1、銷售經理第八章：銷售管理控制 第八章銷售管理控制銷售管理的控制作為實踐的重要方法，可以幫助銷售經理正確認識各項銷售活動內在的聯系，明確影響銷售活動的各種原因，找出銷售活動中存在的關鍵問題。這就為銷售措施的改進和新的銷售戰略的制定提供了科學依據。在銷售戰略的實施過程中進行銷售分析與評估，既可以監督、檢查戰略的實施情況，又能考察銷售戰略是否符合實際和有效。 學習完本章，你應該了解以下內容： 1什么是目標管理； 2工作績效與工作滿意度的關系； 3績效考核的辦法； 4銷售人員的報酬確定方法； 5如何對銷售人員正確評價； 6如何開發銷售人員的潛能。 目標管理目標管理（Management by Obje

2、ct，簡稱MBO） 有一句老話：“假如不知道何去何從，那么你走哪一條路都無所謂；假如目標已定，那么你所邁出的每一步都意味著靠近或遠離。”制定目標有助于我們更加明智地工作，有助于我們集中精力實現最重要的目標市場主導權。每個人每天都在自己即將從事和完成的活動作出決定，而正是這些決定最終影響了人的一生在做什么，能獲得多大程度的成功。 1目標管理的優點 目標制定對企業為什么如此重要呢?因為沒有目標就像一個沒有方向或沒有目的的旅程，你沒有辦法為這個旅程做充分準備，也不知道自己將會走到哪里。對于銷售部門，我們制定了目標，就可以根據這一目標投入市場開發費用，組織銷售隊伍，制定相應的銷售策略。除此之外，目標管

3、理還有以下優點：·通過制定有挑戰性的目標來提高銷售員積極性和績效。·可以作為銷售員績效考核的客觀依據。·將每個銷售員的工作與公司的整體發展目標聯系起來。·在整個企業系統內制定目標，明確對每個員工的要求，有助于促進計劃與協調。·使員工明確了解企業對他們的要求。由此可見制定目標對于一個企業是如此重要，因此國內外各企業都在大力推行目標管理這一行之有效的管理手段，然而目標如何制定、如何管理不是每個企業或部門都能有效使用的。企業發展需要目標，正確的目標可促進企業發展。然而有了一個錯誤的目標，將會比沒有目標對企業的危害還要大。目標過高，生產過剩，職員過多，

4、市場投入過大，銷售人員及管理人員因為明知指標不能完成而采取放棄態度，使投入與產出失控。目標過低，生產能力設計不足，市場投入過小，銷售人員壓力不夠，本應占領的市場卻沒有占領，給競爭對手有充足的時間搶占市場，這樣盡管你完成了今年的指標卻失去了大塊的市場份額，后患無窮。 2目標管理的步驟 ·制定目標 制定一個合適的目標是-個十分重要的，作為公司要制定公司的總目標，各地區及部門要制定各地區及部門的目標。每個銷售人員要制定個人的目標，要有長線目標、中線目標及短線目標，分每年、每季、每月、每周、每天及業務拜訪中的每次拜訪都要制定目標。那么一個適當的目標應該怎樣制定呢?首先我們要充分地了解市場，有

5、科學的市場調研。我們要了解將開發地區的人口數、地區經濟狀況、文化習慣、同類產品的銷售總量、競爭產品及公司的情況、我們的銷售網絡分布及你希望的市場份額等等各方面的情況。然后根據以上了解的情況對你的產品、公司及銷售策略進行一個系統的 SWOT分析。S- Strength優勢。指你產品或公司自身與別人相比所具有的獨特的優點及長處。如：服用方便。W- Weakness劣勢。指你產品或公司自身與別人相比的不足之處，比別人差的地方。如：價格較貴。 O- Opportunities機會。指整個市場環境給你提供哪些機會。如：發病率高、病人多，政府的政策保護。T- Threats威脅。指整個市場環境中對你不利的

6、情況。如：競爭產品多且功勢強，市場占有率大。然后以 SW為縱軸， OT為橫軸畫一坐標。你把將要推出的產品在坐標上定位，你就可以清楚地看到你的產品處在什么情況之下，根據它即可設計出適合的市場推廣方案。SWOT分析方法，不僅適合分析公司、產品，還適合分析一個工作方法、一個行動方案、一個銷售政策等，靈活運用可以得到明確的指引。在進行 SWOT分析后，我們可以為公司或產品制定一個目標了。制定目標要符合 SMART原則，即"聰明法則"。S- SPECIFIC具體的。能準確說明要達到的最終結果，而不是工作本身。M- MEASURABLE可衡量的。是指你的目標是可以有考評的績效標準來衡量

7、成果而不是一項工作。A- ACHIEVABLE具挑戰性。是指我們設計的目標，實現起來要有一定的困難，并不是輕而易舉地達到的，然而也并非不能達到的。需要努力才行。R-RELEVANT現實的。是指在設定目標時根據市場調研結果及各種資源和能力來看是可以達到的。T- TIME FRAMED時間限制。是指你的目標日期。它分為固定最后期限及可調整(因具體情況而變)的最后期限。另外目標設立還要考慮：避免單純追求數量化；避免單純的自上而下，注意指導性與參與性；考慮員工的個人利益；目標的公布方式；目標的評價標準。制訂目標有助于優先安排營銷活動，以及更好地利用時間，明智地做生意。不過，它也會產生心理層面上的影響。

