1、1 開放教育會計學本科 一、管理的定義 答:關(guān)于管理的定義,至 今仍未得到公認和統(tǒng)一。 長期以來, 許多中外學者從不同的研究角度 出發(fā),對管理作出了不同的解釋,比如:泰羅:“ 確切知道要別人去 干什么,并注意他們用最好最經(jīng)濟的方法去干 ” ;管理學家赫伯特 ·西 蒙認為 " 管理就是決策。 西方各個管理學派, 按照其各自的管理理論, 對管理的概念有不同的解釋。其中代表性有:管理是一種程序,通 過計劃、組織、控制、指揮等職能完成既定目標。 管理就是決策, 決策程序就是全部的管理過程, 組織則是由作為決策者的個人所組成 的系統(tǒng)。 管理就是領(lǐng)導(dǎo),則強調(diào)管理者個人的影響力和感召力對

2、管 理工作的重要意義。 管理就是做人的工作,它的主要內(nèi)容是以研究 人的心理、生理、社會環(huán)境影響為中心,激勵職工的行為動機,調(diào)動 人的積極性。 綜合各種觀點,對管理的比較系統(tǒng)的理解應(yīng)該是:管 理是管理者為有效地達到組織目標,對組織資源和組織活動有意識、 有組織、不斷地進行的協(xié)調(diào)活動。這個概念包含以下幾層意思:(1 管理是一種有意識、有組織的群體活動。 (2管理是一個動態(tài)的協(xié) 調(diào)過程。 (3管理的目的在于有效地達到組織目標,在于提高組織 活動的成效。 (4管理的對象是組織資源和組織活動。 二、現(xiàn)代管 理理論發(fā)展趨勢及其啟示 1. 現(xiàn)代西方管理理論萌芽于歐洲的文藝 復(fù)興時期, 得益于西方資本主義制度

3、的確立, 形成于 19 世紀末和 20 世紀初,成熟于第二次世界大戰(zhàn)以后的 20 世紀 70 年代末到 80 年 代初。 進入新的歷史時期, 現(xiàn)代西方管理理論對于人的研究大大地加 強了,明顯地向人性回歸。 2. 現(xiàn)代管理理論發(fā)展趨勢之一,是把理性管理同藝術(shù)管理有機結(jié)合起來, 它給我們的重要啟示是, 要高度重 視管理經(jīng)驗的價值。 現(xiàn)代管理理論發(fā)展趨勢之二,是把企業(yè)中正式 組織和非正式組織的作用結(jié)合起來。 現(xiàn)代管理理論發(fā)展趨勢之三, 是把管理中的系統(tǒng)性、計劃性、程序化等特征與靈活性、權(quán)變性、非 程序化等特征相結(jié)合, 它告訴我們要在工作中注意管理目標的一致和 統(tǒng)一。 現(xiàn)代管理理論發(fā)展趨勢之四,是把管

4、理中的精確性和模糊性 相結(jié)合, 行政方法和經(jīng)濟手段相結(jié)合, 并警示我們要特別注意行政方 法的負面影響。 3. 該文對現(xiàn)代管理科學的基本理論、基本原理和基 本方法作了較為系統(tǒng)的介紹。 不足之處:管理理論不提供檢驗其技術(shù) 性效果的指標, 而往往提供檢驗企業(yè)行為是否符合管理理論要求的指 標! 管理理論還往往要求企業(yè)進行變革, 而對變革的管理要具備高度 的藝術(shù)性,這是企業(yè)往往不能做到的。 2 一、東方電力公司的計劃 工作 答:1. 三個副總分別做三個方案 , 獨立行事 , 沒有溝通 , 會存在沖 突 ; 2. 在三個方案內(nèi)容 , 利益 , 性質(zhì)完全不同的條件下 , 三個方案先實 施誰的 , 不管選實施

5、誰的 , 都會對其它的方案構(gòu)成沖突 ; 3. 方案與企業(yè) 的最高目標是如何關(guān)系的 , 如果三個方案同時實施 , 沒有沖突 , 當然很 好 , 能很快的接合到一起 ; 4.副總對所管理內(nèi)容很專業(yè) , 但實現(xiàn)整體目 標是多個專業(yè)共同打造的 , 如果多個專業(yè)不能齊頭并進 , 會形成拖累 ; 5. 總經(jīng)理只讓三個副總做 , 自已卻沒有做 , 也沒有參加協(xié)調(diào) , 沒有講要 達成目標 , 副總云里霧里 , 依各自所管亂搞一通 ; 最起碼要將短期的目 標交代清楚 , 共同制定針對短期目標的計劃方案 ; 6. 中長期方案要將 各個專業(yè)結(jié)合在一起來制訂 ; 目標體 , 目標 , 計劃 , 方案基本一致 ; 7.

