1、v組織行為學(xué)的研究內(nèi)容:v個(gè)體心理與行為v群體心理與行為v組織心理與行為v組織行為的三個(gè)水平：v個(gè)體v群體v組織第五節(jié)第五節(jié) 人性假設(shè)的理論人性假設(shè)的理論一、人性的假設(shè)的含義一、人性的假設(shè)的含義人性假設(shè)是西方組織行為學(xué)的理論前提，是對(duì)人性本質(zhì)的基本認(rèn)識(shí)。二、人性假設(shè)的二、人性假設(shè)的X理論與理論與Y理論理論v麥格雷戈1960年在他所著的企業(yè)中的人的方面（Human Side of an Enterprise）一書中總結(jié)提出了人性假設(shè)中對(duì)立的兩種觀點(diǎn)。v（一）人性假設(shè)的X理論v（二）人性假設(shè)的Y理論三、埃德加三、埃德加沙因的人性假設(shè)理論沙因的人性假設(shè)理論經(jīng)濟(jì)人、社會(huì)人、自我實(shí)現(xiàn)人、復(fù)雜人經(jīng)濟(jì)人、社

2、會(huì)人、自我實(shí)現(xiàn)人、復(fù)雜人v管理心理學(xué)家埃德加沙因(Edgar HSchein)在總結(jié)前人研究的基礎(chǔ)上，提出了對(duì)人性假設(shè)的基本分類，即存在著經(jīng)濟(jì)人、社會(huì)人、自我實(shí)現(xiàn)人、復(fù)雜人假設(shè)。（一）經(jīng)濟(jì)人假設(shè)“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)起源于享樂主義，美國工業(yè)心理學(xué)家麥格雷戈稱該假設(shè)為X理論，泰勒制是“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)的典型代表。主要內(nèi)容：v大多數(shù)人都是懶惰的，他們盡可能地逃避工作。v大多數(shù)人都沒有雄心壯志，寧愿接受別人地領(lǐng)導(dǎo)，也不愿承擔(dān)責(zé)任。v大多數(shù)人的個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)是矛盾的，要保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，必須外力的強(qiáng)制。v大多數(shù)人都缺乏理智，不能克制自己，很容易受別人影響。v大多數(shù)人為滿足基本生理需要和安全需要，將選擇那些經(jīng)

3、濟(jì)上獲利最大的事去做。v人群大致分為兩類，多數(shù)人符合上述假設(shè)；少數(shù)人能克制自己，他們應(yīng)負(fù)起管理的責(zé)任。經(jīng)濟(jì)人假設(shè)相應(yīng)的管理措施：經(jīng)濟(jì)人假設(shè)相應(yīng)的管理措施：v將管理工作的重點(diǎn)放在如何提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，完成組織目標(biāo)上。（目標(biāo)導(dǎo)向）v應(yīng)用職權(quán)發(fā)號(hào)施令，使對(duì)方服從。v強(qiáng)調(diào)嚴(yán)密的組織，制定具體的規(guī)范和工作制度，如工作定額、技術(shù)規(guī)程。v在激勵(lì)約束制度上，主要用金錢報(bào)酬去調(diào)動(dòng)人的積極性，同時(shí)對(duì)消極怠工者采取嚴(yán)厲的懲罰措施。（二）社會(huì)人假設(shè)是梅奧等人根據(jù)霍桑實(shí)驗(yàn)的結(jié)果提出的。這一假設(shè)認(rèn)為，人們最重視的是工作中與周圍的人友好相處，物質(zhì)利益是相對(duì)次要的因素。組要內(nèi)容：v交往需要是人們行為的主要?jiǎng)訖C(jī)，是人與人之間形成

4、認(rèn)同感的主要因素。v工業(yè)革命以來，專業(yè)化分工和機(jī)械化使勞動(dòng)失去了內(nèi)在的樂趣而趨于單調(diào)，因此必須從工作的社會(huì)意義上尋求安慰。v非正式組織通過人際關(guān)系所形成的影響力，比正式組織的管理措施和獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)人具有更大的影響。v組織領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)滿足職工歸屬、交往和友誼的需要，工作效率會(huì)隨著職工社會(huì)需要的滿足程度而提高。社會(huì)人假設(shè)相應(yīng)的管理措施：社會(huì)人假設(shè)相應(yīng)的管理措施：v管理人員不能只考慮如何完成工作任務(wù)，應(yīng)當(dāng)關(guān)心人，體貼人，愛護(hù)、尊重員工，致力于建立融洽的人際關(guān)系，提高組織士氣。v對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)，應(yīng)當(dāng)盡量采取集體獎(jiǎng)勵(lì)，而不能單純采取個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)。v管理人員要由單純的監(jiān)督者變?yōu)樯舷录?jí)之間的中介，鼓勵(lì)交流、溝通，經(jīng)常傾聽

5、員工意見并向上級(jí)發(fā)出呼吁。（三）自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)（三）自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)v“自我實(shí)現(xiàn)人”假設(shè)是行為科學(xué)和人力資源學(xué)派行為科學(xué)和人力資源學(xué)派的一些代表人物提出來的。v馬斯洛的層次需要理論中最高一級(jí)的自我實(shí)現(xiàn)需要；阿吉雷斯的“成熟不成熟”理論中所謂成熟的個(gè)性，麥格雷格的Y理論，也與自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)異曲同工。v自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)作為這三者的概括，認(rèn)為，人都期望發(fā)揮自己的潛力，表現(xiàn)自己的才能，只要人的潛能充分發(fā)揮出來，就會(huì)產(chǎn)生最大的滿足感。主要內(nèi)容：主要內(nèi)容：v一般人都是勤奮的，厭惡工作并不是人的本性，只要環(huán)境條件有利，工作就會(huì)象娛樂、休息一樣自然。v人們是能夠自我管理、自我控制的，外來的控制、懲罰不是鞭策人們?yōu)?/p>

6、組織目標(biāo)努力工作的唯一方法。v個(gè)人自我實(shí)現(xiàn)的要求和組織目標(biāo)并不矛盾，在適當(dāng)?shù)臈l件下，人們會(huì)自我調(diào)整將個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)統(tǒng)一起來。v在正常情況下，人們會(huì)主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，力求有所成就，缺乏抱負(fù)、逃避責(zé)任并非人的本性。v大多數(shù)人都具有高度的想象力，聰明才智和解決組織中困難問題的創(chuàng)造性。而在現(xiàn)代工業(yè)社會(huì)，人的潛能只能得到部分發(fā)揮。自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)相應(yīng)的管理措施：自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)相應(yīng)的管理措施：v管理的重點(diǎn)是創(chuàng)造一個(gè)有利于人發(fā)揮潛能的工作環(huán)境，管理者的職能應(yīng)從監(jiān)督、指揮變?yōu)閹椭藗兛朔晕覍?shí)現(xiàn)過程中遇到的障礙。v激勵(lì)方式應(yīng)從外在激勵(lì)為主變?yōu)閮?nèi)在激勵(lì)內(nèi)在激勵(lì)為主。外在激勵(lì)外在激勵(lì)來自經(jīng)濟(jì)收入、人際關(guān)系等外部因素

7、，內(nèi)在激勵(lì)來自工作本身，諸如工作的挑戰(zhàn)性、在工作中獲得的知識(shí)、增長才干、發(fā)揮潛能，滿足其自尊、自我實(shí)現(xiàn)的需要。v在管理制度上給予員工更多的自主權(quán)，讓員工參與管理和決策，分享權(quán)力。個(gè)體心理現(xiàn)象心理過程個(gè)性心理認(rèn)識(shí)過程情感過程意志過程個(gè)性心理特征個(gè)性傾向感覺、知覺、記憶、思維、想象等人對(duì)現(xiàn)實(shí)態(tài)度體驗(yàn)、情緒、情感、情操等人在改造現(xiàn)實(shí)時(shí)不怕困難，去完成任務(wù)的心理過程需要、動(dòng)機(jī)、興趣、理想、信念等能力、氣質(zhì)、性格等個(gè)體行為二、知識(shí)的來源模型二、知識(shí)的來源模型：四種方法 強(qiáng)化方式：正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化、自然消退、懲罰。v體驗(yàn)法v交流法v解讀法v反思法人人如何通過學(xué)習(xí)獲取新的知識(shí)？1、體驗(yàn)法Experiencin