8、付諸實踐之前，你應當評估一下目標是否切實可行和富有挑戰性。無法實現的目標使人消極沮喪；沒有挑戰性的目標卻不能刺激你提高效率。例如： 常見的銷售目標 示例 銷售額 今年完成500萬人民幣 市場占有率 明年達到25% 利潤率 15%的稅前利潤 客戶數量 今年內成交100家新客戶 客戶規模 國內500家大型企業中的50家 雇員數量 今年增員30人 市場資本總額 明年獲取3000萬的綜合采購單 如果你只正確適當地設立了目標， 也只是成功了20，另外更重要的是目標設立后的管理工作。·明確關鍵性成果 制訂目標之后，你應當確立執行標準或關鍵性成果，以便把握達標的進度。 關鍵性成果將為你提供衡量達標

9、進度的客觀尺度。譬如，要想成為在公司5%的頂尖銷售員中優勝者，你可能必須每個月售出價值50萬人民幣的產品。明智的作法是把關鍵性成果建立在具體營銷活動的基礎之上。比方說，你可以把某一項關鍵性成果設定為每月成交的新客戶量，或者設定為挖掘新客戶所花費的時間。 目標：本月至少出售50萬人民幣的產品。 關鍵性成果：成交2家新客戶。每月拜訪20次。（假如你能和50%的潛在客戶成交，那么你每月就得到少確定4位合適的對象。） ·評估優劣勢 一旦制訂了目標和關鍵性成果，你就可以著手分析自己優勢和劣勢，以便明確自己是否具備了達標所需的全部資源，包括時間、人力和資金。 如果貴公司的銷售目標是占領25%的市

10、場份額，那么你或許就有必要在廣告或其他促銷方式上投資，以便建立客戶產品的購買需求。比如，雖然你擁有廣泛的客戶基礎，但競爭對手的新產品卻在價格方面更具優勢，那么你或許就有必要提供額外的服務，以便保住市場份額。 評估自身的優勢常常是制訂目標過程中最為困難的階段，因為在很多情形下，你并沒有足夠的信息肯定自己的分析完整或精確。譬如，當你銷售某種未經檢驗的新產品，或涉足某個陌生的營銷領域時，可能就很難預測究竟需要進行多少促銷，才能建立起客戶對該產品的認識，從而實現自己的個具體目標。 這種情況下，你或許必須對達標所需的營銷資源作出數量或類型上的最佳“猜測”，接下來，當你開始銷售產品，并向潛在客戶們搜集市場

11、信息之后，你就可以對自己的目標進行修訂了。 ·確立行動方針 銷售經理和銷售人員都應當提出一項如何達標的行動計劃而做好準備。要創立有效的行動計劃，關鍵還在于評析你所參加的每一項活動，并且優先考慮那些你希望集中精力，以幫助自己實現關鍵性成果的活動。 譬如，你的某一項關鍵性成果是要在每個月成交2家新客戶，那么你就必須規劃出一部分營銷時間，以便挖掘新的客戶。當你準備行動計劃的時候，你或許要決定每周花一天時間展開電話銷售攻勢。 重要的是，你必須識別和優化那些將為你達標提供最佳機會的營銷活動。 ·資源分配 整理好行動計劃之后，你還必須分配好自己將要使用的資源。你可能需要分配自己的營銷時

12、間，以便與現有客戶合作和挖掘新的客戶；或者你還有必要就銷售助理們的時間作出規劃，以幫助自己協調某項廣告促銷。 在絕大多數情形下，你的資源，包括你的時間、差旅費預算，以及你能夠用來幫助自己完成商業目標的任何公司資源，都是有限的，但是，你可以運用你最有力資源來實現你的計劃和你的銷售目標。 資源貧乏之際，正是發揮創造力之時。 ·確立達標期限 對自己所計劃的每一項活動都確立達標期限，這不僅提供了考驗你是否確信能在某個具體日期之前實現關鍵性成果的機會，而且提供了評估不同任務之間相對優先順序的機會。 為了幫助自己評估目標是否切實可行，我在每日安排中，對計劃完成的每一項活動都規劃了時間。假如我的計

13、劃要求我每周工作6天，每天12小時，那我就明白自己是不切實際的。 ·編制計劃 制訂目標和行動計劃，既為你提供了從思想上重視奪標的機會，也是你對承諾達標的一種確認。 此外，制訂行動計劃還有助于你和別人交流計劃內容，有助于你把注意力始終終集中在那些對于達標最為重要的活動上面。 當初次接受數百萬元的銷售定額時，都會不知道如何去完成它。當著手制訂行動計劃時候，脫離困境的出路就會變得明顯起來。 ·監督結果 銷售經理每個月都要和銷售員進行二三次面談。目的在于審核銷售員的目標，并討論任何有可能影響目標實現的關鍵性成果的問題。 當這些影響達標的問題超出了銷售人員的控制范圍時，銷售經理應該調

14、整目標，或修改實現關鍵性成果的預定期限。 絕大多數銷售員由于四處奔跑、招攬生意，以至于很難讓每個人始終埋頭于方案工作，內部會議、產品培訓以及其他的部門任務。 但無論如何，這種面對面的會談還是提供了很好的機會，它可以審核銷售員的行動計劃，評估銷售員是否仍然相信自己能夠在預定的期限之前實現關鍵性成果。 至于我長時間與銷售員審核一次行動計劃，則無規則可言。重要的是，如果你開始錯失關鍵性成果，那就必須足夠頻繁地審核你的進展情況，找出原因，以便采取修正措施。 ·落實獎賞 落實獎賞將激勵銷售員實現自己的目標。一般銷售員的獎金和加薪是建立在達標的基礎上，而達標則是他們向各自的銷售經理承諾兌現的任務