6、對方案實施的困難估計不足 , 無目標體和市場調(diào)查論證 , 甚至方案可行論證 下 , 就實施方案 , 導(dǎo)致程序錯誤 , 同時沒有后備的行動方案 ; 前者一旦出 現(xiàn)問題 , 后者就停止不前 ; 8. 可以由更專業(yè)的管理顧問公司來提供可 行方案及指定實施步驟 ; 9. 重大的方案最起碼要有統(tǒng)一的組織 /領(lǐng)導(dǎo) 機構(gòu) , 布署實施具體工作 , 研討和解決實施中的困難 ; 10.計劃期依據(jù)行 業(yè)特點 , 城市規(guī)劃 , 政府管理目標而定 ; 二、把所有雞彈放在微波爐里 答案見 管理學基礎(chǔ)導(dǎo)學 P54 及 P133 一、 領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別 答:領(lǐng)導(dǎo)者和管理者是有區(qū)別的,因為領(lǐng)導(dǎo)主要是應(yīng)對變化,而管理 主要

7、是處理現(xiàn)實狀況。按照管理大師杜拉克的說法,前者是 “ 做正確 的事 ” ,后者是 “ 正確地做事 ” 。 1. 領(lǐng)導(dǎo)者側(cè)重未來,即縱向發(fā)展,管 理者側(cè)重當前,即橫向發(fā)展。 領(lǐng)導(dǎo)者負責的是全面、全方位的未來 策劃,因此,領(lǐng)導(dǎo)者更多的注重縱向發(fā)展,把希望放在未來;而管理 者則是執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略部署, 按步按點去實施管理。 在實施管理中, 管理者的使命是不斷地將每一步每一點橫向盡最大努力地創(chuàng)造業(yè)績、 創(chuàng)造效益,從而創(chuàng)造最大利潤。例如一家跨國公司懂事長(領(lǐng)導(dǎo)者 負責亞洲各個國家的電子產(chǎn)品貿(mào)易,而一名 CEO (管理者負責中 國電子產(chǎn)品分公司的管理, 這名管理者的任務(wù)就是搞好中國市場, 為 公司在中國的

8、市場里最大限度地創(chuàng)造效益和利潤了。 因此, 一個管理 者和一個領(lǐng)導(dǎo)者它們的任務(wù)決定了一個只能注重橫向發(fā)展, 一個只能 注重縱向發(fā)展。 優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者是不斷地向前看, 用自己的專業(yè)眼光推 動企業(yè)不斷向前發(fā)展, 而管理者則要在每一個停留的點上盡最大的努 力去將該點橫向延伸, 最大限度地創(chuàng)造利潤從而完成自己的任務(wù)和使命。 2. 領(lǐng)導(dǎo)者和管理者處理問題的著眼點不同。 由于領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù) 是負責全局發(fā)展, 因此需要凡事從全局出發(fā)權(quán)衡利弊; 而管理者負責 局部管理, 凡事只需從局部考慮問題。 例如一個領(lǐng)導(dǎo)者主要負責產(chǎn)品 的開發(fā)研制、 成本核算, 通過大致的市場預(yù)測為整體價格定位和確定 整體的銷售目標等;而管理

9、者則負責當?shù)厥袌龅?3 調(diào)查、銷售以及 根據(jù)當?shù)叵M水平的高低對產(chǎn)品進行二次定位等。 可以說領(lǐng)導(dǎo)者是抽 象的,務(wù)虛者;管理者是具體的,務(wù)實者。所以,領(lǐng)導(dǎo)者處理每個問 題,都必須謹慎面對,必須從整體利益、長遠利益去權(quán)衡利弊,相對 來說, 管理者就沒有太多的后顧之憂, 有時只需按照管理的制度去執(zhí) 行就行了。 3. 領(lǐng)導(dǎo)者追求改革、創(chuàng)新,管理者注重維持現(xiàn)狀。 由于 領(lǐng)導(dǎo)者旨在發(fā)展整體, 管理者負責搞好局部, 從而導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者和管理 者在日常的經(jīng)濟活動中個有所側(cè)重。管理者一般注重維持目前的秩 序,利用已建立的制度、法規(guī)使其自己管理的范圍,按照管理當局的 愿望運行,只要不出問題、 差錯,圓滿完成組織交代的