8、gE型2、反思法ReflectingRE型3、交流法CommunicatingC型4、解讀法ReadingR型第二節(jié) 人如何通過學(xué)習(xí)獲得新的行為v一、行為主義理論一、行為主義理論v1、經(jīng)典條件反射理論巴甫洛夫v（1）非條件反射v（2）條件反射v2、操作性條件反射理論v斯金納：行為是結(jié)果的函數(shù)。v強(qiáng)化方式：正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化、自然消退、懲罰。v3、經(jīng)典條件反射理論和操作性條件反射理論之間的區(qū)別與聯(lián)系刺激行為結(jié)果經(jīng)典的條件反射理論操作性條件反射理論第三節(jié) 決策一、決策的涵義一、決策的涵義v決策是人在面臨多個(gè)目標(biāo)和方案進(jìn)行分析，選擇和解決的心理過程。（陳國權(quán)，2006）二、羅賓斯提出的理性決策過程二、羅

9、賓斯提出的理性決策過程1、界定問題2、確定決策標(biāo)準(zhǔn)3、給標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重4、發(fā)展備選方案5、評(píng)估備選方案6、選擇備選方案8、評(píng)價(jià)決策效果，改善決策方法7、實(shí)施備選方案四、魯森斯總結(jié)的人類四種決策行為模型四、魯森斯總結(jié)的人類四種決策行為模型v（1）經(jīng)濟(jì)理性模型v（2）有限理性模型v（3）判斷經(jīng)驗(yàn)與偏差模型v（4）社會(huì)模型（1）經(jīng)濟(jì)理性模型v經(jīng)濟(jì)理性模型在決策思想上存在著以下基本假設(shè)：v決策者是追求最大限度的組織目標(biāo)的完全理性的人。v決策者擁有作出最優(yōu)決策所必需的全部正確信息。v所有決策者在做出選擇時(shí)，能用相同的態(tài)度來運(yùn)用信息。決策者只對(duì)能寫成線性形式并具有一個(gè)或一組目標(biāo)的問題找到最佳方案。完全理性模

10、型的局限性v第一，該模型沒有完全考慮決策者的偏好、知覺、個(gè)性、動(dòng)機(jī)和學(xué)習(xí)等心理因素對(duì)決策的影響；v第二，隨著社會(huì)的發(fā)展，一個(gè)人的知識(shí)和才能越來越不能適應(yīng)決策的需要，因此需要群體決策，而在群體決策中由于存在著個(gè)體差異，群體成員不可能用完全相同的態(tài)度來運(yùn)用信息做出選擇。（2）有限理性模型v西蒙提出了有限理性（bounded rationality）的模型。v管理者追求的是滿意解，而不一定是最優(yōu)解。v管理者能夠?qū)φ鎸?shí)的世界進(jìn)行適當(dāng)?shù)暮喕覍?duì)簡化是滿意的。v管理者在選擇時(shí)并不需要確定所有可能的方案并從中挑選，因?yàn)樗麄兪褂脻M意的原則而不是最大化的原則。管理者會(huì)用簡單的經(jīng)驗(yàn)啟發(fā)式原則，或者總結(jié)出的生意

11、竅門，以及以前的習(xí)慣方式來進(jìn)行決策。這樣的技術(shù)不會(huì)對(duì)他們的思維能力要求過高，而且也能令他們相對(duì)滿意地解決問題。有限理性模型的指導(dǎo)意義v管理者的資源是有限的，必須考慮投入與產(chǎn)出之間的v比例關(guān)系，沒有必要投入那么多的資源去追求最優(yōu)解，v而應(yīng)該將資源投在最能產(chǎn)生令人滿意的投資回報(bào)方案上。（3）判斷經(jīng)驗(yàn)與偏差模型v認(rèn)知決策學(xué)家卡納曼（Kahneman）和特維斯基（Tversky）提出了判斷經(jīng)驗(yàn)和偏差模型。v他們認(rèn)為，決策者主要依靠啟發(fā)式方法（簡化的策略或經(jīng)驗(yàn)原則）來進(jìn)行決策。v所謂的啟發(fā)式，是指人在解決問題的過程時(shí)，所采取的一種根據(jù)經(jīng)驗(yàn)規(guī)則進(jìn)行發(fā)現(xiàn)的方法。v這種決策方法能夠?qū)е乱韵氯齻€(gè)方面的偏差：易獲

12、得性啟發(fā)代表性啟發(fā)錨定和調(diào)整的啟發(fā)（4）社會(huì)模型n心理學(xué)家們發(fā)現(xiàn)，人類的決策行為會(huì)受到很多因素（如個(gè)人的情緒情感以及社會(huì)壓力等）的影響。個(gè)人情緒情感的影響承諾的升級(jí)群體社會(huì)壓力（第五章）（第五章）二、價(jià)值觀的分類二、價(jià)值觀的分類1、斯普朗格爾最早對(duì)價(jià)值觀的分類： 理性價(jià)值觀 唯美價(jià)值觀 政治價(jià)值觀 社會(huì)價(jià)值觀 經(jīng)濟(jì)價(jià)值觀 宗教價(jià)值觀斯普朗格爾的研究結(jié)果表明，一個(gè)人并不是只具有一種價(jià)值觀，每個(gè)人都有自己的價(jià)值觀體系。不同工作群體有不同的價(jià)值觀。四、價(jià)值觀對(duì)組織行為的影響四、價(jià)值觀對(duì)組織行為的影響（價(jià)值觀在管理中的應(yīng)用）（價(jià)值觀在管理中的應(yīng)用）（大題）（大題） 1、制定企業(yè)價(jià)值觀時(shí)，要考慮與企業(yè)有

13、關(guān)的各種群體的價(jià)值觀。 2、根據(jù)客觀環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略的變化，積極樹立和培植新的價(jià)值觀。 3、對(duì)跨國企業(yè)來說，要對(duì)各國經(jīng)營管理的價(jià)值觀進(jìn)行差異分析，考慮各國價(jià)值觀的差異來提供產(chǎn)品和服務(wù)，并建立與該地區(qū)文化相適應(yīng)的管理制度和領(lǐng)導(dǎo)行為方式。 4、在企業(yè)價(jià)值觀的指導(dǎo)下，制定企業(yè)的激勵(lì)制度和人力資源管理政策。 5、價(jià)值觀還可以作為企業(yè)招聘錄用新員工、提升新的管理者的標(biāo)準(zhǔn)之一。（案例：諾基亞） 6、管理者需要在了解員工價(jià)值觀差異的基礎(chǔ)上采取有針對(duì)性的措施，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，提高組織運(yùn)行績效。（二）心理結(jié)構(gòu)（二）心理結(jié)構(gòu)態(tài)度有內(nèi)在的心理結(jié)構(gòu)，是由認(rèn)知、情感與意向三種心理成分構(gòu)成的。認(rèn)知成分認(rèn)知成分 指個(gè)體

14、對(duì)態(tài)度對(duì)象的認(rèn)識(shí)、理解和評(píng)價(jià)。情感成分情感成分 指個(gè)體對(duì)態(tài)度對(duì)象的喜愛或厭惡的情感體驗(yàn)。意向成分意向成分 指個(gè)體對(duì)態(tài)度對(duì)象的反應(yīng)傾向，是行為的準(zhǔn)備狀態(tài)。二、態(tài)度對(duì)行為的影響態(tài)度屬于對(duì)行為的指導(dǎo)和動(dòng)力系統(tǒng)（一）態(tài)度影響認(rèn)知和判斷（二）態(tài)度影響行為效果（三）態(tài)度影響忍耐力（四）態(tài)度影響相容性（五）態(tài)度和工作效率之間的關(guān)系的復(fù)雜性（二）認(rèn)知失調(diào)理論1、費(fèi)斯廷格的認(rèn)知失調(diào)理論、費(fèi)斯廷格的認(rèn)知失調(diào)理論 這是美國心理學(xué)家費(fèi)斯廷格1957年提出的態(tài)度改變的理論。這個(gè)理論試圖解釋態(tài)度與行為之間的聯(lián)系。 認(rèn)知失調(diào)認(rèn)知失調(diào)指個(gè)體感受到的兩個(gè)或多個(gè)態(tài)度之間或行為與態(tài)度之間的不和諧。 任何形式的不一致都是令人不舒服的