15、。沒有人會不受到金錢刺激的影響，這種影響所帶來的受常識的感覺將激勵銷售員全力以赴的工作。 目標管理的9個步驟（示例）1、制訂目標 每月出售50萬元的產品，成為公司的優勝者。 2、明確關鍵性成果 每月成交2筆。 3、評估優劣勢 雖擁有可靠的安裝基礎，但競爭對手的新產品價格更具有優勢 4、確立行動方針 采取電話銷售攻勢，以挖掘新客戶；并成立一個“用戶群，”以幫助自己調整銷售時間。 5、規劃資源 把80%的銷售時間用于現有客戶，20%的時間用于開拓新業務。 6、確立達標期限 8月1日之前實現銷售目標。 7、編制計劃 已經編制好計劃，并且做好了銷售活動的時間安排。 8、監督結果 與銷售經理每周一次進展

16、程度。 9、落實獎賞 一旦成為優勝者，就帶人家人外出旅行一周。 總之，能夠制訂并遵循目標的人在工作方面更具效率，也更為成功。除此之外，他們還往往比那些得過且過的人表現得更為積極，更樂觀，更熱情。 一旦體驗到制訂目標的效果，銷售人員就難以想象如何運用任何別的方式來安排的時間。但是，銷售員不能守株待兔，而是要立刻行動起來，制定目標，構思計劃，爭取成功。 3目標控制 營銷目標控制遠不是一個簡單的過程，有四種不同的營銷控制方法。·年度計劃控制是高層管理人員與中層管理人員為了檢查計劃目標是否實現而使用的。方法：銷售分析市場份額分析銷售-費用率財務分析顧客態度分析·盈利率控制營銷會計人

17、員為了檢查公司在哪些地方賺錢，哪些地方虧損。方法：產品、地區、顧客群、銷售渠道、訂單大小等盈利情況。·效率控制：職能管理當局，營銷會計人員為了評價和提高經費開支率以及營銷開支的效果。方法：銷售隊伍、廣告、促銷和分配等效率。·戰略控制：高層管理人員、營銷審計人員為了檢查公司是否在市場、產品和渠道等方面正在尋求最佳機會。方法：營銷有效評價手段、營銷審計。 以上我們討論了銷售中的目標制定、目標管理及目標控制。我們知道市場競爭異常激烈，各企業應該增加營銷管理的技能，使企業在日趨激烈的市場競爭中站穩腳跟，飛速發展。案例： 兩藥廠銷售中的目標管理A藥廠在1997年初有一新產品上市，是一

18、個在國際上較領先的產品，全廠上下都信心十足地定下"1997銷售年度完成6000萬元的銷售目標"。而到1997年12月31日才完成了不到600萬元且回款僅200萬元，然而市場開發費用卻以6000萬元銷售目標而投入。目標與現實、投入與產出反差巨大。B藥廠在1997年初也有一個中成藥新產品上市，年初定下600萬元的銷售指標，年底卻完成900萬元。盡管全廠上下對能大大超額完成任務感到異常興奮，歡欣鼓舞。然而從營銷管理角度來看，這并非是一個讓人值得高興的事，我們看到同樣目標與現實差距也是如此之大。通過 A、 B兩家藥廠的情況可以看出 A藥廠肯定失落感十足； B藥廠欣喜若狂。然而從另一

19、個角度來看， B藥廠同 A藥廠一樣沒有成功，因為他們在營銷目標訂立與管理上是一樣失敗的。我們可以看到國際上的大制藥公司及國內的合資藥廠如"楊森"、"史克"、"施貴寶"的目標制定與實際差距一般不會超過10。 工作績效與工作滿意感1波特勞勒激勵模式 美國心理學家愛德華·勞勒和萊曼·波特于1968年在管理態度與工作績效一書中提出了著名的波特勞勒激勵模式。在這一模式中，他們指出：一個人努力的程度是由工作所獲得報償的價值和個人感到努力后可能獲得報償的概率所決定的，而一個人的工作績效主要依賴于努力的程度，同時還依賴于個人能力，

20、個人的“角色認識”（即對工作方向、規范的認識）以及所處環境的限制。一個人的滿意感取決于是所獲報償同個人自認為應獲得報償的一致性，如果前者大于可等于后者，會提高個人滿意感，反之則會降低個人滿意感。同時，一個人做出的成績與效果（績效）一方面直接影響他自認為應得的的報償，另一方面也會影響到今后對該項工作的期望值。 激勵=Prob（EP）×Prob（PO）×價值 Prob：概率E：努力P：績效O：結果 2滿意感與績效的關系 好的工作績效導致獎酬，而這種獎酬反過來導至滿意感。滿意感并不是像人們想象那樣產生績效，而是由績效所產生的。下圖反應了這一認識過程。 上圖首先表明了績效導致獎酬，

