到較大資金或人員投入或公司業務流程較大調整變化或IT技術體系變化的需求項目，上報至信息化領導委員會審批決策。審批時，除需求項目的業務影響因素外，還將統籌考慮年度IT投資規模控制情況、需

17、求項目引起的費用對當年損益影響、以及對原IT規劃內項目執行進度的影響。4) 需求執行：經審批同意的需求，轉入IT規劃的補充項目，按IT規劃項目管理辦法控制執行。信息中心在整體IT投資預算范圍內調整安排項目投資預算，項目實施后分攤費用直接分攤至受益部門/子公司費用。5) 需求控制與評估：為保證IT投資的合理有序投入、IT年度預算合理控制，并保證年度IT規劃重點項目實施計劃執行，年度規劃外新增臨時性IT需求數目或投資比例原則上控制在年度總量的20%-40%以內，同時隨IT規劃管理控制能力的提升而應逐年降低。同時另一方面需要滿足外部市場及業務策略的變化，保持適度的年度預算余量和計劃表可調整余量。原則

18、上新增需求以滿足此類業務需求為主。信息中心將對年度IT規劃外需求的數量、資金投入規模、效益、涉及部門/子公司進行年度評估分析報告，提交集團信息化領導委員會。5. 項目管理1) 項目管理方法：經審批確立的年度IT規劃內項目，按對應的項目管理辦法嚴格執行，制訂并簽署項目合同。2) 項目分類：IT項目按投入規模和重要程度分為集團級、企業級、部門級項目；按項目對業務功能及IT體系影響分為對現有系統業務功能或技術功能改造優化項目、未來競爭力建設與發展項目。企業IT投資按企業戰略、重點方向、業務價值優先級別進行優先級別確定，以保障有限投資重點投入并發揮最大效益。3) 項目周期：解決方案評估、立項啟動、項目

19、實施、項目培訓推廣、項目結項與項目評價五個階段6. 項目執行任務IT管理部門解決方案評估業務方案評估、系統技術方案評估、整體方案評估由項目組形成分析評估結論并提交署名報告至信息化領導委員會及信息中心決策及備案立項啟動階段進行項目組織、目標、里程碑、計劃、預算由實施服務商項目經理起草，信息中心審核，公司信息化領導委員會審批實施管理服務商為公司IT項目咨詢和項目實施提供有償服務，簽署項目咨詢服務合同，按項目合同管理并進行評估項目由業務部門主導，由受益部門/IT服務商出任項目經理，信息中心擔任項目監理。 項目里程碑階段由項目經理/客戶項目經理向信息中心、集團信息化領導委員會進行項目里程碑匯報應用推廣

20、用戶培訓、應用推廣項目組負責用戶培訓、應用推廣，由項目相關業務部門主導評估審計項目結項、評估報告由項目組提交項目結項、評估報告，信息中心審核，提出評估評價報告至信息化領導委員會，并交總部備案項目費用管理項目投入實行預算制及簽字授權管理制項目經理對預算執行控制總目標負責，由信息化領導委員會審批授權、信息中心監督評估項目費用結算IT服務商的項目咨詢服務費由信息中心統一審核、結算結算后以受益原則進行內部費用分攤，項目軟件及硬件資產由集團統一管理分攤7. IT投資與費用管理（子公司的費用分攤方式）1) 管理原則：建議西子聯合實行IT投資統一管理制和IT年度預算制。IT投資與費用由集團總部統一管理。IT

21、投資及費用預算依據年度IT規劃及年度IT統收統支標準制定。由信息中心負責IT投資與費用預算的執行管理，統一審批、支付、分攤。信息中心對IT預算總體執行和控制負管理責任。對子公司非全局型的信息化投資，也需納入整體管理中，但實施及費用由子公司承擔，信息中心負責監管。 IT統收統支費用：對于集團整體的信息化投資，基本采用統收統支的方式。IT統收統支=“IT系統運營費”+“IT系統運營服務費”。其中，“IT系統運營費”為在線IT系統運營的IT資產折舊費、IT遞延資產分攤費、MA及備件、IT網絡線路運營費；“IT系統運營服務費”即信息中心的IT運營服務成本及IT外包服務商提供的IT運營服務的服務費。IT