15、，個(gè)體會(huì)力圖減少這種不協(xié)調(diào)和不舒服。 沒有人能夠完全消除不協(xié)調(diào)狀態(tài)。2、影響/降低認(rèn)知失調(diào)程度的三個(gè)因素：（1）導(dǎo)致不協(xié)調(diào)的因素的重要性（2）個(gè)人認(rèn)為他對(duì)這些因素的影響程度（3）不協(xié)調(diào)可能帶來的后果3、解決認(rèn)知失調(diào)的方法、解決認(rèn)知失調(diào)的方法當(dāng)個(gè)體產(chǎn)生認(rèn)知失調(diào)時(shí)，例如，一個(gè)人很喜歡抽煙，但最近聽說抽煙可導(dǎo)致癌癥，減輕或解決認(rèn)知失調(diào)狀態(tài)的辦法主要有：改變某一認(rèn)知元素，使其與其它元素間的不協(xié)調(diào)關(guān)系趨于協(xié)調(diào)，如 “不抽煙的人也可能得癌癥，吸煙而長壽的人也很多”；增加新的認(rèn)知元素。例如，今后決定抽焦油含量低的煙。改變行為，如采取戒煙行動(dòng)； 認(rèn)為這種不協(xié)調(diào)的行為不重要或自己無法控制，以此來減少不協(xié)調(diào)的程度

16、；四、改變員工態(tài)度的方法（一）活動(dòng)參與法（二）群體規(guī)定法（三）溝通說服法l 提供新的信息l 利用恐懼l 利用朋友或同伴的影響或勸說l 解決態(tài)度和行為之間的分歧（四）組織公民行為（四）組織公民行為p組織公民行為（organizational citizenship behaviors，OCBS）是指“個(gè)體的行為是自主的，并非直接地或外顯地由正式的獎(jiǎng)懲體系引發(fā)，這種行為的不斷積累能夠增加組織的有效性”。（Organ,1988）二、工作滿意度二、工作滿意度（一）影響工作滿意度的因素（一）影響工作滿意度的因素1、心理挑戰(zhàn)性的工作2、公平的報(bào)酬和晉升政策3、融洽的人際關(guān)系4、支持性的工作環(huán)境和條件5、人

17、格與工作的匹配（二）工作滿意度對(duì)員工行為的影響（二）工作滿意度對(duì)員工行為的影響1 1、工作滿意度與工作績效關(guān)系的表現(xiàn)形式、工作滿意度與工作績效關(guān)系的表現(xiàn)形式滿意度高而工作績效低滿意度雖低，但績效卻高滿意度低，績效也低 工作滿意度和工作績效都高（三）如何提高員工的組織承諾水平？選擇合適類型的管理者，實(shí)踐以人為本的價(jià)值觀明確并傳達(dá)任務(wù)確保組織公正營造社區(qū)感支持員工發(fā)展（幫助員工面對(duì)挑戰(zhàn)性的工作、責(zé)任豐富化并授權(quán)、內(nèi)部晉升、建立員工持股制度等）（第六章）2、需要的種類v外在性需要外在性需要 這類需要所指向的目標(biāo)，是當(dāng)事者自身所無法控制而由外界環(huán)境來支配的。在組織中，外在性需要要是靠組織所掌握和分配的

18、資源（或獎(jiǎng)酬）來滿足的。v內(nèi)在性需要內(nèi)在性需要 由工作本身提供滿足的需要。需要的種類外在性需要內(nèi)在性需要物質(zhì)性需要社會(huì)情感性需要過程導(dǎo)向性需要結(jié)果導(dǎo)向性需要?jiǎng)訖C(jī)與行為具有復(fù)雜的關(guān)系：1、同一動(dòng)機(jī)可以引起多種不同的行為2、同一行為可出自不同動(dòng)機(jī)3、一種行為可能同時(shí)為多種動(dòng)機(jī)所推動(dòng)4、合理的動(dòng)機(jī)可能引起不合理的甚至錯(cuò)誤的行為5、錯(cuò)誤的動(dòng)機(jī)有時(shí)外表被積極的行為所掩蓋4、激勵(lì)的方式： 外在激勵(lì)。包括：福利、晉升、授銜、表揚(yáng)、嘉獎(jiǎng)、認(rèn)可等。 內(nèi)在激勵(lì)。包括：學(xué)習(xí)新知識(shí)及新技能、責(zé)任感、光榮感、勝任感、成就感等。 外在的激勵(lì)雖然能顯著提高激勵(lì)效果，但是不易持久，外在的激勵(lì)雖然能顯著提高激勵(lì)效果，但是不易持

19、久，處理不好有時(shí)會(huì)降低工作情緒；而內(nèi)在激勵(lì)方式，雖然激勵(lì)處理不好有時(shí)會(huì)降低工作情緒；而內(nèi)在激勵(lì)方式，雖然激勵(lì)過程需時(shí)較長，但這種激勵(lì)方式不僅可提高效果，且能持久。過程需時(shí)較長，但這種激勵(lì)方式不僅可提高效果，且能持久。6、激勵(lì)理論的分類 激勵(lì)理論內(nèi)容型激勵(lì)理論內(nèi)容型激勵(lì)理論過程型激勵(lì)理論過程型激勵(lì)理論綜合激勵(lì)模型綜合激勵(lì)模型行為強(qiáng)化理論行為強(qiáng)化理論馬斯洛的需要層次理論赫茨博格的雙因素理論麥克利蘭的激勵(lì)需要理論奧爾德佛的ERG理論佛隆的期望理論亞當(dāng)斯的公平理論洛克的目標(biāo)設(shè)置理論一、馬斯洛的需要層次理論 在學(xué)者對(duì)人們需要的研究中，影響最大的是馬斯洛的“需要層次理論”。 （一）需要層次理論 1943年

20、，把人的需要分為五個(gè)層次； 1954年，又把人的需要分為七個(gè)層次： 生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、求知需要、求美需要、自我實(shí)現(xiàn)需要（二）主要論點(diǎn) 對(duì)于一般人而言，人們需求由高到低形成一個(gè)階梯，在低層次需要得到相對(duì)滿足之后，就會(huì)產(chǎn)生更高一級(jí)的需要，只有未能滿足的需要才會(huì)影響人們的行為。 人們的行為是由主導(dǎo)需求決定的。 任何一種需要得到滿足后并不自行消失，只是對(duì)行為的影響比重減輕而已。 一個(gè)國家的人們對(duì)各個(gè)需要層次的分布和經(jīng)濟(jì)、社會(huì)發(fā)展水平直接相關(guān)。不發(fā)達(dá)國家，生理、安全需要占主導(dǎo)人數(shù)的比重大，高層次需要的比重小；發(fā)達(dá)國家情況相反。同一國家的不同地區(qū)、不同時(shí)期人的需要層次結(jié)構(gòu)，也因生產(chǎn)力

21、水平變化而異。需要層次與管理對(duì)策二、奧爾德弗的ERG理論生存需要生存需要聯(lián)系需要聯(lián)系需要成長發(fā)展的需要成長發(fā)展的需要奧爾德弗的ERG理論模型ERG理論與馬斯洛理論的區(qū)別理論與馬斯洛理論的區(qū)別 ERG理論并不強(qiáng)調(diào)需要層次的順序。 多種需要可以同時(shí)并存。不一定低層次的需要得到滿足后才能進(jìn)入高層次的需要。在生存和相互關(guān)系需要沒有得到滿足的情況下，一個(gè)人也可為成長需要而工作，或三種需要同時(shí)起作用。 ERG理論認(rèn)為存在高級(jí)需要向低級(jí)需要的倒退現(xiàn)象。當(dāng)高級(jí)的需要受到挫折時(shí)，會(huì)產(chǎn)生倒退現(xiàn)象，而不是象馬斯洛所說的那樣，繼續(xù)努力去追求受挫折需要的滿足。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)特別注意下屬較高層次的滿足，防止“受挫回歸”現(xiàn)象的發(fā)

