1、玉米低聚肽粉項目工程質量管理手冊xx投資管理公司目錄第一章 項目概況5一、 項目概述5二、 項目總投資及資金構成6三、 資金籌措方案7四、 項目預期經濟效益規劃目標7五、 項目建設進度規劃8第二章 項目背景分析9第三章 工程項目周期12一、 工程項目各階段主要工作內容12二、 工程項目周期及階段劃分14第四章 工程項目管理的知識體系16一、 國際上常用的工程項目管理知識體系16第五章 項目管理組織結構的確定21一、 項目管理組織的基本原理21二、 工程項目管理組織設計的依據與原則36第六章 組積計劃41一、 組織與組織計劃的含義41第七章 工程項目咨詢服務招標投標44一、 國內工程咨詢服務招標

2、的特別規定44二、 國際工程咨詢服務投標48第八章 電子招標投標57一、 監督管理57二、 電子招標投標交易系統和平臺58第九章 工程項目進度計劃制定61一、 制定進度計劃的依據61二、 進度計劃優化62第十章 工程項目進度管理過程、工作定義與工作順序安排67一、 進度管理過程67第十一章 工程項目招標階段的投資控制69一、 工程量清單編制69二、 招標控制價的編制86第十二章 工程項目施工階段的投資控制91一、 資金使用計劃的編制91二、 投資偏差分析97第十三章 工程項目前期階段的質量管理103一、 工程項目前期階段質量管理的方法103二、 前期階段質量管理的依據和標準104第十四章 工程

3、項目試運行階段的質量管理109一、 試運行階段的工作內容109二、 試運行階段業主和承包方質量管理的工作內容109第十五章 工程項目安全管理113一、 工程項目設計階段的安全管理113第十六章 工程項目健康、安全與環境管理概述117一、 工程項目健康、安全與環境管理的含義117二、 工程項目職業健康安全管理相關規定119第一章 項目概況一、 項目概述（一）項目基本情況1、承辦單位名稱：xx投資管理公司2、項目性質：技術改造3、項目建設地點：xxx（以選址意見書為準）4、項目聯系人：夏xx（二）主辦單位基本情況企業履行社會責任，既是實現經濟、環境、社會可持續發展的必由之路，也是實現企業自身可持續

4、發展的必然選擇；既是順應經濟社會發展趨勢的外在要求，也是提升企業可持續發展能力的內在需求；既是企業轉變發展方式、實現科學發展的重要途徑，也是企業國際化發展的戰略需要。遵循“奉獻能源、創造和諧”的企業宗旨，公司積極履行社會責任，依法經營、誠實守信，節約資源、保護環境，以人為本、構建和諧企業，回饋社會、實現價值共享，致力于實現經濟、環境和社會三大責任的有機統一。公司把建立健全社會責任管理機制作為社會責任管理推進工作的基礎，從制度建設、組織架構和能力建設等方面著手，建立了一套較為完善的社會責任管理機制。公司以負責任的方式為消費者提供符合法律規定與標準要求的產品。在提供產品的過程中，綜合考慮其對消費者

5、的影響，確保產品安全。積極與消費者溝通，向消費者公開產品安全風險評估結果，努力維護消費者合法權益。公司加大科技創新力度，持續推進產品升級，為行業提供先進適用的解決方案，為社會提供安全、可靠、優質的產品和服務。未來，在保持健康、穩定、快速、持續發展的同時，公司以“和諧發展”為目標，踐行社會責任，秉承“責任、公平、開放、求實”的企業責任，服務全國。公司不斷建設和完善企業信息化服務平臺，實施“互聯網+”企業專項行動，推廣適合企業需求的信息化產品和服務，促進互聯網和信息技術在企業經營管理各個環節中的應用，業通過信息化提高效率和效益。搭建信息化服務平臺，培育產業鏈，打造創新鏈，提升價值鏈，促進帶動產業鏈

6、上下游企業協同發展。（三）項目建設選址及用地規模本期項目選址位于xxx（以選址意見書為準），占地面積約29.00畝。項目擬定建設區域地理位置優越，交通便利，規劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。二、 項目總投資及資金構成本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資11330.40萬元，其中：建設投資8828.21萬元，占項目總投資的77.92%；建設期利息188.69萬元，占項目總投資的1.67%；流動資金2313.50萬元，占項目總投資的20.42%。三、 資金籌措方案（一）項目資本金籌措方案項目總投資11330.40萬元，根據資金