21、而且它把兩種獎酬和它們與績效的聯系區別開來。外在獎酬與績效之間的波浪線是指這種獎酬與績效并非完全相關的。外在獎酬主要是指組織控制的獎酬，比如工資、提升、職位身份和安全。這類獎酬常常用來滿足低層次的需要。由于很難把這種外在獎酬直接與績效聯系起來，所以它們之間的關系相對較弱。中下層經理的工資與上司對他們的評價沒有很大的相關性。 內在獎酬的情形正好相反，因為它們根據的是個人良好的工作績效。這種獎酬受其他因素的影響較小，而與良好的工作績效有更直接的關系。這種獎酬讓人感到他做了認為值得做的事情。這種感覺是對工作績效的很好的報償。所以，任何滿足自我實現需要或者其他較高層次成長需要的獎酬都屬于內在獎酬。 要

22、提高一個企業的效率，可以采取兩個辦法，一是獎勵表現好員工，二是盡量避免表現差的職工辭職。對一個企業來說十分需要強化工作滿意感與工作績效之間的關系。像自我實現這類需要的滿足程度高，標志著企業的效率也高。這種滿意感的水平高，體現了大多數員工對工作有興趣，愿意做，而且會做得好。向員工提供具有內在興趣的工作這種做法有一個突出的優點，就是好的工作績效是用工作本身來獎勵的；而且，由于工作績效好而受到獎勵會進一步導致更好的工作績效。所以，根據較高層次需求的滿意感的高低，可以判斷一個有活力的企業如何向員工提供使他們覺得有興趣的而且是值得的做的工作，以及工作本身如何發揮激勵作用。 績效考核1績效考核的作用 &#

23、183;通過銷售績效的考核，有利于幫助你提高管理水平。 績效考核作為識識實踐的重要方法，可以幫助銷售經理正確認識各項銷售活動內在的聯系，明確影響銷售活動的各種原因，找出銷售活動中存在的關鍵問題。這就為銷售措施的改進和新的銷售戰略的制定提供了科學依據。在銷售戰略的實施過程中進行銷售分析與評估，既可以監督、檢查戰略的實施情況，又能考察銷售戰略是否符合實際和有效。 ·通過考核銷售績效，有利于你目標管理的推行。銷售經理在實行目標管理過程中，離不開銷售分析與評估，需要經常檢查計劃目標的完成情況，分析影響計劃完成的原因，找出有利于計劃完成的積極因素和阻礙計劃完成的消極因素，正確評價企業各項銷售工

24、作，從而制定改進措施或調整目標計劃提供依據。 ·通過考核銷售績效，還有利于目標利潤的實現。 企業是以目標市場需求為中心的，不斷滿足顧客需要，目的在于擴大銷售，獲取利潤。通過對影響利潤形成的各種因素的分析比較，你可以衡量銷售活動取得的經濟效益水平與存在的差異，判斷各項銷售措施的得失。 2績效考核的方法 ·業務員之間的比較 考核的一種方式是對不同業務員的業績加以比較并排序。然而，這種比較可能產生誤導。只有在地區市場潛力工作負荷、競爭、公司促銷工作等方面一致時，比較銷售業績才有意義。而且，現階段銷售額也不是唯一的成績指標。你還應該注意每個業務員為凈利潤所作的貢獻，這就要求審查各業

25、務員銷售產品的組成和銷售費用。更重要的是找出他們的服務是如何滿足顧客的。 ·現在與過去的銷售額比較 這種方法是比較一個業務員現在和過去的成績。我們可以用下表來說明這種方法： 某銷售員銷售業績表年份 1997 1998 1999 2000 產品A銷售額產品B銷售額全年總銷售額占產品A定額的百分比占產品B定額的百分比產品A總利潤產品B總利潤總利潤銷售費用銷售費用占年銷售額比例%訪問次數每次訪問成本平均客戶數新客戶數失去客戶數每個客戶平均銷售額每個客戶平均利潤 25130042320067450095.6120.4502604232092580102001.516756.093201382

26、108289 25320043920069240092.0122.3506404392093560111001.617006.5332414102137292 27000055390082390088.0134.95400055390109390116001.416806.9032815112512334 26310056190082500084.7130.85262056190108810132001.616607.9533420142470326 從這個表中，銷售經理可以學到很多東西。表中，總銷售額每年都在增長（第3行）。但這并不足以說明他的工作做得好。產品下降表明和產品A相比，他更能推動

27、B產品的銷售（第1行和第2行）。根據他的兩種產品的定額（第4行和第5行），他提高B產品銷售額的成功是以犧牲A產品的銷售為代價的，他促進的是銷量較大但毛利較低的產品的銷售。盡管從1999年到2000年，他的銷售總額提高了1100元（第3行），但他的銷售總利潤實際上卻下降了580元（第3行）。銷售費用（第9行）在平衡上升，盡管總費用作為總銷售額的百分比控制住了（第10行）。他的銷售費用上升看來不能用訪問次數（第11行）的增加來解釋，可能是由于他成功地開發了一些新客戶。很可能在尋找新客戶時，他忽視了現有客戶，這可以從每年失去客戶數目呈現上升趨勢看出。 最后兩行表明對每個顧客的銷售額和利潤總額的水平與

28、趨勢。當和企業平均水平相比時這些數據才會更有意義。如果他的每個客戶平均利潤總額低于公司水平，則他可能選錯了客戶或沒有花足夠的時間訪問每個客戶。對他的年訪問次數（第11行）的回顧表明他可能每年訪問次數比一般業務員少。如果他的地區距離和別人的相仿，這又表明他可能沒有全天工作，或他不善于作銷售計劃和路線制定，或是他對某些顧客花了太多的時間。 ·消費者滿意評價 消費者滿意評價并不能作為所有業務員業績考核的因素。以“推”銷為主要銷售方式的產業或工業用品，業務員大多需要與產品使用者接觸，因此對消費者服務顯得尤為重要，服務質量的好壞將是績效考核的一個重要內容。而銷售日用品或消費品的業務員，因產品屬