22、生。 ERG理論認(rèn)為需要得到滿足后，其強(qiáng)度不一定減弱。某種需要在一定時(shí)間內(nèi)發(fā)生作用，而當(dāng)這種需要得到滿足后，可能上升為高級(jí)的需要，也可能沒有這種上升趨勢。三、赫茨伯格的雙因素理論 美國心理學(xué)家赫茲伯格（F.Herzberg）認(rèn)為，使員工感到不滿意的因素與使員工感到滿意的因素是不同的，前者往往由工作環(huán)境引起，后者通常由工作本身引起。他分別把這兩種因素稱為保健因素與激勵(lì)因素。 赫茲伯格認(rèn)為傳統(tǒng)的滿意不滿意的觀點(diǎn)是不正確的。滿意的對(duì)立面是沒有滿意，不滿意的對(duì)立面是沒有不滿意。 傳統(tǒng)觀點(diǎn)滿意不滿意 赫茲伯格的觀點(diǎn)滿意沒有滿意沒有不滿意不滿意圖 赫茲伯格的雙因素理論激勵(lì)因素保健因素導(dǎo)致不滿意的因素導(dǎo)致不

23、滿意的因素 有激勵(lì)作用的因素有激勵(lì)作用的因素505040403030202010100 010102020303040405050%發(fā)生頻率的百分比安全感地位與下屬的關(guān)系個(gè)人生活與同事的關(guān)系薪酬工作條件與上級(jí)的關(guān)系監(jiān)督公司的政策 和管理成長與發(fā)展信任責(zé)任工作自身認(rèn)可成就赫茲伯格的雙因素論赫茲伯格的雙因素論（1844個(gè)工作事件）（1753個(gè)工作事件）內(nèi)容型激勵(lì)理論中的四種理論對(duì)比資料來源：陳國權(quán). 組織行為學(xué)M. 北京：清華大學(xué)出版社，2006（二）對(duì)雙因素理論的借鑒1、在實(shí)施激勵(lì)時(shí)，應(yīng)注意區(qū)別保健因素和激勵(lì)因素2、在當(dāng)前階段的中國，工資和獎(jiǎng)金不僅僅是保健因素，如果運(yùn)用得當(dāng)，也是激勵(lì)因素。關(guān)鍵在

24、于工資和獎(jiǎng)金的發(fā)放方式。3、注意激勵(lì)深度的問題4、重視內(nèi)在激勵(lì)。首先是招聘具有高成就動(dòng)機(jī)的員工，這是基礎(chǔ)條件；其次是加強(qiáng)內(nèi)在激勵(lì)，如工作豐富化、讓員工參與決策、精神激勵(lì)、加強(qiáng)培訓(xùn)等二、強(qiáng)化的基本方式二、強(qiáng)化的基本方式l 1、正強(qiáng)化l 2、負(fù)強(qiáng)化l 3、自然消退l 4、懲罰一、一、關(guān)于激勵(lì)員工的建議關(guān)于激勵(lì)員工的建議（一）認(rèn)清個(gè)體差異，按需激勵(lì) （權(quán)變?cè)瓌t）（二）外激勵(lì)與內(nèi)激勵(lì)相結(jié)合（三）正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合（四）組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合（五）獎(jiǎng)勵(lì)與績效掛鉤（六）檢查公平性系統(tǒng)，加強(qiáng)溝通（第七章）（第七章）二、群體的類型二、群體的類型 根據(jù)群體構(gòu)成的原則和方式，可以將群體劃分成正式群體和非正式群

25、體。群體的類型正式群體非正式群體命令型群體任務(wù)型群體利益型群體友誼情感型群體興趣愛好型群體四、群體發(fā)展的五階段模型形成階段震蕩階段規(guī)范階段執(zhí)行階段解體階段（二）群體規(guī)模與生產(chǎn)率的關(guān)系（二）群體規(guī)模與生產(chǎn)率的關(guān)系 群體的規(guī)模并不是越大越好，一些學(xué)者研究了不適當(dāng)?shù)臄U(kuò)大群體規(guī)模可能產(chǎn)生的問題：隨著群體規(guī)模的增大，群體資源的總量也增加，但這些資源不一都是有用的資源，如群體間的不同點(diǎn)也增多，因而成員各自的特長難以發(fā)揮。隨著群體人數(shù)增多，成員參加活動(dòng)的和得到獎(jiǎng)勵(lì)的機(jī)會(huì)減少。群體人數(shù)越多，就越需要做大量的組織工作，以協(xié)調(diào)成員的活動(dòng)。隨著群體人數(shù)增多，群體成員之間的沖突也會(huì)增多。1.群體成員人數(shù)越多，成員之間

26、彼此了解的程度就會(huì)越低。群體規(guī)模與生產(chǎn)率的關(guān)系圖示群體規(guī)模與生產(chǎn)率的關(guān)系圖示人數(shù)人數(shù)人均效率人均效率圖圖7-1 群體規(guī)模與人均效率之間的關(guān)系群體規(guī)模與人均效率之間的關(guān)系n群體規(guī)模與工作滿意度的關(guān)系群體規(guī)模與工作滿意度的關(guān)系群體的規(guī)模與工作滿意度呈負(fù)相關(guān)。隨著群體規(guī)模的擴(kuò)大，每個(gè)人受到關(guān)注及與其他人交流的機(jī)會(huì)減少，個(gè)人的歸屬感、群體對(duì)個(gè)人的吸引力降低等因素使員工的滿意度降低。 群體規(guī)模與缺勤率的關(guān)系群體規(guī)模與缺勤率的關(guān)系國外對(duì)藍(lán)領(lǐng)工人的研究表明，群體規(guī)模與缺勤率呈正相關(guān)，但在白領(lǐng)管理人員的研究中沒有發(fā)現(xiàn)二者之間的關(guān)系。 群體規(guī)模與離職率的關(guān)系群體規(guī)模與離職率的關(guān)系國外研究表明，群體規(guī)模與離職率呈

27、正比。（三）群體規(guī)模與工作滿意度、缺勤率與離（三）群體規(guī)模與工作滿意度、缺勤率與離職率的關(guān)系職率的關(guān)系p同質(zhì)指群體成員在能力、性格、年齡、知識(shí)等各方面都比較接近；p所謂異質(zhì)指在上述各方面都迥然不同。 （二）群體結(jié)構(gòu)的同質(zhì)性和異質(zhì)性（二）群體結(jié)構(gòu)的同質(zhì)性和異質(zhì)性結(jié)構(gòu)同質(zhì)性與工作效率的關(guān)系結(jié)構(gòu)同質(zhì)性與工作效率的關(guān)系 在下述情況下，同質(zhì)性群體可能達(dá)到最高的工作效率：在下述情況下，同質(zhì)性群體可能達(dá)到最高的工作效率：（1）工作比較單純，不需復(fù)雜的知識(shí)和技能；（2）當(dāng)一項(xiàng)工作需大家快速密切配合時(shí)，同質(zhì)群體較為有效。（3）如果一個(gè)工作需要成員從事串行連鎖性的工作，如流水線上的操作工人，則同質(zhì)群體較好。 在下

28、述情況下，異質(zhì)結(jié)構(gòu)的群體會(huì)達(dá)到最高的工作效率：在下述情況下，異質(zhì)結(jié)構(gòu)的群體會(huì)達(dá)到最高的工作效率：（1）完成復(fù)雜的工作，以異質(zhì)結(jié)構(gòu)為好。（2）當(dāng)做出決策太快可能產(chǎn)生不利后果時(shí)，異質(zhì)結(jié)構(gòu)為好。（3） 凡需要有創(chuàng)造性的工作，異質(zhì)結(jié)構(gòu)較為有利。一般來說，工作組織的基層群體應(yīng)為同質(zhì)結(jié)構(gòu)，一般來說，工作組織的基層群體應(yīng)為同質(zhì)結(jié)構(gòu)，各類組織領(lǐng)導(dǎo)班子應(yīng)為異質(zhì)結(jié)構(gòu)。各類組織領(lǐng)導(dǎo)班子應(yīng)為異質(zhì)結(jié)構(gòu)。（五）群體規(guī)范的影響因素1、個(gè)體的特征2、群體的構(gòu)成3、群體的任務(wù)4、地理環(huán)境5、組織規(guī)范6、群體績效（二）影響群體凝聚力的因素群體的目標(biāo)/態(tài)度和目標(biāo)的一致性群體規(guī)模群體的結(jié)構(gòu)獎(jiǎng)酬體制群體的績效與外界的聯(lián)系及關(guān)系、威脅等