7、籌措方案，xx投資管理公司計劃自籌資金（資本金）7479.45萬元。（二）申請銀行借款方案根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額3850.95萬元。四、 項目預期經濟效益規劃目標1、項目達產年預期營業收入（SP）：19800.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：15873.62萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：2871.06萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：17.76%。5、全部投資回收期（Pt）：6.35年（含建設期24個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：7942.06萬元（產值）。五、 項目建設進度規劃項目計劃從可行性研究報告的編制到工程竣工驗收、投產運營共需24個月

8、的時間。第二章 項目背景分析玉米低聚肽粉是以玉米蛋白粉為原料，經調漿、蛋白酶酶解、分離、過濾、噴霧干燥等工藝生產而成的一種小分子多肽類物質，外觀為黃色或棕黃色粉末。2010年，國家衛生部正式批準玉米低聚肽粉為新資源食品，并對其生產工藝、原料來源、使用量以及產品質量等做出具體規定。玉米低聚肽粉除具有肽類物質優良特性外，還具有良好的穩定性、溶解性、加工性、安全性以及可直接吸收等特點，其應用領域廣泛。玉米是我國的三大糧食作物之一，近年來，我國玉米播種面積總體呈逐年增長態勢，2020年，國內玉米種植面積在4486萬公頃左右，主要種植地區為內蒙古、東北三省、山東、河南以及河北等地區。我國玉米種植規模龐大

9、，為玉米低聚肽粉行業發展奠定了堅實的原料基礎。國內玉米低聚肽粉生產企業數量較多，但整體以中小型企業為主，主要包括中食都慶（山東）、武漢天天好生物、百川生物、西安維特生物等。作為新資源食品，玉米低聚肽粉健康保健功能突出，同時隨著相關研究持續深入，玉米低聚肽粉應用領域逐漸擴展，涉及到醫療、食品、保健品、日化用品、發酵等多個領域。目前，國內外關于玉米低聚肽粉的研究多數注重于其保健功能，開發的產品主要集中在降壓降脂保健品、護肝產品、醒酒產品、運動員食品、強化蛋白飲料以及健腦型保健品等方面。在醫療保健領域，玉米低聚肽粉具有抑制血管緊張素轉換酶的作用，可預防心腦血管疾病、冠心病、冠狀動脈硬化等，同時玉米低

10、聚肽粉可增加肝臟排毒功能，清除血管內垃圾及毒素；在日化用品領域，玉米低聚肽粉具有良好的抗氧化作用，可清除面部位置的色素沉著，延緩衰老等。隨著相關研究不斷深入，市面上添加玉米低聚肽粉的產品種類逐漸增加，未來玉米低聚肽粉市場發展空間廣闊。“十三五”時期，對照建設長三角世界級城市群副中心的要求和打造“大湖名城，創新高地”的愿景，合肥發展的戰略目標定位為：全國高端產業集聚區。以加快培育發展戰略性新興產業為重點，加快產業結構升級，優化產業空間布局，以新產業、新業態為導向，以高端技術、高端產品、高端產業為引領，實施一批居于產業鏈核心環節和價值鏈中高端的重大項目，培育形成具有國際競爭力的產業集群。國際有影響

11、力的創新之都。率先通過系統性、整體性、協同性創新改革試驗，激發全社會創新活力與創造潛能，努力推動經濟保持中高速增長、產業邁向中高端水平、發展動力實現新轉換，推動大眾創業、萬眾創新，打造具有國際影響力的綜合性國家科學中心和產業創新中心。全國性綜合交通樞紐。統籌推進全國性綜合鐵路樞紐、高等級公路樞紐、航空門戶樞紐、江淮航運中心等建設，促進各種交通方式有效銜接，暢通人流物流渠道，為聚集國內外資源，促進樞紐型經濟發展、建設長三角世界級城市群副中心筑牢基礎。全國內陸開放新高地。加強與“一帶一路”的對接，推動與長江經濟帶互聯互通，堅持“引進來”與“走出去”并重，建設一批互聯互通、基地型、服務型開放平臺，擴

