1、謝謝觀賞XX企業采購與庫存管理現狀與優化方案設計1北京新發生家具有限公司采購與庫存管理現狀與優化方案設計選題的目的：現代企業面臨著需求多樣化和個性化的雙重挑戰,需要物料的采購和供應環節能夠滿足生產過程對物料柔性、多樣化、和質量的需求。對于制造企業而言,為銷售而生產、為生產而采購是一個環環相扣的物料輸入輸出動態過程,依次構成了采購流程、生產流程和銷售流程。從物流的角度看,最初的采購流程運行的成功與否將直接影響到企業生產、銷售的最終產品的定價情況和整個供應鏈的最終獲利情況。企業的采購流程的“龍頭”作用不容忽視。庫存是企業在生產經營過程中為生產或銷售而儲備的物資。庫存控制或管理效率的高低,直接反映并

2、決定著企業效益、風險、流動性的綜合水平,因而在整個投資中居于舉足輕重的作用。確定庫存的最佳數量,盡量少用人力、物力、財力把庫存管理好獲得最大的供給保障是很多企業家、經濟學家追求的目標也是企業競爭生存的重要環節。采購與采購管理的概念企業采購是指企業根據生產經營活動的需要，通過信息搜集、整理和評價，尋找選擇合適的供應商，并就價格和服務等相關條款進行談判，達成協議，以確保需求得到滿足的活動過程。采購管理是指為保障企業物資供應而對企業的整個采購過程進行計劃、組織、指揮、協調和控制活動。物流企業之間的比較：一般地，企業采購的零部件和輔助材料要占到最終產品銷售價值的40%60%。這意味著，在獲得物料方面所

3、做的點滴成本節約對利潤產生的影響，要大于企業其他領域內相同數量的節約給利潤帶來的影響。同時，企業作為大批量商品生產的主體，也需要大批量商品的采購。例如，一輛典型的家用四門轎車般包括6000多個零部件，貨車的零部件總數達到70008000個,這么多的零部件，都是通過采購而獲取的。為了維持汽車裝配線的正常運行，這就需要有強有力的供應活動作保證。Justintime：日本豐田1910年，豐田自動紡織機械公司創始人豐田佐吉首次訪美，1921年，豐田喜一郎隨公司高層赴美考察。1924年，福特公司為擴大在遠東地區的銷售而開始在日本投資建廠，同時將流水線生產方式帶到日本。1933年，豐田自動紡織機械公司設立

4、了汽車制造部，這才是現在豐田汽車公司的原型。二戰結束后，豐田公司的觀點是要十倍于美國人那樣努力工作。豐田公司上下形成了一種杜絕浪費，降低成本的風氣。當時為實現公司提出的“適時生產”（justintime,即在必要的時候生產必要的東西）而采取的第一個措施是改變機器的位置。取得了很大的成效，大野耐一被公司內外譽為“豐田生產之父”。1973年的石油危機爆發之后，豐田汽車的節能和質量受到外界的關注，“豐田生產方式”也被外界公開介紹。上世紀的80年代是日本企業的全盛時期，世界500強中日企占三分之一以上，可是，進入90年代以后，隨著“泡沫經濟”的崩潰，八百集團、山一證券、北海道擴值銀行，一家有一家大企業

5、如多米諾骨牌似地破產，整個產業界處于一種驚恐失措和信心動搖的狀態。為了對以往被國內外推崇的日本式經營管理進行開刀，以便盡快擺脫困境，重振旗鼓。這時，一位叫山田日登志的咨詢專家開始受到關注。1978年，初具實力的山田日登志創辦了PEC產業教育中心，走上了職業咨詢師的道路。他發現流水線存在的問題？首先，流水線式物質匱乏時代的產物，適合單品種大量生產，但是，當物質生活達到相當高的水準，消費者開始告別大眾化的產品而追求個性化的產品時，啟動流水線的結果必然導致過剩生產和產品的大量積壓。第二，以傳送帶為主的流水線生產的前提是工人的熟練程度和身體健康狀況，能和傳送帶保持同樣的速度，那就能達到最大的效果，也就

6、是說不認可個人之間的差異，但事實上是不現實的。第三，過細的分工導致工人只會干自己的活，也就是單面手，當崗位缺失時員工之間的調劑就很困難。第四，流水線對工作熱情高，相比別人干的更出色一點的人來說是一個不可逾越的障礙，因為“木桶原理”在起作用，流水線向木桶上的短板看齊。針對這些問題，山田日登志的具體做法：第一步，縮短流水線，前一道工序完成之后直接交給下一道工序，中間不滯留。員工成為多面手。第二步，減少操作工的數量。第三步，撤走流水線，將工作臺排成凹字形，上面按裝配的次序擺滿零部件、工具以及測試儀器。子公司佳能電子的業績更為明顯。該公司在導入“細胞生產方式”的過程中，結合工廠的實際做了各種各樣的嘗試