29、領(lǐng)導(dǎo)方式群體內(nèi)的信息溝通群體在外面的地位和聲望成員之間的互相學(xué)習(xí)共同的業(yè)余愛好與興趣（三）凝聚力對(duì)群體生產(chǎn)率的影響社會(huì)心理學(xué)家沙赫特等人在嚴(yán)格控制的實(shí)驗(yàn)條件下檢驗(yàn)了群體凝聚力和對(duì)群體成員的誘導(dǎo)對(duì)生產(chǎn)率的影響。實(shí)驗(yàn)的分組情況如下：群群 體體 內(nèi)內(nèi) 聚聚 力力高高低低積極積極消極消極誘導(dǎo)誘導(dǎo)高內(nèi)聚力高內(nèi)聚力積極積極誘導(dǎo)誘導(dǎo)高內(nèi)聚力高內(nèi)聚力消極消極 誘導(dǎo)誘導(dǎo)低內(nèi)聚力低內(nèi)聚力積極積極誘導(dǎo)誘導(dǎo)低內(nèi)聚力低內(nèi)聚力消極消極誘導(dǎo)誘導(dǎo)生生產(chǎn)產(chǎn)率率工作時(shí)間工作時(shí)間0 低凝聚力低凝聚力+積極誘導(dǎo)積極誘導(dǎo)低凝聚力低凝聚力+消極誘導(dǎo)消極誘導(dǎo)高凝聚力高凝聚力+消極誘導(dǎo)消極誘導(dǎo)群體凝聚力與生產(chǎn)率的關(guān)系群體凝聚力與生產(chǎn)率的關(guān)系

30、對(duì)照組對(duì)照組高凝聚力積極誘導(dǎo)高凝聚力積極誘導(dǎo)六、群體壓力與從眾行為（群體行為特征）六、群體壓力與從眾行為（群體行為特征）（一）從眾行為的涵義從眾行為就是個(gè)體在群體的引導(dǎo)或壓力之下，觀念和行為朝向與多數(shù)人一致的方向變化。個(gè)體并不是遵從所有群體的規(guī)范，個(gè)體遵從他們認(rèn)為很重要的群體的規(guī)范，這些群體可能是他們現(xiàn)在已經(jīng)參與的，也可能是他們希望以后能夠參與的。從眾行為從心理上可以分為兩種不同的形式，一種是表面上的順從，另一種為內(nèi)心真正的接受。（二）對(duì)從眾行為的分析 研究發(fā)現(xiàn)，個(gè)體在下列情景中比較容易發(fā)生從眾現(xiàn)象： 判斷作業(yè)的難度較高，所呈現(xiàn)的刺激模糊不清時(shí)，個(gè)體順從社會(huì)壓力的傾向就較高 群體極具吸引力并具

31、有高度的凝聚力時(shí)，個(gè)體較容易表現(xiàn)從眾行為 個(gè)體感受到群體成員個(gè)個(gè)能干，自己卻無法勝任時(shí)，容易發(fā)生從眾行為 個(gè)人的反應(yīng)將會(huì)被群體大眾所知道時(shí)，個(gè)體較容易表現(xiàn)從眾行為 群體至少有三個(gè)成員，并且他們的反應(yīng)是一致時(shí)，成員較容易從眾在鼓勵(lì)遵從社會(huì)準(zhǔn)則的文化背景下，個(gè)體較容易從眾（三）影響從眾行為的因素2、群體特征 群體規(guī)模 群體凝聚力 個(gè)人在群體中的地位 群體的組成 群體的人際關(guān)系與氣氛 群體懲罰1、個(gè)體特征 性別因素? 能力與智力因素 自信心 社會(huì)贊許需要 情緒穩(wěn)定性（投資者情緒） 價(jià)值觀/信念和態(tài)度 個(gè)人的服從性和易受暗示性 個(gè)體已有的經(jīng)驗(yàn)3、情景因素 情景的明朗程度 個(gè)體對(duì)群體的依賴度 外界對(duì)群體

32、的支持度（四）施加群體壓力的方式 美國組織行為學(xué)家萊維特（H.J.Leavitt）提出了群體對(duì)持異議者施加壓力的方式。有四種： 理智討論 懷柔政策 鐵碗政策 開除政策七、群體對(duì)行為的影響：觀眾效應(yīng)與協(xié)同效應(yīng)七、群體對(duì)行為的影響：觀眾效應(yīng)與協(xié)同效應(yīng)（群體行為特征）（群體行為特征）（一）（一） 觀眾效應(yīng)：社會(huì)助長作用與社會(huì)抑制作用觀眾效應(yīng)：社會(huì)助長作用與社會(huì)抑制作用p 在一些場合，有別人在場時(shí)，工作效率會(huì)有明顯提高，這種現(xiàn)象被稱為社會(huì)助長作用。p 在一些場合，有別人在場時(shí)，工作效率不僅不會(huì)提高，反而會(huì)大大降低，這種現(xiàn)象被稱為社會(huì)抑制作用（社會(huì)干擾） 。影響社會(huì)助長作用或社會(huì)抑制作用大小的因素主要有

33、：1、工作的復(fù)雜性和難度2、個(gè)體對(duì)工作的熟練程度3、個(gè)體的性格特征和心理成熟度社會(huì)助長作用與社會(huì)抑制作用的應(yīng)用社會(huì)助長作用與社會(huì)抑制作用的應(yīng)用集體培訓(xùn)員工完成某項(xiàng)簡單任務(wù)，集體培訓(xùn)員工完成某項(xiàng)簡單任務(wù)，單獨(dú)培訓(xùn)員工完成某項(xiàng)復(fù)雜任務(wù)。單獨(dú)培訓(xùn)員工完成某項(xiàng)復(fù)雜任務(wù)。（二）協(xié)同效應(yīng)（二）協(xié)同效應(yīng)協(xié)同效應(yīng)協(xié)同效應(yīng)協(xié)同效應(yīng)指群體活動(dòng)的效果不同于個(gè)體活動(dòng)效果之和，協(xié)同效應(yīng)可分為協(xié)同正效應(yīng)和協(xié)同負(fù)效應(yīng)。u協(xié)同正效應(yīng)指群體整體的產(chǎn)出大于群體成員個(gè)人產(chǎn)出的總和。u協(xié)同負(fù)效應(yīng)又叫社會(huì)惰化，指一個(gè)人在群體中工作不如單獨(dú)一個(gè)人工作時(shí)更努力。社會(huì)惰化現(xiàn)象原因及預(yù)防？社會(huì)惰化現(xiàn)象原因及預(yù)防？群體責(zé)任擴(kuò)散與個(gè)人的責(zé)任心社會(huì)

34、認(rèn)知的作用個(gè)體認(rèn)為其他成員沒有努力，沒有盡到應(yīng)盡的職責(zé)，導(dǎo)致偷懶行為的發(fā)生社會(huì)評(píng)價(jià)的作用個(gè)體的工作績效不被測量評(píng)價(jià)，只評(píng)價(jià)群體的績效分配上的平均主義挑選有責(zé)任心的員工挑選有責(zé)任心的員工必須明確每個(gè)成員的工作責(zé)任必須明確每個(gè)成員的工作責(zé)任建立對(duì)群體和個(gè)人相結(jié)合的績效評(píng)價(jià)制度建立對(duì)群體和個(gè)人相結(jié)合的績效評(píng)價(jià)制度建立以員工個(gè)人績效和組織績效相結(jié)合的獎(jiǎng)勵(lì)制度建立以員工個(gè)人績效和組織績效相結(jié)合的獎(jiǎng)勵(lì)制度增加工作的趣味性和有意義的方面，提高成員的參與度增加工作的趣味性和有意義的方面，提高成員的參與度對(duì)群體成員的價(jià)值觀進(jìn)行積極引導(dǎo)對(duì)群體成員的價(jià)值觀進(jìn)行積極引導(dǎo)控制一個(gè)群體規(guī)模不要太大控制一個(gè)群體規(guī)模不要太大