12、大對外投資貿易規模，推進城市的國際化建設，完善接軌國際的投資貿易體制機制，打造全國重要的對外開放新高地。全國生態文化旅游名城。以巢湖生態文明先行示范區建設為重點，打造城湖共生、生態宜居的典范。挖掘城市文化內涵，集成全國乃至世界先進文化成果，整合周邊生態旅游等資源，加快建設以大湖、溫泉、濕地、名鎮為特色的環巢湖國家旅游休閑區。第三章 工程項目周期一、 工程項目各階段主要工作內容工程項目管理隨項目周期的全過程次第展開。項目周期的不同階段，由于工作內容和要求不同，管理工作的重點也不同。1.工程項目前期階段這一階段的主要工作包括：投資機會研究、初步可行性研究、可行性研究、項目評估及決策等。該階段的主要

13、任務是對工程項目投資的必要性、可能性、可行性、合理性，以及何時投資、在何地建設、如何實施等重大問題，進行科學論證和多方案比較。本階段雖然投入少，但對項目效益影響大，前期決策的失誤往往會導致重大的投資損失。為保證工程項目決策的科學性，可行性研究和項目評估工作應委托具有相應能力的咨詢公司獨立進行，涉及多專業領域的應由不同的專業咨詢公司來完成。該階段的工作重點是對項目投資建設的必要性和可行性進行分析論證，提出指標性目標，并作出科學決策。2工程項目準備階段該階段的主要工作包括：工程項目的初步設計和施工圖設計，工程項目征地及建設條件的準備，工程招標并與承包人簽訂承包合同，獲得相關工程建設行政許可，貨物采

14、購等。本階段是戰略決策的具體化，為落實可行性研究提出的指標性目標制定實施計劃，在很大程度上決定了工程項目實施的成敗及能否高效率地達到預期目標。該階段的工作重點是準備和安排工程項目所需建設條件，以工程項目開工建設為結束。3.工程項目實施階段該階段的主要任務是將建設投人要素進行組合，形成工程實物形態，實現投資決策目標。在這一階段，通過施工、采購等活動，在規定的工程內容、工期、費用、質量范圍內，按設計要求高效率地實現工程項目目標。此階段的主要工作包括：工程項目施工、聯動試車、試生產、竣工驗收等。工程項目試生產正常并經業主驗收后，工程項目實施階段即告結束。本階段在工程項目建設周期中工作量最大，投入的人

15、力、物力和財力最多，工程項目管理的難度也最大。4.工程項目投產運營階段該階段的工作不同于上述三個階段，主要工作由業主單位自行完成或者成立專門的項目公司承擔。對于經營性工程項目，如高速公路、垃圾處理廠等，其運營階段工作較為復雜，包括經營和維護兩大任務。對于非經營性工程項目，如住宅地產等，運營階段主要通過鑒定、修繕、加固、拆除等活動，保證工程項目的功能、性能能夠滿足正常使用的要求。運營是通過開展持續的活動生產規定產品或提供服務的一種組織職能。項目是指為創造獨特的產品、服務或成果而進行的臨時性工作。項目管理與運營管理存在著本質的差別。工程項目運營一般不包括在項目管理的范疇，但在工程項目管理的全過程中

16、必須考慮到運營問題，因為工程項目管理的成果最終是為項目運營服務的。從工程項目管理的角度看，在項目運營期間，主要工作有工程的保修、回訪、相關后續服務、項目后評價等。項目后評價是指對已經完成的項目的目的、執行過程、效益、作用和影響所進行的系統的、客觀的分析，一般在項目竣工驗收后23年內進行。它通過對項目實施過程、結果及其影響進行調查研究和全面系統回顧，與項目決策時確定的預期目標以及技術、經濟、環境、社會等相關指標進行對比，找出差別和變化，分析原因，總結經驗，汲取教訓，得到啟示，提出對策建議，通過信息反饋，改善投資管理和決策，達到提高投資效益的目的。根據工程項目復雜程度和實際管理的需要，工程項目階段