22、統收統支費用實行統一的年度人均標準預算制，年度人均標準值由信息中心統一制定并發布，按月、按用戶郵件賬號數分攤，財務核算由財務部負責。2) IT項目投資與費用：依據經審批的年度IT項目規劃統一制定投資預算。由信息中心統一管理、結算、受益原則分攤。按項目受益部門依據評審批準的IT規劃項目制定項目費用分攤預算，統一審核。原則上子公司級項目當年實施當年結項當年分攤，集團級項目當年實施次年結轉次年分攤。對于整體戰略性發展的重點IT項目，經決策層審核確認，費用分攤值由集團總部直接承擔不進行分攤。嚴格控制年度規劃外新增項目、規劃外新增需求的建設與執行和IT投資與費用預算執行。3) IT投資預算控制：IT投資

23、預算規模控制與集團營業收入和利潤保持適度比例，以保持整體收支平衡及信息化發展與西子聯合戰略相匹配。嚴格控制年度IT規劃外投資，規劃外投資的比例原則上控制在20%至40%以內，隨著IT規劃管理控制能力的逐年提升而應逐年降低規劃外投資比例4) 費用結算的推進辦法：費用結算可采用兩步走，第一步，按照以上規定進行預算、核算，但采用虛擬結算，即分攤到各子公司的費用，在年末考核時作為管理成本扣除。第二步，信息中心公布服務內容，并與各子公司簽訂服務合同。可以將服務內容分為兩塊其中幫助臺、防病毒、郵件、網絡等基礎性服務按既定價格策略統一結算，專業系統如業務管理系統等維護成本可按人天方式結算，也簽訂框架合同，定

24、期結算。集團總部（信息中心）開票給子公司，子公司支付相應費用。8. IT資產管理1) 所有權：原則上IT資產為總部所有，子公司已有的IT資產及單獨由子公司實施的IT資產歸子公司所有。總部IT資產由信息中心代表總部行使所有權，子公司IT資產由信息中心委托子公司信息部管理，信息中心監管。2) 管理責任人：依據固定資產管理原則實施管理。IT資產管理責任到人，“誰管理誰負責”的原則確定責任人3) 運行管理：總部IT設備實行集中式機房管理4) 選型與采購：企業所有IT資產（包括硬件、系統軟件、應用軟件）實行統一IT技術方案標準控制制度。由信息中心制定并頒布。并負責選型、采購審核。5) 資產變更：（涉及到

25、硬件主要配置變更、軟件系統結構變更）及資產轉移、報廢由信息中心統一審批。6) 資產核算管理：按IT資產核算管理辦法執行。統一核算管理，由集團總部資產管理相關部門具體負責。7) 資產定義：IT資產包括：服務器、網絡設備、網絡通訊線路、IT機房設備、應用軟件、系統軟件、LICENCE等1.3 西子聯合信息中心架構、功能和績效設計1.3.1 集團信息化組織建議根據西子集團目前的現狀，集團信息化組織推薦采用矩陣式管理模式。1.3.2 集團總部信息中心組織架構方案西子聯合信息中心目前只有兩個人，借集團搬遷以及集團信息化統一規劃和建設的契機，應該快速組建一支完善、合理的信息化隊伍。我們建議的組織架構如下：

26、 人員配置建議如下：組織建議運維管理組運維管理組需要34個人。應用管理組各系統的應用管理人員各為23人，基本上可以滿足應用管理的要求。從年度看，第一年將需要7-13位IT人員。第一年實施OA、HR、BI和ERP，OA需要1-2名顧問，HR需要1-2（HR可兼任），BI需要1-2名，ERP財務需要1-2名，ERP業務需要3-5名，共計7-13位。人員可以先補充新人，也可以少量抽調子集團的人員。IT規劃組考慮到信息中心現狀，可以由信息中心經理和模塊項目經理兼任1.3.3 集團總部信息中心組織架構功能、職責信息中心組織架構的核心組織及崗位包括：IT規劃、應用管理和運維管理，下面就各組織的職責和崗位要

27、求進行闡述。1.3.3.1 IT規劃1. 職責1) 負責信息中心的中長期規劃2) 制定信息系統建設、更新、維護年度計劃3) 制定信息技術管理規范和相關制度4) 開展信息中心內部的績效管理與考核2. 崗位要求1) 熟悉集團財務、人力、協同辦公管理的業務流程；2) 具備IT管理背景；3) 熟悉人事/財務/OA/信息門戶/BI運維等系統的原理和方法；4) 熟悉軟件開發流程、平臺和技術；5) 具備項目管理經驗和技能；6) 熟悉流程管理的方法；7) 3年或5年以上IT管理工作經驗；8) 曾在大型集團企業實施過ERP或BI、信息門戶、OA等系統；1.3.3.2 應用管理1. 部門職責1) 與用戶部門溝通，