35、九、溝通溝通（一）影響溝通有效性的因素（一）影響溝通有效性的因素1、發(fā)訊者在信息表達(dá)和編碼中的障礙表達(dá)不當(dāng)語義問題沒有考慮接受者的具體情況傳送形式不協(xié)調(diào)表達(dá)時(shí)過于含蓄或模糊2、信息在傳遞中的障礙 傳遞經(jīng)過的對(duì)象太多，導(dǎo)致信息損耗增加 空間距離 信道弱點(diǎn)（一）影響溝通有效性的因素（一）影響溝通有效性的因素3、接受者的障礙社會(huì)知覺偏差 信息復(fù)雜或過量，導(dǎo)致理解與記憶障礙4、反饋過程中的障礙缺乏反饋反饋不及時(shí)不準(zhǔn)確、不充分（二）溝通的改善（二）溝通的改善1、溝通前的準(zhǔn)備：事前認(rèn)真準(zhǔn)備，總體考慮，明確目標(biāo)、主題和概念；了解聽眾，選用合適的語言；注意選擇合適的時(shí)機(jī)；2、溝通中：取得對(duì)方的信任或提高信任度

36、；提高自己的表達(dá)能力，隨時(shí)調(diào)整溝通的內(nèi)容和表達(dá)方式（如聲調(diào)的輕重、面部表情、肢體語言、詞句的運(yùn)用等）調(diào)動(dòng)對(duì)方的情緒，營造良好的氣氛；盡可能傳遞有用或有利的信息不僅要著眼于現(xiàn)在，還應(yīng)該著眼于未來要保持言行一致培養(yǎng)培養(yǎng)“聽聽”的藝術(shù)的藝術(shù)克服不良習(xí)慣使用例外原則（例外情況報(bào)告制度預(yù)警機(jī)制）使用需知原則5、預(yù)防沖突的策略加強(qiáng)信息公開和分享加強(qiáng)正式和非正式的溝通正確選拔群體成員把事業(yè)做大建立合理的評(píng)價(jià)體系進(jìn)行工作輪換，加強(qiáng)換位思考明確責(zé)任和權(quán)力建立崇尚合作的組織文化（3）托馬斯（KThomos）提出的處理沖突的二維模式競爭型方式回避型方式體諒型方式合作型方式妥協(xié)型方式競爭型回避型合作型體諒型妥協(xié)型堅(jiān)持

37、型非堅(jiān)持型非合作型合作型處理沖突的典型策略滿足對(duì)方利益的愿望滿足己方利益的愿望7、引起沖突的策略羅賓斯認(rèn)為，如果管理人員發(fā)現(xiàn)人員流失率低，缺乏新思想，缺乏競爭意識(shí)，對(duì)改革進(jìn)行阻撓等情況存在時(shí)，就需要挑起沖突。關(guān)于如何挑起沖突，有以下幾種方式：委任態(tài)度開明的管理者鼓勵(lì)競爭重新編組，引進(jìn)外人或故意引入“批評(píng)家”運(yùn)用溝通，提供模糊或具有威脅性的信息調(diào)整組織結(jié)構(gòu)或流程 強(qiáng)調(diào)群體間的界限意識(shí)二、群體決策的兩種心理現(xiàn)象二、群體決策的兩種心理現(xiàn)象 （一）群體轉(zhuǎn)移/群體偏移或群體決策的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移(group shift) 它是指這樣一種情況，在群體討論可選擇的方案、進(jìn)行決策的過程中，群體討論傾向于放大成員們最初

38、的立場或觀點(diǎn)傾向。在某些情況下，謹(jǐn)慎態(tài)度占上風(fēng)，但是，在大多數(shù)情況下，群體容易向冒險(xiǎn)轉(zhuǎn)移。 （二）群體思維（二）群體思維/群體盲思群體盲思(groupthink) 美國心理學(xué)家歐文賈尼斯(Irving Janis)發(fā)現(xiàn)了一種稱為“群體思維”的現(xiàn)象，或者稱為“小集團(tuán)思想”。即追求思想一致比現(xiàn)實(shí)的評(píng)價(jià)各種可能行動(dòng)方案更為重要。“冒險(xiǎn)轉(zhuǎn)移”提出了五種不同的假設(shè)：責(zé)任分?jǐn)偧僭O(shè)領(lǐng)導(dǎo)人物作用的假設(shè)社會(huì)比較作用的假設(shè)效用改變的假設(shè)“文化放大”假設(shè)這五種假設(shè)各自都不能解釋全部實(shí)驗(yàn)材料。在不同的情況下，不同的因素在起主導(dǎo)作用。這五種假設(shè)是相互補(bǔ)充的。三、群體決策技術(shù)三、群體決策技術(shù) （一）頭腦震蕩法 （二）德爾

39、菲法 （三）非交往型程序化決策術(shù)（第八章）2、團(tuán)隊(duì)與群體的區(qū)別？（1）群體的績效僅僅是群體中的每個(gè)成員的績效的簡單加總，而團(tuán)隊(duì)的績效不但取決于每個(gè)成員的貢獻(xiàn)，還應(yīng)該產(chǎn)生自團(tuán)隊(duì)協(xié)同配合的工作成果；（2）在群體中，盡管群體成員將自己的資源聚焦在一起實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，但一般來講，個(gè)人只為個(gè)人的工作結(jié)果承擔(dān)責(zé)任，而在團(tuán)隊(duì)中，工作結(jié)果的責(zé)任則被視為團(tuán)隊(duì)共同的責(zé)任；（3）團(tuán)隊(duì)不但像一般的群體一樣有著共同目標(biāo)，而且還要對(duì)這個(gè)目標(biāo)做出承諾；（4）在群體中，群體成員的技能有時(shí)是相同的，有時(shí)是不同的。而在團(tuán)隊(duì)中，團(tuán)隊(duì)成員的技能通常是互補(bǔ)的。二、識(shí)別三種類型的團(tuán)隊(duì)二、識(shí)別三種類型的團(tuán)隊(duì)按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)存在的目的和形態(tài)進(jìn)行分類按照?qǐng)F(tuán)

40、隊(duì)存在的目的和形態(tài)進(jìn)行分類1 1、問題解決型團(tuán)隊(duì)、問題解決型團(tuán)隊(duì) 一般由來自同一個(gè)部門的一般由來自同一個(gè)部門的512512個(gè)員工組成，成員就如何改個(gè)員工組成，成員就如何改進(jìn)工作程序和工作方法相互交換看法或提供建議，但沒有進(jìn)工作程序和工作方法相互交換看法或提供建議，但沒有權(quán)利根據(jù)這些建議單方面采取行動(dòng)。如：質(zhì)量圈。權(quán)利根據(jù)這些建議單方面采取行動(dòng)。如：質(zhì)量圈。2 2、自我管理型團(tuán)隊(duì)、自我管理型團(tuán)隊(duì) 通常由通常由10151015人組成，他們的責(zé)任范圍包括控制工作節(jié)奏、人組成，他們的責(zé)任范圍包括控制工作節(jié)奏、決定工作任務(wù)的分配、安排工作休息、甚至可以挑選自己決定工作任務(wù)的分配、安排工作休息、甚至可以挑

41、選自己的成員，及讓成員相互進(jìn)行績效評(píng)估等。的成員，及讓成員相互進(jìn)行績效評(píng)估等。3 3、跨職能團(tuán)隊(duì)、跨職能團(tuán)隊(duì) 為完成某項(xiàng)任務(wù)，有來自同一等級(jí)、不同工作領(lǐng)域的員工為完成某項(xiàng)任務(wù)，有來自同一等級(jí)、不同工作領(lǐng)域的員工組成的團(tuán)隊(duì)。組成的團(tuán)隊(duì)。（4）團(tuán)隊(duì)成員之間具有高度的相互信任）團(tuán)隊(duì)成員之間具有高度的相互信任 團(tuán)隊(duì)成員之間彼此相信各自的正直、個(gè)性特點(diǎn)和工團(tuán)隊(duì)成員之間彼此相信各自的正直、個(gè)性特點(diǎn)和工作能力。作能力。信任的維度信任的維度l 正直：誠實(shí)、可信賴；正直：誠實(shí)、可信賴；l 能力：具有技術(shù)能力與人際知識(shí)；能力：具有技術(shù)能力與人際知識(shí)；l 忠實(shí)：愿意為別人維護(hù)和保全面子；忠實(shí)：愿意為別人維護(hù)和保全面