7、，他們發現因循守舊是推行新的生產方式的最大的障礙，因為長期以來，員工已經習慣了流水線的作業，沒有流水線以后就擔心自己不適應，完不成任務，開始表現很消極。但是，一旦實施“細胞生產方式”，大家都干一樣的活之后，不知不覺產生了競爭意識，結果個人的潛力得到了最大的發揮，生產效率自然就很快體現出來。該公司美里事業所掃描機生產車間3年時間由每人每天的生產量為11臺變成46.8臺，是前者的4.3倍。經過20多年的實踐，日本的電器業已經徹底告別流水線。佳能公司包括海外的工廠在內，撤掉的流水線長達20多里，減少用工10000人，光人頭費就節省了240億日元。工人的勞動熱情空前高漲，有了競爭意識和成就感，尤其是完

8、成組裝以后，在組裝人欄里簽名時，工人特別感到自豪。在日本經濟整體疲軟時期，佳能公司的業績極為突出。2004年起，連續兩年被日本經濟新聞評選為“日本最優的企業”，御手洗總經理本人則當選為由“財界總理”之別稱的日本經濟團體聯合會會長。企業轉型給企業庫存管理帶來的問題及解決方案：20111年，中國的中小企業第一次強烈感受到“轉型”的切膚之痛，對此，2011年，被稱為“中小企業的轉型之年”。最先抵觸的是“錢荒”和“人荒”，向來以“保守”與“謹慎”的央行，近年來已經是連續6次提高存款準備金率，在人民幣升值、對沖通脹等強大壓力下，7月7日，央行又宣布上調金融機構人民幣存貸款基準利率，這已經是年內第三次加息

9、了，一句話，央行越來越“摳”了。央行“打噴嚏”不要緊，去苦了那些金融機構危機后正在進行恢復性增長的中小企業。珠三角、長三角地區的中小企業馬上面臨資金鏈收緊的困難，尤其是眾多的低端制造業和大量的作坊式小企業，倒閉與破產以下組成了越來越近的選項。其次是“人荒”，之前的焦點是“用工荒”，中小企業似乎已經習慣了在每年的春節前后在“招工”上面對諸多困擾，無功可招、無功可用、無功可留等怪現象，在中國這樣一個擁有大量剩余勞動力的國家每年都會頻頻上演。進入2011年之后，焦點一不是“用工荒”，而是“用人”荒，銷售部缺人、采購部缺人、市場部缺人、生產部缺人、研發部缺人這些紛紛亮起的“人荒”紅燈的部門，已經讓CE

10、O們開始焦頭爛額。看得見的三大成本之痛：資金成本、人工成本、原料成本；在“蒜你狠”、“豆你玩”、“糖高宗”流行的年代，CPI高企已經影響了所有人，而企業不僅面臨員工因生活與消費成本上漲所提出的加薪需要，更會面臨原料成本上漲所造成的產品或服務利潤攤薄。“看不見”的三大成本之痛：從機會發展到能力型的“轉型之痛；最典型的莫過于海爾，在家電最奇缺的年代，海爾領先一步，抓住了質量的機會，于是有了“質量的海爾”；在質量不稀缺的年代，海爾抓住了服務的機會，于是有了“服務的海爾”；在服務不稀缺的年代，海爾抓住了供應鏈的整合，提出了人單合一，于是有了“管理的海爾”；但問題恰恰出現在海爾是現實千億銷售業績之后。在

11、2004年12月，海爾宣布在國內第一個完成家電實現千億元銷售業績之后，我們看到一個“漲停板”的海爾，看到了一個在“千億上下”徘徊的海爾，看到了一個竟然不免俗地進軍房地產業的海爾。海爾的這些年的轉型之痛，恰恰回答了一個問題，那就是如何從機會性發展到能型的轉變，這種轉變不完成就會帶來業績的停滯、團隊的離散、管理的無力。從游擊隊管理到正規軍管理的“轉型之痛”，創業難，守業更難。客戶一度把“游擊隊管理”當做阿里巴巴的“標簽”，這種認知讓馬云和他的團隊一度很糾結，但中國黃頁還是做起來了，在管理和業績處于游擊隊級別的情況下，馬云提前帶領團隊向“正規軍”轉型，接連王成融資、上市、引進職業經理人等歷程，如今的