28、了解分析用戶部門對應用系統的業務需求2) 負責應用系統具體的實施工作3) 負責對各應用系統進行集成整合工作4) 負責應用系統的需求管理5) 負責應用軟件的測試和上線6) 負責信息中心內部各信息化項目的項目管理7) 規劃具體的信息系統建設項目，制定項目實施方案和預算，管理項目進程2. 崗位要求1) 熟悉集團財務、人力、協同辦公管理的業務流程；2) 具備IT管理背景；3) 熟悉人事/財務/OA/信息門戶/BI運維等系統的原理和方法；4) 具備項目管理經驗和技能；5) 5年以上IT管理工作經驗；6) 曾在大型集團企業實施過ERP或BI、信息門戶、OA等系統；1.3.3.3 運維管理1. 職責1) 負

29、責故障受理和應用軟件以下的基礎運維，包括日常IT基礎設施(機房/網絡/電腦)管理和郵件系統管理；數據/存儲/容災管理、信息安全管理、；2) 負責運維知識庫的構建和維護工作；3) 組建服務臺，負責最終用戶的呼叫支持、培訓工作；4) 對運維組內人員進行培訓和業務指導；5) 對IT業務系統的優化提供合理化建議；6) 配合應用管理組進行IT業務系統的實施工作；2. 崗位要求1) 熟悉集團財務、人力、協同辦公管理的業務流程；2) ITIL管理方法；3) 熟悉人事/財務/OA/信息門戶/BI運維等系統的原理和方法；4) 機房/網絡系統/電腦終端的維護5) 具備項目管理經驗和技能；1.3.4 子集團信息部組

30、織架構方案各下屬子集團在集團統一IT組織管理的要求下，組建信息化團隊，實施集團信息化組織的矩陣式管理模式。我們建議的組織架構如下： 人員配置建議如下：組織建議運維管理組根據各子集團的規模大小及電腦數量進行配置。一般按照每個人可以維護100-200多臺電腦的原則，設置運維管理組需要的人員。應用管理組一般來說每個應用系統配備2-3個人，基本上可以滿足應用管理的要求。軟件研發組子集團下屬子公司目前有大量自行開發的系統，因此一段時間內可以保持1-2人，以后運作以外包開發為主。IT規劃組可以由IT部經理和各模塊經理兼任1.3.5 信息中心考核及指標信息中心考核主要通過IT運行質量指標來衡量，部門及各下屬

31、組織考核指標如下：1.3.5.1 部門考核指標業績考核領域業績衡量指標指標值說明及計算公式目標值理想目標低于目標不可接受權重頻率數據來源故障服務滿意度客戶滿意度100%1-(非常不滿意*3不滿意*2+一般*1）/反饋數*100%97%97%95%=95%25%月ITSM系統其中:熱線支持量 由熱線完成故障解決的數量按用戶需求月ITSM系統 現場支持量由現場完成故障解決的數量按用戶需求月ITSM系統 投訴IT用戶投訴去年0.5%0.5%0.5%0.51%月月報系統穩定運行率網絡25%無故障時間/24*月天數99%99%98%，99%99%98%，99%99%98%，99%99%98%，99%99

32、%98%，99%99%98%，99%65%,75%7550%，50%25%季度項目評估表項目效果30%項目效果評估,需求達成/計劃達成90%90%80%,90%80%季度項目評估表備注：a) 可根據每年情況，做相應調整。故障、運營、需求、項目作為一個重點考慮指標。不可低于的指標，底線不可以低于往年數據。1.3.5.2 運維管理業績考核領域業績衡量指標指標值說明及計算公式目標值理想目標低于目標不可接受權重頻率數據來源故障服務滿意度客戶滿意度100%1-(非常不滿意*3不滿意*2+一般*1）/反饋數*100%97%97%95%=95%30%月ITSM系統其中:熱線支持量 由熱線完成故障解決的數量按