10、任務(wù)就算是不 錯的管理者了。當然,只能說側(cè)重,優(yōu)秀的管理者是不會只滿足停留 在當前狀態(tài)的。 他在實施管理的過程中也會不斷地反思自己、 檢討自 己、 不斷地完善各項管理制度, 不斷地想方設(shè)法提高勞動者的主動性 及積極性,從而謀求更高的發(fā)展,創(chuàng)造更多的利潤。領(lǐng)導(dǎo)者大都注重 對企業(yè)前景的關(guān)注,志在改革創(chuàng)新。 因此,管理者一般都被認為是 現(xiàn)有制度的守護神,而領(lǐng)導(dǎo)者由于始終走在潮流前為人們指導(dǎo)方向, 從而大都成為人們的精神領(lǐng)袖。 4. 領(lǐng)導(dǎo)者和管理者崗位要求的專業(yè) 素質(zhì)水平和綜合素質(zhì)水平層次不盡相同。 由于領(lǐng)導(dǎo)者主要是根據(jù)自己的專業(yè)眼光去觀察,去捕捉機遇,從而為企業(yè)的發(fā)展確定方向,為 企業(yè)創(chuàng)造更好的發(fā)展

11、空間, 因此領(lǐng)導(dǎo)者的職位要求更側(cè)重領(lǐng)導(dǎo)者本身 的洞察市場的能力、 預(yù)測分析能力和統(tǒng)籌大局的能力。 而管理者只是 運用自己的管理方法去維護當前的秩序或謀求更大的發(fā)展就能基本 完成自己的任務(wù), 所以管理者的職位要求更注重自己的分析能力、 總 結(jié)能力和解決實際問題的能力。從員工 部長 經(jīng)理 董事長 的級別層遞過程看, 你只有做過了部長才能普級為經(jīng)理, 只有過了優(yōu) 秀經(jīng)理這一關(guān), 你才有資格當上董事長, 這里面除了強調(diào)經(jīng)驗的重要 性之外, 還說明了領(lǐng)導(dǎo)者的整體素質(zhì)要求比管理者更高一個層次。 當 然我們只能說是從整體素質(zhì)來講, 而不是說一個領(lǐng)導(dǎo)者肯定就比一個 管理者強。總之,領(lǐng)導(dǎo)者講能力,重策劃;管理者

12、講經(jīng)驗,重執(zhí)行。 5. 領(lǐng)導(dǎo)者和管理者使用的權(quán)力基礎(chǔ)不盡相同。 我國學者一般將權(quán)力 定義為:一個人影響和改變他人心理和行為的能力。 進而又將權(quán)力分 成三個組成部分:職位權(quán)、專長權(quán)、個性權(quán)。職位權(quán)是法律或制度所 賦予的,所以有其強制性, 專長權(quán)來自于個人擁有的知識和才能,個 性權(quán)來自于個人品質(zhì)和心理素質(zhì), 專長權(quán)和個性權(quán)缺乏強制性, 它們 的影響完全出于其被管理或被領(lǐng)導(dǎo)對象的主動的內(nèi)心認可, 我們常說 的領(lǐng)導(dǎo)魅力指的就是 “ 專長權(quán)和個性權(quán) ” 。 領(lǐng)導(dǎo)者和管理者都擁有這三 種權(quán)力, 但兩者對三種權(quán)力使用的概率不盡相同。領(lǐng)導(dǎo)者一般都靠 個性權(quán)專長權(quán)去真正從心里征服下屬, 讓下屬主動地接受自己的思

13、想 或主張進而積極主動地按照自己的計劃行事去完成任務(wù)。 這種效果遠 比單獨使用職位權(quán)好的多, 因為主動比被動, 積極比消極地去執(zhí)行任務(wù)的效果要好得多。當然，我們不能說，領(lǐng)導(dǎo)者就不需要職位權(quán)，一 個新來的領(lǐng)導(dǎo)者，他擁有的也只是職位權(quán)，他也是靠職位權(quán)去讓下屬 去執(zhí)行工作的。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，他會在以后的日常工作中不斷地提高 自己的專業(yè)水平和綜合素質(zhì)，并且盡量地和員工打成一片，從而提升 并鞏固自己的專長權(quán)和個性權(quán)。因此，領(lǐng)導(dǎo)者只是需要職位權(quán)來讓下 屬承認并接受自己的身份作為前提， 而在日常執(zhí)行工作時更多時候是 靠專長權(quán)和個性權(quán)的影響。而管理者則不同，由于他強調(diào)的是維持現(xiàn) 有的秩序，而維持秩序都是靠制度去