17、劃分還可以逐級分解。二、 工程項目周期及階段劃分工程項目周期也稱投資建設周期，是指從提出投資設想，經過前期論證、投資決策、建設準備、建設實施、竣工驗收直至投產運營所經歷的全過程。為了順利完成工程項目的投資建設，通常要把一個工程項目劃分成若干個工作階段，以便更好地進行管理。階段劃分的數量和必要性及每個階段所需的控制程度，取決于項目的規模、復雜程度和潛在影響。可交付成果是指在某一過程、階段或項目完成時，必須產出的任何獨特并可核實的產品、成果或服務能力。項目階段通常都與特定的主要可交付成果的形成相關。通常，工程項目周期可劃分為四個階段：前期階段、準備階段、實施階段和投產運營階段。第四章 工程項目管理

18、的知識體系一、 國際上常用的工程項目管理知識體系項目管理知識體系是由權威組織總結提出，并得到廣泛認可的由項目管理知識、項目管理工作內容和項目管理工作流程標準化文件構成的項目管理知識整體。項目管理知識體系確立了項目管理領域的知識基礎，規范了項目管理領域的內容和范圍，為項目管理的理論研究和實踐活動提供了必要的平臺，并且是項目管理專業組織開展項目管理專業人員資格認證活動的依據。目前國際上廣為流行的項目管理知識體系主要有PMBOK、PRINCE2和ICB。()PMBOKPMBOK是Project Management Body of Knowledge的縮寫，即項目管理知識體系，是美國項目管理協會（P

19、roject Management Institute，簡稱PMI)為全球項目管理專業人士制定的行業標準。PMBOK的主要目的在于系統的定義和描述項目管理知識體系中那些已被普遍接受的知識體系，另一個目的是希望提供一個項目管理專業通用的詞典，以便對項目管理進行討論，并為對項目管理專業有興趣的人員提供一個基本參考書。PMI項目管理知識體系對項目管理學科的最大貢獻是它首次提出了項目管理知識體系的概念，首次為項目管理學科建立了理論和實踐的標準、規范。PMBOK使用了“知識領域”（Knowledge Areas)的概念，將項目管理需要的知識分為10個相對獨立的部分：項目整合管理、項目范圍管理、項目時間管

20、理、項目成本管理、項目質量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理、項目采購管理和項目干系人管理。上述每個知識領域包含若干過程（Processes)，這些知識領域以及過程組成整個項目管理知識體系框架的一個方面;另一個方面就是項目管理的管理過程，包括啟動（Initiating)、計劃（Planning)、執行(Executing)、控制（Controlling)、收尾（Closing)。(二）PRINCE2PRINCE是Project In Controlled Environment(受控環境下的項目）的簡稱。PRINCE2描述了以一種邏輯性的、有組織的方法，按照明確的步驟對項目進行

21、管理的方法。它不是一種工具也不是一種技巧，而是結構化的項目管理流程。20世紀70年代，英國政府就要求所有政府的信息系統項目必須采用統一的標準進行管理。PRINCE2最初是為IT行業開發的，現在已發展成為通用于各個領域、各種項目的管理方法。PRINCE2中涉及8類管理要素（component)、8個管理過程（process)以及4種管理技術（technology)。管理要素包括組織（Organization)、計劃（Plans)、控制（Controls)、項目階段（Stages)、風險管理（Management of Risk)、在項目環境中的質量（Quality in a project en

22、vironment)、配置管理（Configuration Management)以及變化控制（Change Control)等。8類管理要素是PRINCE2管理的主要內容，其管理貫穿于8個管理過程中。PRINCE2提供從項目開始到項目結束覆蓋整個項目生命周期的基于過程（processbased)的結構化的項目管理方法，共包括8個過程，每個過程描述了項目為何重要（Why)、項目的預期目標何在(What)、項目活動由誰負責（Who)以及這些活動何時被執行（When)。這8個過程是：指導項目Directing a Project(DP)、開始項目Starting up a Project(SU)、

23、啟動項目Initiating a Project(IP)、管理項目階段邊線Managing Stage Boundaries(SB)、控制一個階段Controlling a Stage(CS)、管理產品交付Managing Product Delivery(MP)、結束項目Closing a Project(CP)、計劃Planning(PL)。其中，DP和PL過程貫穿于項目始終，支持其他6個過程。項目管理過程中常用到的一些技術主要有基于產品的計劃（Productbased planning)、變化控制方法（Change Control approach)、質量評審技術（Quality Rev