33、用戶需求月ITSM系統 現場支持量由現場完成故障解決的數量按用戶需求月ITSM系統 投訴IT用戶投訴去年0.5%0.5%0.5%0.51%月月報系統穩定運行率網絡25%無故障時間/24*月天數99%99%98%，99%99%98%，99%99%98%，99%99%98%，99%99%98%，99%99%98%，99%65%,75%7550%，50%10%季度項目評估表項目效果30%項目效果評估,需求達成/計劃達成90%90%80%,90%80%季度項目評估表1.3.5.3 應用管理業績考核領域業績衡量指標指標值說明及計算公式目標值理想目標低于目標不可接受權重頻率數據來源故障服務滿意度客戶滿意度

34、100%1-(非常不滿意*3不滿意*2+一般*1）/反饋數*100%97%97%95%=95%20%月ITSM系統其中:熱線支持量 由熱線完成故障解決的數量按用戶需求月ITSM系統 現場支持量由現場完成故障解決的數量按用戶需求月ITSM系統 投訴IT用戶投訴去年0.5%0.5%0.5%0.51%月月報系統穩定運行及改善集團各系統（應用級）40%無故障時間/24*月天數99%99%98%，99%=10=10=665%,75%7550%，50%30%季度項目評估表項目效果30%項目效果評估,需求達成/計劃達成90%90%80%,90%90%90%85%80%30%月系統、報告其中:服務任務數接到的

35、需求總量按用戶需求月系統、報告 工作量總共工作量按用戶需求月系統、報告響應時間響應時間100%服務商接到需求開始至工程師確定方案及計劃90%90%85%80%月系統、報告需求未關閉量需求未關閉量100%未關閉需求量0012月系統、報告1.3.5.5 集團職能部門/子公司業務部門考核指標業績考核領域業績衡量指標指標值說明及計算公式目標值理想目標低于目標不可接受權重頻率數據來源數據錄入準確率集團財務系統15%正確數據/全部稽查數據90%90%80%，90%90%80%，90%90%80%，90%90%80%，90%90%80%，90%80%70%，80%80%70%，80%80%70%，80%80

36、%70%，80%80%70%，80%80%70%，80%80%70%，80%80%70%，80%80%70%，80%80%70%，80%60%45%，60%60%45%，60%60%45%，60%60%45%，60%60%45%，60%45%月系統、報告規劃外需求比率集團財務系統15%規劃外需求/提出需求總量20%20%，30%15%月系統、報告BI系統15%規劃外需求/提出需求總量20%20%，30%月系統、報告協同辦公系統15%規劃外需求/提出需求總量20%20%，30%月系統、報告HR系統15%規劃外需求/提出需求總量20%20%，30%月系統、報告信息門戶系統15%規劃外需求/提出需求

37、總量20%20%，30%月系統、報告1.3.6 IT需求管理信息化是西子聯合業務發展的重要戰略支撐，隨著信息化建設和應用的不斷擴展和深入，集團總部各職能部門、子公司對信息化有了更深刻的認識，對利用信息化手段提高工作效率和效益有了更高、更強烈的要求。需求入口的統一為集團總部各職能部門/子公司IT需求提供了統一的界面，也為信息中心提供了統一的需求受理入口。只要集團總部各職能部門/子公司有IT需求，都可以通過該接口提交，信息中心將提供優秀的咨詢與支持服務。需求管理流程：1. 總部職能部門/子公司業務部門填寫IT需求申請表，不一定要求用戶將需求寫的非常詳細。但為了保證提出需求的嚴肅性，一定要求其直接上

38、級認可。2. 提交較大的需求或需要信息中心全盤考慮的需求，需提交至信息中心組織需求分析3. 信息中心組織需求方和相關人員進行面談，充分了解需求。4. 在討論的基礎上，如果有必要，可以讓用戶重新寫一份詳細的需求。5. 信息中心組織相關人員書寫詳細的需求分析報告。需求分析報告的內容可以從以下方面分析：1) 該需求是否為表面現象？滿足這個需求的關鍵問題在哪里？會不會有新的需求產生？ 2) 能否滿足這個需求？是否有其他資源可以滿足該需求？是不是有切實的解決方案？3) 需求滿足后，對用戶有什么幫助？對公司會帶來哪些好處？ 4) 詳細的需求功能分析和描述。5) 計劃的人日安排。6) 項目進行中，如有需求變