29、密集型分銷，消費者與業務員接觸機會少而又少，所以消費者滿意評價不作為績效考核的因素。 在以產業用品和工業用品為主要銷售產品的企業，業務員多采用公關行銷，向使用者推銷產品，以顧問的身份進行銷售。一位業務員可能善于推銷，但消費者對其評價不高。或許他只是比競爭對手的推銷稍好一些，或是他的產品較好，或是他不斷尋找新消費者以替代其他不喜歡和他打交道的人。越來越多的衡量消費者滿意程度時，不單看它的產品和消費者支持服務，還看它們的業務員。消費者對業務員、產品和服務的態度，可通過郵寄提問或電話訪問來衡量。在使消費者滿意方面得分高的公司業務員可以受到特別表彰、回報或獎勵。 3業績評估的指標 ·銷售量

30、總銷售量：和于全面的分析公司業績。有時公司銷售量一直處于增長趨勢，而且增幅呈遞升態勢。雖然總的銷售業績是好的，但不同區域，不同產品，不同的消費群是否業績都好呢？還需要進一步的分析，才能發現公司的優勢及劣勢。 區域銷售量：通過查看區域銷售，從而分析區域的市場狀況是否潛在消費者少，區域設計不合理；或者是競爭對手太強；還是業務員數量少，素質差等因素。進而提出改進的措施，改善銷售業績。 產品銷售量評估：產品銷售評估可以與行業內同產品銷售作比較，如果兩者變化同步，銷售業績正常。如果變化不同步，如行業A產品銷售量增加4%，企業銷售量增加10%或者不增加，就要分析原因，加強A產品的銷售工作。 ·消

31、費者類型銷售量評估 通過分析消費者群銷量的分析，如有某類消費者群銷售量減少，應分析原因，是否有替代品，是否訪問時間減少等因素。應采取相應措施，以改變這種局面。 ·市場占有率 市場占有率可以揭示公司的競爭實力。反映公司在市場的地位和業績。市場占有率評估，既要與本公司歷史占有率相比，也要與競爭對手的占有率相比。 有時，公司銷售額增加，單從這一項來看，似乎業績很好，但市場占有率卻下降，這說明行業競爭強度加大，公司還應加強工作，保持市場地位。此外一種情況，公司銷售額幾年內保持不變，但市場占有率上升了，這說明在行業不景氣時，公司銷售工作很努力。 這說明對績效進行考核時，應從不同角度來考查，分清

32、內因外因對業績的影響，才能使評估客觀公正。 ·費用利潤 費用的考核，也可以按總費用與各分類費用進行，如區域銷售費用、產品銷售費用、消費者銷售費用，結合各類別的費用配額進行比較分析。同時用銷售額、費用的評估，可以及時發現費用使用中存在的問題，控制費用在預算的范圍內，調整費用的使用，提高費用的使用效率，從而保證公司利潤的實現。 利潤的分析也可以按總利潤及各分類利潤進行分析。利潤分析對銷售工作具有很大的指導作用。可以加強高利潤區域、高利潤產品、高利潤消費者群的工作，保證公司利潤的實現。 銷售人員的報酬事實上，為銷售員建立一套系統的報酬體系并非是件容易的事，而且將報酬目標劃分為長線與短線目標

33、也不是件容易的事。因此，有關銷售員報酬問題，是銷售管理中又一個重要課題。 不同類型的銷售員，不同類型的企業，不同類型的市場狀況，銷售經理要選擇不同類型的報酬制度，這樣才能滿足不同類型銷售員的需要，并使他們創造更好的業績。 1確定報酬水準的依據 無論是什么樣的銷售員，銷售經理決定使用何種報酬制度的依據是一樣的，都必須依據下列三點： ·工作評價 工作評價是用來確定一個組織內各種工作的重要性，以及其相對價值或比較價值的系統方法。旨在研究各種工作的組成部分，而不是涉及價值的系統方法。旨在研究各種工作的組成部分，而不是涉及各項工作的成效怎樣。工作評價是建立一種公平合理薪水制度的基礎，而由工作分

34、析所得到的工作說明又是工作評價的基礎。 ·同行業水準 如果報酬水準比較同行業類似的報酬水準低，則難以吸引或保留可用的優秀銷售員人員；如果報酬水準類似工作的報酬水準高，則必將增加銷售成本。由此提高售價，從而可能減少銷售量。 ·企業內其他工作報酬 確定報酬水準也要注意配合企業內其他工作的報酬水準。如果欠公平，則容易影響員工們的工作情緒和積極性。尤其是銷售部門內各種工作報酬的一致性。 2確定報酬水準 ·確定報酬水準的原則 無論企業生產的是何種產品，無論銷售部里是銷售員還是專業銷售人員，銷售經理在確定報酬水準時，其原則是一致的： 同類工作的報酬不必完全一致。制訂的報酬水準

35、只可作為決定某一報酬范圍的基礎，也就是說，不同經驗及能力的銷售員應獲得不同的薪水，那么原來制訂的報酬水準只應是各種薪水的中間值。 工作本身的價值要比工作成果更為重要。以工作作為確定報酬水準的基礎，對于個別銷售員的工作成果應以獎金的形式給予。 ·應考慮的因素 在任何以銷售為主的營業活動中，報酬制度可以說是決定該營業活動成敗及能否按計劃方向成長的第一個根本要素。因為銷售工作的第一個激勵因素就是“驅之以利”或“誘之以利”。報酬制度不僅影響業務人員工的工作意愿和流動傾向，也關系企業的利潤及競爭的強弱。 在這里，要將銷售員與專業銷售人員區分開來，當然以下六種要素在確定報酬制度時都需要考慮，只是