24、iew technique)以及項目文檔化技術（Project filing techniques)。(三）ICBICB(International Competence Baseline，國際項目管理資質標準）是國際項目管理協會（International Project Management Association，簡稱IPMA)建立的知識體系。IPMA委員會在1987年7月14日Ljubljana會議上，確認了IPMA項目管理人員專業資質認證全球通用體系（ICB)的概念。ICB說明了對項目經理、大型項目計劃經理、項目群經理及項目管理人員的知識與經驗的要求，包括在一個成功的項目管理理論與實

25、踐中所運用得到的基礎術語、任務、實踐、技能、功能、管理過程、方法、技術與工具等，以及在具體環境中應用專業知識與經驗進行恰當的、創造性的、先進的實踐活動。IPMA于2015年發布了ICB的最新版本ICB4.0,作為一個全球范圍內所有成員國認證機構的通用基礎，該版本允許各成員國有一定的空間，通過結合本國特色，制定本國認證國際項目管理專業能力素質的國家標準(NCB)。為了評價項目管理人員在實踐中應用項目管理的總體專業能力，ICB3.0將項目管理專業能力基準要素分為技術能力、行為能力和環境能力，其中技術能力要素20個，涉及專業人員從事項目管理所進行的工作內容：行為能力要素15個，涉及管理項目、大型項目

26、和項目組合中個人以及團體之間的人際關系；環境能力要素11個，涉及項目管理與項目環境，尤其是長期性組織間的交互作用。ICB4.0則將項目管理的能力要素壓縮至29個，分為人（people)、實踐（practice)、洞察力（perspective)三個維度。人這一維度涵蓋個體與人際層面能力，包括：自我反思與自我管理，正直與可靠，溝通，關系與參與，領導力，團隊精神，沖突與危機，智謀，談判，結果導向等10個能力要素。實踐這一維度涵蓋項目實施過程中所需要的特殊方法、工具與技術，包括：設計，要求、目標與利益，范圍，時間，組織與信息，質量，財務，資源，采購與合作，計劃與控制，風險與機會，利益相關者，變化與變

27、革，選擇與均衡等14個能力要素。洞察力這一維度涵蓋個體與項目環境的交互，以引導相關人員、組織和社會對項目成功提供支付，包括：戰略，治理、結構與過程，遵從、標準與規章，權力與利益，文化與價值共5個能力要素。第五章 項目管理組織結構的確定一、 項目管理組織的基本原理在掌握如何構造項目組織結構前，需要首先弄清幾個基本概念及相互關系，主要有：組織結構、組織規模、部門設置、管理幅度與管理層次。(一）組織結構組織的構成組織是由人員、職位、職責、關系、信息等組織結構要素構成的，其中各個職位與工作部門就相當于一個個節點，各節點之間的有機聯系，就構成了組織結構。組織結構就是系統內組成部分及其相互關系的框架，具體

28、說就是根據組織系統的目標與任務，將組織劃分成若干層次與等級的子系統，并進一步確定各層次中的各個職位及相互關系。組織規模工程項目管理中的組織規模通常是指該組織管轄人員數量的多少。例如說某公司有多大規模，往往是指其員工有多少人，具體又可以分為正式員工人數、客聘專家人數等。部門設置部門設置包括部門職能的合理確定與部門劃分兩個方面的內容，這是組織機構設置中的一對重要關系。(1)部門的劃分。部門的劃分是指在項目管理機構中設立多少部門和設立哪些部門。部門過多將造成資源浪費和工作效率低下，部門太少則會造成部門內事務太多，部門管理困難等問題。(2)部門職能的確定。部門職能是指部門所應負責的工作與事務范圍。部門

29、負責的工作與事務太少，部門將人浮于事，影響工作效率和公司風氣。職能過多，部門的人員會疲于忙碌，管理困難，影響工作質量。(3)部門職能與部門劃分的關系。部門過多，每個部門的職能就會減少，部門少，每個部門的職能就可能會增加。因此首先要科學處理好部門職能與部門數量的關系；同時劃分部門與部門職能的設定又是緊密聯系的。部門劃分的科學合理，各部門之間的職能分工就容易合理設定，如果部門職能設定不合理，將會增加部門的數量，容易造成管理上的混亂。(4)部門設置的方法。部門設置的最基本形式是把組織的總體任務分解成若干個子任務，以完成子任務的單元為基礎形成部門，即工作部門專業化。部門設置的另一種基本形式是按組織（公