39、更，在此要詳細記錄并簽字。6. 需求備案：對于所有需求，無論是否滿足，都要進行登記，以備今后查閱。7. 信息中心向用戶反饋。對于信息中心組織的所有需求，負責向用戶反饋最終的需求分析的結果和處理方式。8. 必備文檔：需求申請表 集團總部需求管理流程圖如下所示：子集團（子公司）需求管理流程圖如下所示：信息中心需求分析表示例業務需求溝通模板示例業務需求匯總模板示例1.3.7 IT項目管理體系通過IT需求管理的IT需求流入IT項目管理體系，IT需求轉變為IT項目進行實施和結項。IT項目管理體系分為三個階段：立項、實施和結項。1.3.7.1 項目立項管理計劃：項目需求審批通過后，明確項目經理，由項目經理

40、填寫立項表、項目計劃書、預算文件，并由信息中心經理和主管總監簽字確認。1.3.7.2 項目實施監控計劃執行：本階段項目經理在每周周五下班前須將項目周報發送各項目組成員及信息中心應用管理組項目管理崗、抄送信息中心經理和主管總監。在每個項目階段結束同時，項目經理需要將本階段項目的里程碑標志或成果及時歸檔。信息中心應用管理組按立項計劃檢查項目里程碑標志和成果，并根據每個項目的檢查結果和項目經理發送的項目周報，匯總項目狀態和問題，并發送給信息中心經理和主管總監。預算執行：項目借款、報銷、置辦資產分別按照西子聯合現有借款報銷簽字權限和采購流程。項目期間資產由項目經理管理，項目結項轉產時轉入信息中心或使用

41、單位。1.3.7.3 結項轉產管理評價結項：項目主體完成或上線后，項目經理完成對項目組成員的評價。結項：項目評價完畢，項目經理辦理結項，需依次經過信息中心經理和主管總監和繼承方代表簽字確認。轉產：項目結項后，須經過一個月的項目維護人員及使用方的聯合維護期，保證項目成果已沒有故障后，系統維護責任由項目方轉到系統繼承維護方。1.3.8 IT服務管理1.3.8.1 IT運維的現狀與問題分析西子聯合信息中心主要直接為總部提供IT服務，主要對總部的管理層提供及時地IT服務響應。對其它子公司主要以發布提醒信息為主。但隨著西子聯合信息化建設的深入，服務內容的增加，信息中心需要規范IT服務模式。1.3.8.2

42、 IT服務管理機制西子聯合IT系統的運行效率、穩定性和安全性是衡量IT系統運行質量的三大要素。提高IT系統運行質量的解決之道是先進及行之有效的IT運維服務管理。但西子聯合目前信息化規模不大，建議采用適當的IT服務管理制度即可，此功能主要由運維管理組來完成，服務內容包括：1. 服務受理盡可能的實現IT維護服務的統一接入問題，將按照事件統一分類，并按既定流程處理，防止遺漏。1) IT服務目標設定n 提供一個中心聯絡點，滿足所有用戶的需求n 盡快將服務恢復成正常狀態n 提供高質量的支持，以實現業務目標n 支持變更、生成報告，交流和推廣IT服務2) IT服務功能設計n 應答機：對外，它提供了一個中心聯

43、絡點，滿足所有業務部門用戶的需求。n 傳聲機：對內，它承擔著對系統網絡、應用服務支持人員之間的協調。n 滅火機：對問題的處理進行有效的跟蹤和監控3) 組織角色n 服務支持崗位n 后臺支持：應用開發崗或系統管理崗n 服務請求者：內部客戶、子 公司IT專員n 管理層：運維管理組經理、信息中心經理4) 報告和評審設計n 報告對象：內部客戶、管理層、支持部門n 報告內容：IT關鍵運營指標執行情況、IT業務應用率跟蹤（典型應用）n 報告頻率：日報、周報、月報2. 服務事件處理原則首先，要區分突發事件的優先級。當IT服務臺必須同時處理數個突發事件，受時間、資源和人力等的限制而無法實現時，就首先要排定突發事件處理的先后次序，即確定每個突發事件的優先級。確定優先級需要綜合考慮突發事件對業務的影響情況、恢復服務對業務的緊迫性、突發事件的大小、范圍和復雜程度以及當前可供突發事件處理的資源。具體根據故障對業務影響的重要程度、影響范圍和是否達到承