42、子；l 一貫：行為可以預(yù)測；一貫：行為可以預(yù)測； 開放：愿意與別人自由地分享觀點(diǎn)與信息。開放：愿意與別人自由地分享觀點(diǎn)與信息。高績效工作團(tuán)隊(duì)的特征高績效工作團(tuán)隊(duì)的特征（1）表明你既是在為自己的利益工作，又是在為別人的利益工）表明你既是在為自己的利益工作，又是在為別人的利益工作；作；（2）用言語和行動(dòng)來支持你的工作團(tuán)隊(duì)，當(dāng)團(tuán)隊(duì)或團(tuán)隊(duì)成員受）用言語和行動(dòng)來支持你的工作團(tuán)隊(duì)，當(dāng)團(tuán)隊(duì)或團(tuán)隊(duì)成員受到外來攻擊時(shí)，維護(hù)他們的利益。到外來攻擊時(shí)，維護(hù)他們的利益。（3）開誠布公。讓人們充分了解信息，解釋你做出決策的原因，）開誠布公。讓人們充分了解信息，解釋你做出決策的原因，對(duì)于現(xiàn)存的問題則坦誠相告，并充分地展示

43、與之相關(guān)的信息。對(duì)于現(xiàn)存的問題則坦誠相告，并充分地展示與之相關(guān)的信息。（4）公平。在進(jìn)行績效和獎(jiǎng)酬分配時(shí)，應(yīng)做到客觀公正。）公平。在進(jìn)行績效和獎(jiǎng)酬分配時(shí)，應(yīng)做到客觀公正。（5）說出你的感覺。在與員工的交往過程中，既進(jìn)行事實(shí)的溝）說出你的感覺。在與員工的交往過程中，既進(jìn)行事實(shí)的溝通，又進(jìn)行情感的溝通。通，又進(jìn)行情感的溝通。（6）表明你進(jìn)行決策的基本價(jià)值觀是一貫的。）表明你進(jìn)行決策的基本價(jià)值觀是一貫的。（7）保密。）保密。（8）表現(xiàn)出你的才能。）表現(xiàn)出你的才能。如何培養(yǎng)信任感？如何培養(yǎng)信任感？（三）創(chuàng)建一個(gè)成功的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該注意的問題（1） 澄清團(tuán)隊(duì)使命和目標(biāo)（2） 選擇合適的團(tuán)隊(duì)成員（3） 對(duì)團(tuán)隊(duì)成

44、員進(jìn)行培訓(xùn)（4） 設(shè)定適當(dāng)?shù)目冃?biāo)準(zhǔn)（5） 設(shè)置合理的獎(jiǎng)酬體系（6） 要有清晰的行為規(guī)則（7） 培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神和外部支持（8） 創(chuàng)造良好的團(tuán)隊(duì)氛圍（9） 保持團(tuán)隊(duì)的開放和創(chuàng)新1 1、認(rèn)同使命、愿景或目標(biāo)、認(rèn)同使命、愿景或目標(biāo)2 2、核心價(jià)值觀一致、核心價(jià)值觀一致3 3、勝任能力、勝任能力4 4、高度自律與責(zé)任心、高度自律與責(zé)任心1 1、團(tuán)隊(duì)文化、團(tuán)隊(duì)文化2 2、人際技能、人際技能3 3、專業(yè)技能、專業(yè)技能（第九章）（第九章）四、領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力四、領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力（一）權(quán)力的定義l權(quán)力是指影響他人的能力和控制力，是領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)他人施加影響的基礎(chǔ)。（二）權(quán)力的類型或來源1、強(qiáng)制權(quán)力2、獎(jiǎng)賞權(quán)力3、合法的權(quán)力4

45、、專家的權(quán)力5、感召權(quán)力二、行為模式（行為理論）（一）俄亥俄州立大學(xué)的研究雙維結(jié)構(gòu)模型（二）對(duì)二維模型的沿用中國（CPM）和日本（PM）的研究 日本大阪大學(xué)的三隅二不二教授提出：群體具有兩種 基本功能：追求組織績效（P）與維持群體運(yùn)行（M）。 中科院心理所徐聯(lián)倉、陳龍與凌文全（CPM）（三）對(duì)二維模型的細(xì)化美國得克薩斯大學(xué)的研究 管理方格論（四）密歇根/密執(zhí)安大學(xué)的研究利克特的支持關(guān)系理論 （最重要的是員工導(dǎo)向?qū)?quán)獨(dú)裁式、溫和獨(dú)裁式、協(xié)商式、參與式參與式領(lǐng)導(dǎo)是最有效的。）（五）對(duì)二維模型的增加芬蘭、瑞典的三維模型 增加發(fā)展取向領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論主要包括：l一、費(fèi)德勒領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變模式一、費(fèi)德勒領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變模式

46、l二、赫塞和布蘭查德的領(lǐng)導(dǎo)情境理論（生命周期二、赫塞和布蘭查德的領(lǐng)導(dǎo)情境理論（生命周期理論）理論）l三、豪斯的路徑三、豪斯的路徑目標(biāo)理論目標(biāo)理論l四、格仁和德賽的領(lǐng)導(dǎo)者四、格仁和德賽的領(lǐng)導(dǎo)者成員交換理論成員交換理論l五、儒姆和葉頓的領(lǐng)導(dǎo)者五、儒姆和葉頓的領(lǐng)導(dǎo)者參與模型參與模型一、費(fèi)德勒領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變模式一、費(fèi)德勒領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變模式費(fèi)德勒的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)研究結(jié)果好不好高低高低 大 小 大 小 大 小 大 小 1 2 3 4 5 6 7 8有效領(lǐng)導(dǎo)曲線有效領(lǐng)導(dǎo)曲線高LPC分?jǐn)?shù)低上下級(jí)關(guān)系任務(wù)結(jié)構(gòu)性崗位職權(quán)情境最有利情境中等有利情境最不利情境情境理論模型情境理論模型高任務(wù)低關(guān)系高任務(wù)高關(guān)系高任務(wù)低關(guān)系高任務(wù)低關(guān)系高低

47、關(guān)系行為低高任務(wù)行為高低職工成熟度1高任務(wù)低關(guān)系高任務(wù)高關(guān)系低任務(wù)高關(guān)系低任務(wù)低關(guān)系234途徑目標(biāo)理論途徑目標(biāo)理論環(huán)境的權(quán)變因素環(huán)境的權(quán)變因素工作的性質(zhì)正式的權(quán)力系統(tǒng)非正式組織結(jié)果結(jié)果目標(biāo)/績效滿意下屬的權(quán)變因素下屬的權(quán)變因素教育程度對(duì)成就的需要領(lǐng)悟能力愿意承擔(dān)責(zé)任的程度對(duì)獨(dú)立性的需求程度領(lǐng)導(dǎo)行為領(lǐng)導(dǎo)行為指令型支持型成就導(dǎo)向型參與型四、領(lǐng)導(dǎo)者四、領(lǐng)導(dǎo)者成員交換理論成員交換理論l領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)與每一下級(jí)關(guān)系的親疏和印象的好惡而施以不領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)與每一下級(jí)關(guān)系的親疏和印象的好惡而施以不同風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)。這種關(guān)系分為兩類：同風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)。這種關(guān)系分為兩類：（1）圈內(nèi)的自己人關(guān)系。）圈內(nèi)的自己人關(guān)系。（2）圈外的

48、非自己人的關(guān)系。）圈外的非自己人的關(guān)系。圈內(nèi)圈外關(guān)系的形成圈內(nèi)圈外關(guān)系的形成這種圈內(nèi)、圈外的關(guān)系，往往在上、下級(jí)接觸的早期便會(huì)形成，這種圈內(nèi)、圈外的關(guān)系，往往在上、下級(jí)接觸的早期便會(huì)形成，而且一旦建立，不易改變。而且一旦建立，不易改變。領(lǐng)導(dǎo)者傾向于將具有下面這些特點(diǎn)的人員選入圈內(nèi)：領(lǐng)導(dǎo)者傾向于將具有下面這些特點(diǎn)的人員選入圈內(nèi)：個(gè)性特點(diǎn)（如年齡、性別、態(tài)度等）與領(lǐng)導(dǎo)者相似，有能力，個(gè)性特點(diǎn)（如年齡、性別、態(tài)度等）與領(lǐng)導(dǎo)者相似，有能力，具有外向性的個(gè)性特點(diǎn)。具有外向性的個(gè)性特點(diǎn)。（一）魅力型領(lǐng)導(dǎo)的三階段模型lNadler & Tushman (1990) 提出了魅力型領(lǐng)導(dǎo)的三階段模型魅力型領(lǐng)導(dǎo)魅力