12、阿里巴巴用業績和持續增長見證了當年從游擊隊向正規軍的蛻變。“從外延增長到內涵增長的轉型之痛”，作為業績為王的時代，中小企業要完成想完成的創業，要想獲得生存，關鍵因素之一就是抓住客戶，而銷售能力無疑是這其中最重要的能力之一，在這方面，中國的中小企業管理這天生就有銷售的才華，在創業之初，他們往往都是公司最大的銷售員，初期的訂單多是他們的功勞。這正是一切基于業績，一切基于銷售的邏輯，使得中小企業完全以銷售為向導，眼睛時刻向外，眼睛時刻盯著客戶。2009年和2010年的聯想經歷了冰火兩重天的轉變，2010年，聯想集團公布了2009/2010財年截至2009年12月9個月的業績情況，期間，凈利率1.17

13、以美元，第三財季的凈利潤為7952.1萬美元，而上年同期為虧損9671.9萬美元，其核心還是從原來的偏重業務發展回歸到內部管理的原點：搭班子、定戰略、帶隊伍。先是解聘了CEO阿梅里奧，解聘的理由是阿梅里奧“太職業經理人了”，然后退出了“全球化消費的戰略”退出空前豐富的產品，包括Y、U、S、J四大系列，涵蓋了從娛樂影音、超便捷、NETBOOK、高性價比等主要用戶的需求，最后是回歸到“帶隊伍”，強調管理能力的實戰能力、帶隊能力、管理能力，提升內涵式增長成為聯想突破的核心武器。（從短跑高手，變身為長跑健將。這恰恰是從外延式增長到內涵式增長要解決的問題）。不過，投資價格偏離價值的幅度會加大，而全民投資

14、就變成了一種投機，不見得就是中小企業規避風險的可行出路。面對“看得見的三大成本”與“看不見得三大成本”，本來就“缺醫少藥”的中小企業，如何找到自己的比較競爭優勢與核心競爭力，從而實現真正的企業轉型？向戰略要利潤：向管理要利潤：向團隊要利潤；想在需要的是在“客戶第一”的基礎上，關注“員工第一”；人性如果僅僅被視為管理的工具和手段，那沒隨之而來的則將是控制與飯控制，利用與反利用；人性如果成為管理的使命與出發點，那么隨即而來的則是尊重與被尊重，認可與被認可：向市場要利潤：交易的實質是錢物交換，客戶拿錢為能滿足自己需求的產品或服務買單，交易本身就是企業存在的基礎，所以很多企業在“顧客是上帝”的壓力下，

15、被迫改善產品質量、服務流程等等，盡管這種行為在很大程度上是“被迫”的，但也在事實上幫助了中小企業的成長與進步。“交融”的背后是信心與信任，客戶在消費產品或服務的同時，將這種體驗轉化到再次購買甚至介紹新客戶的動力上，并關注企業產品的升級，將自己的新需求反饋到企業，參與企業的一系列活動，當客戶認為中有你的產品或服務最符合他的價值觀的時候，你與客戶完成了彼此的交融。向客戶要利潤：向對手要利潤；關鍵是“共生”與“共贏”,企業庫存的幾種方式和管理的意義：庫存管理是企業物流管理的重要的內容之一，在不同生產方式下，庫存管理的重點與策略存在很大的差異。在市場轉型的今天，從企業需求響應策略的角度出發，研究企業的

16、生產類型及特征，特別是在不同生產方式下庫存管理的重點與策略，具有非常重要的現實意義。生產類型是指根據企業的產品需求特征、產品及生產類型有多種劃分方法，例如可以按照產品的需求特征、產品的使用特征、生產專業化程度等標準進行劃分。典型生產類型的劃分標準及特征如下：以產品的使用性質為標準，可以劃分為通用生產和專用生產。通用生產，產品的適用范圍廣，需求量大，通常在預測的基礎上制定生產計劃，生產過程比較穩定。專用生產，一般根據用戶的需求進行專門的設計，需求量小，生產過程的穩定性較差，生產計劃及生產的控制比較復雜。按照生產工藝特點劃分，有流程是生產和離散型生產。流程式生產，物料按一定的生產工藝連續、均勻地順