30、司或其他機構）自身總體職能與任務的要求，把組織分成若干個具有固定職能分工和業務范圍的部門，即實行部門職能化。例如，一些咨詢公司分為能源業務部、農林水業務部、一般工業業務部等。管理幅度管理幅度又稱管理跨度。是指上級管理者所直接領導下級人員的數量。一名管理者直接領導多少人才能保證管理是最有效，就是管理幅度的問題。(1)管理幅度對管理的影響管理幅度是組織設計中的一個重要問題，過大與過小都將對組織的運行產生不利影響。擴大管理幅度對組織的影響主要有：可以減少管理的層次，縮減組織機構和管理人員，減少協調方面所付出的時間和費用；縮短信息傳遞渠道與層次，提高工作效率；但管理幅度過大可能使主管人員對下屬的指導和

31、監督的時間相對減少，容易導致管理失控，出現各自為政的狀況。減小管理幅度對組織的影響主要有：管理層次增加，相互之間的工作協調難度加大，為此所花費的時間與費用都會增加；由于層次增加，信息的傳遞容易發生丟失和失真；辦事效率降低。(2)確定管理幅度時應考慮的主要因素管理工作的性質管理者的工作性質不同，其管理幅度的要求也會不同。髙層領導面對的往往是事關全局的復雜問題，或未遇到過的新問題，決策所產生的后果也往往是影響全局的問題。因此，其管理幅度應小一些；基層管理者所進行的工作往往是日常的管理工作，其重復性與類似性都較強，因此其管理幅度可以大一些；如果工作作業方法與程序的標準化程度高，管理幅度也可以大一些。

32、一般情況下最高層管理人員的管理幅度48人較為適宜，基層管理人員的管理幅度以815人為宜。管理者與被管理者的工作能力如果管理者的工作能力（如決策能力、領導水平、業務經驗等)很強，管理幅度可以大一些；反之，如果管理者的工作能力與領導能力都較弱，其管理幅度就應小些。如果下屬的工作能力較強，知識與工作經驗都比較豐富，管理技能與專業技能也較高，其上級主管的管理幅度就可以大一些；反之，如果下屬工作能力較差，事事都需上級主管指導，則上級主管的管理幅度就應小些。管理者的領導風格。有的管理者不希望分權，而是希望將所有的權力集中在自己手中，這樣的管理者面臨的管理幅度可能就大一些；而有的管理者希望通過授權，將工作分

33、給幾個得力的下屬去完成，這樣的管理者的管理幅度就會比較小；有的領導者非常不喜歡處理具體管理事務，將工作全部交給常務副職去做，其管理幅度可能只有一二個人。層次內信息傳遞效率如果同一層次內信息傳遞的方式與渠道適宜，傳遞速度快，關系容易協調，其管理幅度就可大一些；反之，管理幅度就應小一些。管理的組織機構之間工作職能的相似性如果管理者直接管理的各下屬部門的工作性質有較大的相似，如各火電項目部、水電項目部、核電項目部、新能源項目部等，或監理一部、監理二部、監理三部等，管理者所面臨的問題有許多類似性，則其管理幅度則可以大一些，反之則應小一點。組織機構在空間上的分散程度管理者所管理的各機構在空間上的遠近，對

34、管理者的管理效率將產生一定的影響，如相互之間比較近，管理幅度就可大一些，反之則應小一些。得到協助的有力程度管理者如果有助手協助分擔一部分工作，就能有更大的精力處理好重要工作。所以如果管理者能夠得到助手的有力協助，其管理幅度就可以大一些，如果沒有有力的協助，其管理幅度就應小一些。經營形勢和發展階段。管理幅度與組織的經營和發展有相當的關聯。在組織的初始階段，管理者需處理的事務頭緒較多，組織內協調性較差，管理幅度可能會小一點；隨著業務的發展，組織經營日益成熟，工作效率較高，各下屬組織的獨立運行能力有所增強，這時的管理幅度就可適當擴大。但在組織經營遇到困難時，則要按問題所在區別對待，例如，為集中力量，