14、執(zhí)行的，所以他在管理的過程中 更多的是直接使用職位權(quán)，這樣既快捷又方便。當然，現(xiàn)在越來越多 的管理者都有了共識：利用職位權(quán)時，如果再加上專長權(quán)和個性權(quán)的 影響，是可以達到事半功倍的效果的。 可以說，領(lǐng)導(dǎo)是靈活的，而 管理是硬性的，所以很多的領(lǐng)導(dǎo)者給人的感覺都是和藹可親、平易近 人的，而大多的管理者給人的印象則是嚴肅的、不怒而威的。 4 二、 激勵效果調(diào)查研究 答：本調(diào)查研究以問卷調(diào)查法為主，輔以訪談等 其它方式。問卷調(diào)查對象主要是本縣部分城鎮(zhèn)和農(nóng)村的初中教師。問 卷設(shè)計把初中教師需要分成兩大類，一類為教師自我激勵的需要，主 要包括教師的職業(yè)需要、工作需要、自尊心、成就感、自我發(fā)展與自 我實現(xiàn)等

15、需要，簡稱為教師的內(nèi)勵型需要，它是教師工作的內(nèi)在積極 性，是教師獻身教育事業(yè)的源動力；另一類為教師受外界刺激產(chǎn)生的 需要，主要包括工資福利、晉升、獎勵、職稱、工作環(huán)境、人際關(guān)系 等，稱為教師的外勵型需要。 根據(jù)以上的調(diào)查結(jié)果分析，我們可以 得出以下的結(jié)論： 1）教師工作需要按序依次排列如下：自我實現(xiàn)與 自我發(fā)展、工資獎金福利、職稱、他人尊重。教師把“自我實現(xiàn)與自 我發(fā)展”的需要放在首位選擇，對“工資獎金福利”的需要十分強烈。 縣城鎮(zhèn)教師的工資福利需要超過了城市與農(nóng)村的教師， 而實現(xiàn)自我的 需要低于城市與農(nóng)村的教師。 普通中學教師的他人尊重需要高于重點 中學教師，而自我實現(xiàn)要低于重點中學教師。大

16、專及大專以下學歷的 教師工作需要普遍高于本科以上學歷的教師。 歲以下的教師“實現(xiàn) 30 自我”的愿望最為強烈，31-40 歲的教師的工資獎金福利需要，位列 所有教師需要的最高，40 歲以上的教師的實現(xiàn)自我的愿望呈現(xiàn)上升 的態(tài)勢，他們有較為強烈的被重視、被重用需要。非中考學科的教師 的工作穩(wěn)定和集體歸屬感需要明顯高于中考學科教師。 2）隨教師職 稱的提高，教師對工作的“責任感”越來越強。30 歲以下教師的工作 動機非常單純，工作責任心超 出教師總體均值，而其他的動機水平 在教師群體中都是較低的， 31-40 歲教師的工作動機更多地是為了 滿足他人尊重的需要，如能有機會獲得晉升發(fā)展則更好，經(jīng)濟福利

17、在 他們中開始能有效地發(fā)揮作用，4150 歲教師群體的工作責任感在 下降，獲得經(jīng)濟福利的動機水平則上升，對教育工作自身魅力吸引的 選擇位列最低，50 歲以上的教師的工作責任心明顯上升，學校里的 晉升機會、職稱評定等外勵型的工作需要已變得不再重要，他們工作 的動機表現(xiàn)出更重視工作自身的魅力。 重點中學的教師責任感的動機 水平要低于非重點中學教師， 但受教育工作自身魅力吸引的動機水平 較高。中考學科的教師工作責任感明顯高于非中考學科教師。大專及 大專學歷以下的教師群體責任感、經(jīng)濟福利動機是強烈的，要高于本 科及本科以上教師群體。 3）學校管理者在思想上是非常重視更新教 育觀念，但真正落實到具體教育

18、教學管理上，學校管理者的激勵行為 還仍然是以制度化的管理、督促、檢查教師的工作，并未讓教師覺得 有什么新的變化。在激勵方法上，學校管理者雖然能認識到對教師進 行肯定、表揚、鼓勵是個很好的辦法，但在實際的管理中，學校管理 者能夠及時發(fā)現(xiàn)教師取得的成績與進步并及時給予鼓勵做得還不夠。 在為教師創(chuàng)造學習機會的問題上，學校管理者可能因為學校的財力、 物力條件的限制，不能及時滿足教師的學習需要，因而激勵措施沒有 讓教師滿意，激勵水平不高。學校管理者在使用“物質(zhì)福利獎金”的激 勵問題上與教師認識有差異， 學校管理者覺得物質(zhì)激勵是十分重要的 手段，但在具體的操作方式上，尚未讓教師感到滿意，學校管理者們 在考慮教師激勵問題時，如何平衡教師利益是考慮問題的重要方面， “公平、合理”