17、序移動，生產過程比較穩定，但需要確保各生產環節的正常運行，否則，全線停產。離散型生產，物料離散的按一定的工藝移動，不斷改變形態和性能，產品最終由多重零部件總裝而成。生產管理比較復雜，主要關注物料的配套性及控制生產加工的進度。按照生產的專業化的程度劃分，有大量生產、成批生產、單件生產。大量生產，品種單一，產量大，生產重復度高、生產穩定。成批生產，品種多，生產有一定的批量、有一定的重復度，要求均衡生產，品種多，產量小，生產重復度低。按用戶對產品的需求分析，則有訂貨生產和備貨生產，訂貨生產，按照客戶的要求組織生產，訂單驅動。備貨生產，在需求預測的基礎上制定生產計劃并進行分類，最能反映企業的需求相應策

18、略。備貨上產（MTS）方式下的庫存管理策略，的顯著的特征是，生產的目的是為了補充庫存，在客戶下訂單時，企業已有現貨，對于那些經營功能性產品的企業，一般采取備貨生產的方式來滿足市場需求，其主要原因是，這類產品的生命周期長，需求變化大，一般較容易預測，企業的競爭策略是提前備貨，縮短交貨日期，提高庫存服務水平；生產有較大的批量，追求規模經濟型收益。在備貨生產方式下，庫存管理的重點是成品庫存的持有量及其在供應鏈中的位置決策。這關系到企業的庫存水平，獲取訂單能力的強弱以及庫存持有成本及其風險。第一要關注庫存量，生產計劃、生產批量、商品銷售的快慢以及物流配送的速度等因素有關，其中，生產計劃的確定與需求預測

19、的準確度有關，唯一高需求預測的準確性，需要深入開展市場調查，準確了解市場需求，參考客戶訂單，歷史銷量，采取科學的預測方法，借助專業的預測軟件，設置科學的績效評價指標，來實現；在生產批量決策時，由于作業交換成本的存在，生產批量大對企業有利，但隨著生產批量的增加，庫存成本也相應增加，因此，在理想的情況下，按照經濟生產批量的（EQP或EPL）設置生產規模比較科學合理。第二要關注成品庫存在供應鏈中的位置，這本質上是緩沖庫存貨點的決策問題，一般地，緩沖庫存點越靠近下游，庫存服務水平越高，企業失去訂單的風險小，交易期越短，供應鏈柔性越差。在備貨生產方式下，緩沖貨點的設置主要有：DP1和DP2。前者的指企業

20、將緩沖存貨地區倉庫或配送中心。在接到客戶訂單后，直接從配送中心發貨。后者指企業將緩沖存貨置于工廠成品庫中，在接到客戶訂單后，直接從成品庫發出，在進行緩沖存貨點決策時，需要綜合考慮企業經營的產品類型及其特點（如產品的可得性和交貨期的長短）等因素。如飲料等快速消費品，渠道末端的競爭非常激烈，為最大限度地降低零售店鋪的缺貨率，保證供應商的時間，因此，緩沖存貨應設置為DP1。但由于在不同的目標市場上，產品的銷售往往不均衡，若按DP1設置緩沖的需求供貨，缺貨率將會上升，而另一些地區則可能供過于求，庫存積壓，成本上升。為此，實施“物流延遲”的策略，采取“越庫配送”，將緩沖庫存點設置為DP2,就比較科學、合

21、理。訂單組裝（ATO）方式下的庫存管理策略，“訂單組裝”是客戶訂單驅動的一種生產方式，對于那些經營創新性產品的企業，一般采取訂單生產或訂單組裝的方式來滿足市場需求。其主要原因是，這類產品的生命周期短、需求不確定、一般不容易準確預測，因此，企業的競爭策略是產品采取模塊化設計、標準化組件，按訂單裝配，以此來降低企業經營成本及風險，同時滿足客戶個性化的需要，例如，電腦和汽車，換言之，企業不支持有成品庫存和原料庫存，只持有客戶訂單后進行快速組裝，對需要做出決策的響應。因此，訂單組裝的本質是“完全延遲”策略的具體體現。與備貨生產相比，企業持有零部件庫存的成本和風險更低，柔性更好，更能滿足多變的顧客需求。在訂單組裝生產方式下，庫存管理的重點是加強零部件庫存控制，實現既滿足企業生產經營需要，又能有效降低零部件庫存量，加快庫存周轉，降低庫存成本的目標。為此，企業需要加強與供應商合作，建立供應商伙伴關系，采取供應商管理庫存（VMI）方式，借助第三方物流服務商實施高效的物流配送來達成上述庫存控制的目標，例如，通用汽車、本田、大眾等公司，采取供應鏈管理庫存方式，真正實現JIT供應與