36、在兩種不同的人員情況下，銷售經理所要考慮的因素有所側重和不同。 企業的特征。在考慮報酬制度時，首先要了解公司產品的特征、行業銷售方式、成本構成以及未來的方向等等。 企業的經營政策和目標。在擬訂或調整報酬時，要因不同電動機及發展的狀況，考慮企業的經營目標層次及優先次序。例如：追求合理的企業利潤？增加企業快速成長？時機是否合適？ 財務及成本上的考慮。現行報酬是否合理？是否太高？是否太低？公司能否承擔得起？ 行政上的考慮。報酬計算的標準、方式是否好懂且易算？宣布或調整時如何引導？會有什么誤解或阻力嗎？ 管理上的考慮。現行的報酬對于吸收新人是否具有足夠的吸引力？底薪是否重要？能否保證生活費用的支出？能

37、留住優秀人才嗎？ 其他因素的考慮。是否需要高報酬才能吸引人？公司知名度能吸引人加入嗎？開發新客戶要特別支付特別報酬嗎？市場情報的提供要予以特殊獎勵嗎？ 一般說來，對于銷售員來說，銷售經理應著重考慮企業的特征、企業的經營政策和目標、財務及成本上的考慮以及其他因素。而對于專業銷售人員來說，銷售經理則應著重考慮財務及成本、行政、管理等因素。當然各個企業的情況有所不同，市場在不斷地變化，企業的情況也在不斷地變化，銷售經理應根據自身所處的具體情況及環境來確定所應考慮的因素。 3報酬制度的類別 ·純粹薪水制度 無論銷售員的銷貨額多少，均可于一定的工作時間之內，獲得一種定額的報酬，即一般所謂的計時

38、制。此類薪水制度多用于銷售文秘兼內勤，或適用于集體努力的銷售工作。 此項制度的優點： 易于了解，且計算簡單； 銷售員收入可獲得保障，以使其有安全感； 當有的地區有全新調整的必要時，可以減少敵意。 此項制度的缺點： 缺乏鼓勵作用，不能繼續增加成果； 就報酬多寡而言，有薄待工作優良者及厚待工作惡劣者之嫌。 ·純粹傭金制度 此項報酬制度是與一定期間的銷售工作成果或數量直接有關的，即按一定比率給予傭金。這樣做的主旨是給銷售員以鼓勵，其實質是獎金制度的一種。 這一類型的報酬制度適用于企業的產品剛上市，需要迅速開拓市場，雇用的銷售員為開拓型時采用。或銷售員為推銷型時采用，可以最大限度地激發其工作

39、熱情。 傭金的計算可根據銷貨量的金額或單位（毛額或凈額）。其計算可以是基于總銷貨量，也可以是基于超過配額的銷貨量，或配額的若干百分數。另一種較難計算的公式是根據銷售員的活動或表現為確定。這種方法較公平，但卻較難實行。 支付傭金的比率可以是固定的，也可以是累進的，即銷售量越高，其傭金比率也越高。比率也可以是遞減的，即銷售量越高，其比率越低。 傭金比例也應顧及產品性質、顧客、地區特性、計單大小、毛利量、業務狀況的變動等。 此項制度的優點： 富有激勵作用； 銷售員可以獲得較高的報酬； 控制銷售成本較容易。 此項制度的缺點： 有銷售波動的情況下不易適應。如季節性波動及循環波動； 銷售員的收入欠穩定；

40、增加了管理方面的人為困難。 ·薪水加傭金制度 薪水加傭金制度調和了純粹薪水制度和純粹傭金制度兩者的不足。薪水加傭金制度是以單位銷貨或總銷貨金額的較少百分率作傭金，每周連同薪水支付，或年終結束時累積來支付。 這種報酬制度適用于企業的產品已進入成長期，銷售較為穩定時，無論銷售部是由銷售員組成或由專業銷售人員組成，都可考慮使用此種報酬制度。 此項制度的優點是與獎金制度相類似，既有穩定的收入，又可獲得隨銷貨額增加的傭金。此項制度的缺點是傭金太少，激勵作用效果不大。 ·薪水加獎金制度 銷售員除了可以按時收到一定薪水外，還可獲得許多獎金。 當企業的產品已進入成熟期，市場需要維護和管理時

41、，企業所雇用的銷售員多為管理型人員，此時可以考慮采用這種報酬制度。 此項制度的優點是可鼓勵銷售員兼做若干涉及銷售管理的工作。而其缺點是不重視銷售額的多少。 ·薪水加傭金再加獎金制度 此項報酬制度是兼顧了上述三種方法，利用傭金及獎金，以促進工作的成效。 這種報酬制度集中了上述三種方法的優點，在企業的產品進入成長期、成熟期，銷售員為開拓型或管理型時均可考慮采用這類報酬制度。只是在采用這報酬制度時，你一定要考慮到行政及管理上的因素。 此項制度的優點是收入穩定，管理方面也能有效地控制銷售人力。而缺點是實行此制度需要較多有關記錄及報告，因此提高了管理費用。 ·特別獎勵制度 特別獎勵制

