1、案例一、 有一個經(jīng)典案例，是說當年英國政府將流放澳洲的犯人交給往來于澳洲之間的商船來完成， 由此經(jīng)常會發(fā)生因商船主或水手虐待犯人，致使大批流放人員因此死在途中（葬身大海 ）的事件發(fā)生。后來大英帝國對運送犯人的辦法（制度 ）稍加改變，流放人員仍然由往來于澳洲的商船來運送，只是運送犯人的費用要等到犯人送到澳洲后才由政府按實到犯人人數(shù)支付給商船。 僅就這樣一點小小的“改變” ，幾乎再也沒有犯人于中途死掉的事情發(fā)生。案例二、公司并購中的搭便車：面對收購者， 如果存在大股持有人和小股持有人， 小股持有人寧愿當搭便車者， 因為收購之 后的股價會超出收購價格 - 收購溢價，由于小股持有人無論出售股權(quán)還是保留

2、股權(quán)都不能 成為承購成功與否的決定因素， 所以以不變應(yīng)萬變， 存在不賣的優(yōu)勢策略。 而大股持有人只 有出售才能促成收購的成功， 不出賣就得不到收購價格， 逼迫他出賣股權(quán)， 而小股東也會得 利。為了打擊小股東的搭便車行為， 往往在公司成立之初就會通過法律來屆定權(quán)利， 比如規(guī)定收 購者一旦接管公司有權(quán)利稀釋那些沒有轉(zhuǎn)讓的股權(quán)。案例三、 員工和企業(yè)也是一個“智豬博弈”過程，員工就是大豬，員工有兩種選擇，努力工作或者消 磨時間。 如果員工努力工作那么企業(yè)和員工都受益， 如果員工敷衍工作， 拿多少工資干多少 活，那么最終會被企業(yè)辭退。員工只有行動才會受益，不行動則不受益或者受損。 而企業(yè)可 以選擇物資獎

3、勵， 也可以選擇說教等待， 物資獎勵企業(yè)必先拿出部分資金作為獎勵品， 顯然 收益為負， 而等待則不受損， 即使辭退員工也可以有人填補空缺， 讓員工有危機感反而會促 進員工的積極性。所以聰明的員工會選擇努力工作引起領(lǐng)導(dǎo)注意而得到加薪。案例四、在現(xiàn)實生活中， 我們隨時隨地都在扮演著 “小豬”或是“大豬”，進行著一場場 “智豬博弈” ， 只是我們并沒發(fā)現(xiàn)而已。下面將具體從“學(xué)生社團”的案例來具體說明“智豬博弈”在生活 學(xué)習(xí)中的存在性以及其作用。在學(xué)校， 參加社團是一件很平常的事情， 但社團里的那些事情， 其實也是一場場生動的博弈 論案例。就我自己的經(jīng)歷來說，大二時我當上了某個校社團的會長，社團里還有

4、多個部長， 相當于我的“下屬” 。在這個生活案例里， 會長就相當于 “大豬”，而部長就是 “小豬”，工作就相當于 “踩踏板” 。 假設(shè)完成所有工作所要付出的代價是3（該代價由消耗精力、時間決定） ，如果會長部長都工作，則每方付出代價僅為 1（合作的效率較高） ，最終評上優(yōu)秀社團后會長可得益 5、部長 得 2 （該得益與、加分、榮譽有關(guān)） ，如果沒評上則社團未通過檢查，會長、部長將什么都 得不到， 假設(shè)只要會長或部長有一方完成所有工作， 就可以評上優(yōu)秀社團， 則有以下 4 種情 況：5，得益為 4，部長1） 會長與部長都工作，社團最終被評為優(yōu)秀社團，會長得 得 2，得益為 1 ；2） 會長完成所

5、有工作，會長得3） 部長完成所有工作，會長得5，得益為 2，部長得 2，得益為 2；5，得益為 5，部長得 2，得益為 -1； 4） 雙方都不踩踏板，所得都是 0。部長很明白不論會長做不做工作，自己最好的選擇就是不工作，而會長知道部長是理性人， 所以最終只能自己完成所有工作。就好像“小豬”篤定自己可以坐享其成，而“大豬”為了 吃食卻只能去踩踏板，讓“小豬”“搭便車”一樣。那么在這樣的“智豬博弈”案例中，怎樣才能避免“搭便車”現(xiàn)象的存在呢？這需要我們更 改“智豬博弈”的游戲規(guī)則，讓“小豬”必須也要付出努力才能夠吃到食物。所以在現(xiàn)實生 活中，團體的人力資源和管理應(yīng)該科學(xué)合理地設(shè)定，以防止出現(xiàn)“搭便

6、車”現(xiàn)象。例如在學(xué) 生社團案例中，我們可以通過減少部長的付出代價或是增加監(jiān)督機制來解決問題；而在企業(yè)創(chuàng)新問題中，我們可以讓政府給中小企業(yè)一些補助幫助其創(chuàng)新、開發(fā)新產(chǎn)品，或者增加一些機制來維護創(chuàng)新技術(shù)的“產(chǎn)權(quán)”，這樣就可以從一定程度上解決目前的問題。所以，怎樣定 制我們生活中的“游戲規(guī)則”，是博弈是否可以達到雙贏共贏的核心問題。案例五、舉一個例子來說，立邦公司能躋身全球涂料業(yè)前十強的主要原因是對中國市場的開拓的 成功。從最初中國的消費者不知道 “立邦”為何物，到“立邦”成為水性建筑材料的代名詞， 某種意義上來說，立邦無疑是成功的。但是經(jīng)過十多年的高速發(fā)展，立邦在中國遭遇了“山寨”的傷，市場上“日

7、本立邦”、“香港立邦”等傍名牌產(chǎn)品層出不窮并分享立邦花巨資建立 的市場份額。面對這種情況，立邦公司痛定思痛，開始調(diào)整在中國的推廣戰(zhàn)略，大力推廣木器漆等系列產(chǎn)品。這種技術(shù)的研發(fā)和推廣給立邦又贏回了市場和榮譽，更重要的是賺得了中國人的錢。由這個案例得到的啟示是小豬與其消耗體力，培育起市場后給大豬搶吃，不如就選擇等待，一邊等待一邊做好準備工作，適時進行產(chǎn)品研發(fā)， 擴大市場；而大豬就是要勇敢地創(chuàng)新，讓自己總是處于行業(yè)的領(lǐng)跑者地位，從而獲得行業(yè)的額外收益。智豬博弈改進方案、 方案一:減量方案。投食僅原來的一半分量。結(jié)果是小豬大豬都不去踩踏板了。小豬去踩，大豬將會把食物吃完；大豬去踩，小豬將也會把食物吃完。誰去踩踏板，就意味著為對方貢獻食 物，所以誰也不會有踩踏板的動力了。如果目的是想讓豬們?nèi)ザ嗖忍ぐ澹@個規(guī)則的設(shè)計顯然是失敗的。增量方案。投食為原來的一倍分量。結(jié)果是小豬、大豬都會去踩踏板。誰想吃，誰就會去踩踏板。反正對方不會一次把食物吃完。小豬和大豬相當于生活在物質(zhì)相對豐富的“共產(chǎn)主義”社會，所以競爭意識卻不會很強。這個規(guī)則的成本相當高（每次提供雙份的食物）；而且因為競爭不強烈，想讓豬們?nèi)ザ?踩