49、型領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)思愿景構(gòu)思愿景激發(fā)下屬激發(fā)下屬支持下屬支持下屬強(qiáng)調(diào)一個(gè)迫切的愿景設(shè)定崇高的目標(biāo)期望；確立與目標(biāo)一致的行為表達(dá)個(gè)人對(duì)愿景的興奮表達(dá)個(gè)人的自信尋找成功的案例讓下屬堅(jiān)信目標(biāo)定能達(dá)成表示對(duì)下屬的支持表示對(duì)下屬的理解表示對(duì)下屬的信心魅力型領(lǐng)導(dǎo)的三階段模型（二）康格爾的四階段魅力領(lǐng)導(dǎo)模型（1987）階段一l在現(xiàn)有情景下尋找未發(fā)現(xiàn)的機(jī)會(huì)和不足l對(duì)成員的要求敏感l(wèi)制定理想的戰(zhàn)略構(gòu)想階段二l宣傳理想l清楚的說明停滯不前是不可接受的，理想是最有吸引力的選擇方案l清楚表明領(lǐng)導(dǎo)下屬的動(dòng)機(jī)階段三l通過技術(shù)專長、個(gè)人承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、自我犧牲以及非常規(guī)方式建立信任階段四l通過角色模范、授權(quán)和非常規(guī)的策略展示實(shí)現(xiàn)理想的方法

50、l首先，個(gè)體要保持樂觀態(tài)度。使用激情作為催化劑激發(fā)首先，個(gè)體要保持樂觀態(tài)度。使用激情作為催化劑激發(fā)他人的熱情，運(yùn)用整個(gè)身體而不僅僅是言語進(jìn)行溝通。他人的熱情，運(yùn)用整個(gè)身體而不僅僅是言語進(jìn)行溝通。通過這些可以開發(fā)領(lǐng)袖魅力的氛圍。通過這些可以開發(fā)領(lǐng)袖魅力的氛圍。l其次，個(gè)體通過與他人建立聯(lián)系而激發(fā)他人跟隨自己。其次，個(gè)體通過與他人建立聯(lián)系而激發(fā)他人跟隨自己。l第三，個(gè)體通過調(diào)動(dòng)跟隨者的情緒而開發(fā)他們的潛能。第三，個(gè)體通過調(diào)動(dòng)跟隨者的情緒而開發(fā)他們的潛能。大多數(shù)學(xué)者專家認(rèn)為個(gè)體可以經(jīng)過培訓(xùn)而展現(xiàn)領(lǐng)袖魅力的大多數(shù)學(xué)者專家認(rèn)為個(gè)體可以經(jīng)過培訓(xùn)而展現(xiàn)領(lǐng)袖魅力的行為，并因而享受到行為，并因而享受到“魅力型領(lǐng)

51、導(dǎo)者魅力型領(lǐng)導(dǎo)者”所自然得到的收益。所自然得到的收益。可以通過以下三個(gè)階段的學(xué)習(xí)變成魅力型領(lǐng)導(dǎo)者：可以通過以下三個(gè)階段的學(xué)習(xí)變成魅力型領(lǐng)導(dǎo)者：巴斯（Bass，1985）就將上述現(xiàn)象分為變革型領(lǐng)導(dǎo)和交易型領(lǐng)導(dǎo)兩種類型。l交易型領(lǐng)導(dǎo)：核心內(nèi)涵核心內(nèi)涵體現(xiàn)在體現(xiàn)在“交易交易”二字上，二字上，通過澄清工作角色或工作需求，為下屬建立實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的激勵(lì)機(jī)制，例如前面提到的俄亥俄大學(xué)的研究、菲德勒模型以及途徑目標(biāo)理論。n變革型領(lǐng)導(dǎo)：核心是超核心是超越了交易行為，越了交易行為，是指領(lǐng)導(dǎo)者通過個(gè)人魅力對(duì)追隨者進(jìn)行個(gè)人關(guān)懷與智力上的開發(fā)，以達(dá)到更高層次的目標(biāo)。交易型領(lǐng)導(dǎo)與變革型領(lǐng)導(dǎo)的特征：交易型領(lǐng)導(dǎo)特征：l領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)給

52、員工確定目標(biāo)和任務(wù)l領(lǐng)導(dǎo)者讓下屬知道，要得到他們喜歡的報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)他們需要完成什么樣的工作l領(lǐng)導(dǎo)得讓下屬為任務(wù)而工作，而不進(jìn)行干預(yù)，除非目標(biāo)不能在合理的時(shí)間內(nèi)以合理的成本完成變革型領(lǐng)導(dǎo)特征：n領(lǐng)導(dǎo)者能夠向下屬灌輸價(jià)值觀、尊重和榮譽(yù)的意識(shí)，能夠讓下屬形成理想n領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注下屬的需要，分配給下屬有意義的工作，使得下屬個(gè)人得到成長n領(lǐng)導(dǎo)者幫助下屬以理性的方式對(duì)情景進(jìn)行重新思考，鼓勵(lì)下屬成為創(chuàng)新的人。有相當(dāng)多的證據(jù)支持變革型領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)于交易型領(lǐng)導(dǎo)。有相當(dāng)多的證據(jù)支持變革型領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)于交易型領(lǐng)導(dǎo)。變革型領(lǐng)導(dǎo)與低離職率、高生產(chǎn)率、高員工滿意度之間變革型領(lǐng)導(dǎo)與低離職率、高生產(chǎn)率、高員工滿意度之間有著更高的相關(guān)性。有著更

53、高的相關(guān)性。第六節(jié)第六節(jié) 如何提高領(lǐng)導(dǎo)影響力如何提高領(lǐng)導(dǎo)影響力領(lǐng)導(dǎo)者影響力在下屬心目中的反映。威信有兩個(gè)特點(diǎn)：一是脆弱性，贏得威信很難，需要經(jīng)過長期的努力，但是喪失威信卻很容易；二是威信只能贏得，不能有意識(shí)地樹立。領(lǐng)導(dǎo)者的威信領(lǐng)導(dǎo)者的威信如何提高威信如何提高威信l提高權(quán)力性影響力。領(lǐng)導(dǎo)者在一定職位上，社會(huì)或下屬賦予其相應(yīng)的權(quán)力，但權(quán)力性影響力大小取決于如何用權(quán)。 首先，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)慎重慎重用權(quán)。 其次，領(lǐng)導(dǎo)者要公正公正合理地用權(quán)。 再次，領(lǐng)導(dǎo)者要善于“授權(quán)授權(quán)”。 最后，領(lǐng)導(dǎo)者要善于指導(dǎo)指導(dǎo)下屬理解和執(zhí)行命令。l提高非權(quán)力性影響力。培養(yǎng)優(yōu)秀的品質(zhì)、提高能力、豐富知識(shí)、平易近人、關(guān)心下屬，多與下屬溝

54、通交流,形成與下屬良好的人際關(guān)系。1、霍夫斯特德（Geert Hofstede）的四層次模型 Hofstede認(rèn)為由外向里，組織文化包括：符號(hào)系統(tǒng)、英雄人物、禮儀活動(dòng)、價(jià)值觀。符號(hào)系統(tǒng)英雄人物禮儀活動(dòng)價(jià)值觀（第十章）2、Edgar Schein關(guān)于組織文化的三層次模型（1999）可觀察到的人造物（observable artifacts）公開認(rèn)同的價(jià)值觀（espoused values）潛在的基本假設(shè)（basic underlying assumptions）3、國內(nèi)學(xué)者的三層次模型（1）組織文化的表層（2）制度行為層（3）精神層（觀念層）企業(yè)文化的組成企業(yè)文化的組成制度層制度層精神層精神層物質(zhì)層物質(zhì)層二、組織文化的特性二、組織文化的特性 （一）共同性 （二）相對(duì)穩(wěn)定性/慣性 （三）獨(dú)特性/個(gè)性（行業(yè)與產(chǎn)品特色） （四）隱藏性 （五）預(yù)測性四、組織文化的影