42、度是規定報酬以外的獎勵，即額外給予的獎勵。 此項額外獎勵分為錢財獎勵及非錢財獎勵兩種。錢財獎勵包括直接增加薪水或傭金，或間接的福利，比如：假期加薪，保險制度，退休金制等等。非錢財獎勵的方式很多，比如：通過推銷競賽給予銷售員一定的榮譽，像記功、頒發獎章及紀念品等。 此項制度的優點是鼓勵作用更為廣泛有力，常常可以促進滯銷產品的銷售。而此項制度的缺點是獎勵標準基礎不夠可靠，這就足以引起銷售員之間的不平及管理方面的困擾。 4如何選擇報酬制度 銷售經理究竟應選擇報酬制度呢？ 可以根據企業在市場中所處的不同情況來選擇報酬制度。 例如當企業在導入期開拓市場時，一般多聘用開拓型銷售員，此時的報酬制度多會選擇傭

43、金制，以最大限度刺激銷售員開發市場。當企業的產品已經進入成熟期、市場需要維護和管理時，企業多會聘用管理型銷售員，此時的報酬制度多會采用薪水加獎金制度。 還可以根據企業所生產的產品來決定選擇什么類型的報酬制度。 當企業所生產的屬于產業用品或工業用品時，所采用的銷售方式多為“推”為主，銷售員大多直接與最終使用者見面，這時售后服務顯得尤為重要，因此在選擇報酬制度時可考慮采用薪水加傭金制度或薪水加傭金加獎金制度，這不但可以提高銷售員銷售的積極性，也能提高售后服務的質量。當企業所生產的產品屬于日常用品或消費品時，這類產品大多銷量大，周轉率高，流轉速度快，銷售員所采用的便不再以“推”銷為主，更多的是使用專

44、業銷售的方式，這時可考慮選擇純粹傭金制度或薪水加傭金制度。 此外，銷售經理也要注意在各類報酬制度不同收入水平之下，可能使企業獲得的邊際收入情況如何。從管理方面的觀點來看，每種方法所支付一元所產生的邊際收入，必須與每一元邊際報酬成本相等。如果由多付一元獎金所增加的收入，大于減少一元薪水所降低的收入，則獎金的比例即可增加。但在這種情況也，獎金對收入的影響，仍比薪水對收入的影響大。銷售人員評價與能力開發業績考評的基本目的在于發揮和運用銷售人員的能力。因此，銷售人員如何做到自我開發對也是公司業績考評應注意的問題。 1能力、成績與考核標準的關系 從原理上講，能力和成績是因果關系。即能力強，就能取得優異成

45、績；能力差，成績也差。但是，在能力和成績之間并不能劃等號。因為具備的能力與發揮的能力往往并不相等，這兩者之間的差額就是通常所說的潛能。因此會出現一個人成績并不能充分體現能力的現象，就是說，成績可能只代表一個人有能力的一部分而不是全部。 如何使一個人的成績能充分體現他的能力呢？這實際上就是一個如何發掘人的潛能的問題。這里，除了本人的工作態度外，影響個人潛能發揮的一個很重要的因素就是外部的工作壓力 公司考核標準。 考核標準構成了一個人在公司內部的行為準則。如果該標準能造成一種充分的工作成就的壓力，同時又在公司成員的能力范圍內，那么就能使個人的能力得到發掘，成績得到 提高。反之，如果該標準過低，過寬

46、，那么就會使個人不用使出全力即能得到好成績，這校舍的潛能就會被埋沒。 因此可以說，能力和成績的關系取決于考核標準的制定，標準例題與否，直接影響到個人能力的發掘。 2運用標準發掘能力的方法 ·查清能力 進行能力發掘，必須從查清能力做起。銷售經理應充分了解銷售員的能力，才能進行開發。 查清能力可采取以下步驟： 績效考核。首先現有的成績考核開始，查清什么工作做得好，什么工作沒做好。 素質考核。從自身素質方面查找工作成績的原因。對于完成出色的工作，可檢查一下“他是否能完成更難程度的工作？”對成績不佳的工作，可檢查一下“是不是因為能力不足，還是因為積極性不高，或是缺乏責任心？”等等。 智力考核

47、。包括各種基本知識和其他有關知識以及基本技能的考核。 能力考核。逐漸檢查各項能力情況。如“這項工作完成出色，是因為經驗豐富呢，還是因為協調能力強？”或是“這項工作沒做好，是不是因為缺乏創造力呢？”“雖然知識是夠了，但總是出錯，是不是因為缺乏判斷力呢？” 像上面這樣按每種能力進行清查，若發現缺乏某種能力，就加以補充，即在職培訓。 ·修訂標準 在清查了每一個銷售員的能力水平后，就可以有針對性地對人員評價標準進行修訂。一般來說，新制定的標準要在每一銷售員平均能力之上，最好能接近能力優秀人員的水平。這時因為表現出來的能力并不是一個人有能力極限，一些能力只有在壓力下才能發揮出來。 3運用修訂標

48、準發掘能力應注意的幾個問題 ·考核標準的壓力要適度 考核標準要達到這樣一種水平，即大多數人經過努力是可以達到的。這樣的標準所形成的壓力，會使銷售員更好地挖掘自己的潛能，更有效地完成任務，事實表明，此時他們要比沒有壓力的情況下干得更多、更好。 但同時，考核標準又不能定得太高，令人感到可望不可及。如果這樣，考核對象很可能產生沮喪、自暴自棄的情緒。可者，壓力太大，精神始終處于過度緊張，結果工作變形，思維遲鈍，效率下降。 因此，考核標準的水平要適度，標準產生的壓力以能提高工作效率為限。 ·考核標準要有一定的穩定性 考核標準是考核一個人工作績效的權威性文件，因此，需要有相當的穩定度，

49、以保證標準的權威性。當然，這種權威性還必須建立在標準水平的適度性基礎上。一般來說，標準一經制定，其基本框架不會改變。 當然，由于時代的變遷，技術的進步，知識的更新，會對銷售人員評價的考核標準提出新的要求。在這種情況下，有必要對標準作一定的修訂。一部好的考核標準，這種修訂往往只是部分的，某些條款的修訂，只是一種量的修訂，而不可能作更大的改動。 對于一個新創立的公司來說，由于缺乏經驗，標準的制定往往不夠完善，因此，經常修訂標準往往是不可避免的。在這種情況下，吸取同行業其他公司的經驗，參照國內國際的先進管理經驗，建立一套經得起考驗的銷售人員考評標準。 案例： 別出心裁的獎勵IBM公司為了充分調動員工

50、的積極性，采取了各種獎勵辦法，即有物質的，也有精神的，從而使員工將自己的切身利益與整個公司的榮辱聯系在一起。該公司有個慣例，就是為工作成績列入前3%的銷售人員舉行隆重的慶祝活動。公司里所有的人都參加“100%俱樂部”舉辦的為期婁天的聯歡會，而排在前輩%的銷售人員還要榮獲“金圈獎”。為了顯示這項活動的重要性，選擇舉辦聯歡會的地點也很講究，比如到具有異國情調的百慕大舉行。對于那些有幸多次榮獲金圈獎的人來說，就更增加了榮譽感，有幾個金圈獎獲得者在他們過去的工作中曾20次被評選進入“100%俱樂部”。在頒獎活動期間，分幾次放映有關他們本人及其家庭的紀錄片，每人約占5分鐘左右，該片質量與制片廠的質量不相

51、上下。頒獎活動的所有動人情景難以用語言描繪，特別應指出的是，公司的高級領導自始自終參加。更激起人們的熱情。績效評價中的問題對每一個銷售經理來說，及時，準確的績效評價是非常重要的。既然績效評價對銷售員的管理如此重要，為什么這么多銷售人員害怕接受評價呢？為什么績效評價難以順得進行呢？ 1績效評價的過程 和生活中的所有事情一樣，進行績效評價也有正確與錯誤之分。考慮一下績效評價過程對銷售員及企業的重要性，就會發現正確的評價才是銷售經理最感興趣的。 許多經理看待績效評價過程缺乏遠見：我如何才能盡快完成這項工作，然后回去做我真正的工作。（經理真正的工作是什么？）許多銷售經理匆忙進行評價，他們只考慮到近平的

52、幾個績效事例，然后，就在這些事例的基礎上，做出了整個評價，再把他們拋之腦后。因為很少有經理可以給銷售員提供不斷的有意義的績效反饋，而這些反饋是銷售員做好工作所需要的，所以績效評價變成了一件可怕的事情，充滿了驚奇和失望；或者由于績效評價經過粉飾，使評價成為管理中一項毫無意義的活動。這些都不是評價銷售員的正確方法。 績效評價過程不僅僅是書面的和正式的，它的范圍要廣泛得多。這里有5個步驟可以幫助完成這個更廣泛的過程，按照這些步驟來評價銷售人員的績效： ·設定目標、期望和標準。 在銷售員達到目標或完成期望以前，銷售經理必須給他們設定目標和期望，并制定標準來衡量他們的績效。然后，在評價銷售員以

53、前把評價標準傳達給銷售員。實際上，績效審查從工作的第一天就真正開紿了！從第一天開始，就要告訴銷售員如何評價，和他們展示所用的評價方式，并解釋評價程序。 ·給予連續的、明確的反饋。 無論哪一天，看到銷售員做得對，就要在當時當地告訴他們。如果他們錯了，也要告訴他們。不斷地、經常地進行反饋比把問題積累起來在某些場合反饋，要有效得多。最好的正式績效評價包含著最少的令人驚奇的成分。 ·準備一份正式的書面績效評價。 每個企業對正式評價有著不同的要求。一些評價比較簡單，僅有一張表格，只要求在表格上作符號，其他的評價則要求廣泛地敘述事實根據。用事實來支持評價，要使評價與步驟1中設立的目標、

54、期望和標準相關，這樣才能使你對銷售員的評價有意義。 ·會見銷售員，討論正式績效評價。 只有親自接觸銷售人員，才能讓銷售人員理解你的信息。留出合適的時間會見銷售員并討論他們的績效評價。合適的時間不是指5分鐘或10分鐘，而是至少1小時！當你準備正式的績效評價會議時，要一是一，二是二。選擇一個舒適的，不會分散注意力的地方。會議應該是積極向上的，即使你不得不討論績效問題時，也要設法和銷售員一起合作來解決問題。 ·設定新目標、新期望和新標準。 正式的評價會議給你和銷售員提供了一次機會，利用這次機會都可從一些不可避免的日常話題中退出，再從大局出發進行考慮。雙方都有機會審查和討論表現好的或表現不好的績效。在這個評價基礎上，就可以為下一個審查階段設定新目標、新期望和新標準。績效評價過程的最后一步變成了第一步，新的評價