35、減少管理層次，縮小組織運營成本，管理幅度可能加大一點；而如果經營困難的主要原因是管理者沒有足夠的精力進行管理，為提高工作效率，發揮個人專長，則可能增加管理層次，減小管理幅度。(3)管理幅度的定量分析以上關于管理幅度的分析，從原理上闡明了管理幅度對管理的作用和確定管理幅度的主要考慮因素，沒有解決對管理幅度予以定量的問題。根據上述基本原理，美國洛克希德公司提出了一套定量分析方法。主要是確定影響管理幅度的因素，并將各因素進行分級并賦予一定的指數。洛克希德定量分析法給出了一個定量分析管理幅度的基本思路，在實際工作中可根據項目組織的具體情況對影響因素的劃分、各級影響因素下的分值和修正系數予以調整。管理層

36、次管理層次是指從管理組織的最高層管理者到最下層實際工作人員之間進行分級管理的不同管理層次。管理層次多少是指管理分級的層次數量。整個組織按從上到下的順序通常分為決策層、協調層、執行層和操作層四個層面。決策層是指管理目標與計劃的制定者階層；協調層是決策層的重要參謀，屬于咨詢階層；執行層是指直接調動和安排項目活動、組織落實項目計劃的階層；操作層是指從事和完成具體任務的階層。由于每個具體組織的規模、工作性質、空間分布等情況不同，每個層面在實際組織內又可能包括幾個管理層次。在實際工作中，有時協調層、執行層、操作層之間的區分不是非常清晰，就某一個具體部門而言可能兼顧執行層與操作層，有時又可能兼顧協調層和執

37、行層。一個組織內管理層次的多少不是絕對的，但管理層次過多將產生信息流通的障礙和決策效率與工作效率的低下，以及管理成本的增加。管理層次從上到下劃分的過程，其實也就是工作任務與權力的分解與授權的過程，上級管理層次的部門將任務與權力授予下一級層次的幾個部門，上級部門有權督促與檢查下一級部門的上下級的關系，從而形成了部門的等級關系。管理居次與管理幅度的關系一般地說，管理層次與管理幅度是相互矛盾的，管理層次過多勢必降低管理幅度，同樣管理幅度增加，同樣也會減少管理層次。因此，平衡管理幅度與管理層次之間的關系，使決策與管理效率高效、快捷是組織結構設置中的一個重要問題。管理層次和管理幅度是組織結構的兩個相互關

38、聯的基本參數。當組織規模一定時，管理幅度越大，則管理層次越少。相反，如果管理幅度越小，則管理層次就會增加。在系統組織的規模一定的條件下，兩者成反比或接近反比的關系。如前所述，由于人的經歷和能力是有限的，一個管理者的有效控制幅度也是有限的。當一個管理者所領導協調的幅度超出了這個限量，就需要增加一個管理層次。組織形態的縱向層次組織的層次設置，為組織管理者提供通過職權等級鏈的縱向逐層監督來控制和協調組織活動的有力手段，根據縱向層次設置的多寡，從組織結構的外部形態描述來加以命名，組織可以區分為高架和扁平兩種形態。(1)高架式組織髙架式結構組織結構又稱高聳式組織結構，是在最高層與作業層之間具有為數眾多的

39、管理層次，每個層次的管理幅度均較窄小，組織結構形式表現為高而痩，故又稱為“寶塔式”結構。在高架式結構中，主管人員可以有較充足的時間和精力對下屬進行面對面的深入具體指導，并對其工作給予嚴密的監督和控制；主管人員同其直屬人員的聯系溝通多，工作單位規模小，可以促成較簡單的問題在短時間內得到準確地解決;各級主管職務設置較多，能夠為下屬人員提供較多的晉升機會。傳統的組織結構大多是高架式的。高架式結構的優點主要有：1)組織結構比較嚴謹、嚴密，便于經理人員對下屬實施嚴密控制；2)組織成員職責分明，分工明確；3)上下級之間縱向關系十分清晰，有利于統一指揮；4)組織的穩定性程度很高，紀律比較嚴明。高架式結構容易

40、產生的問題主要有：1)層次間和部門間的協調任務重，計劃和控制工作較為繁雜；2)管理層次及管理人員多，管理費用升高，降低了管理工作的經濟性；3)信息交流不暢且易失真。各層次的行政主管被迫較多地依靠層層的正式的通報制度來獲取信息，信息可能會相當嚴重地被歪曲；4)整個組織的決策民主化程度不容易高。下屬在決策中的參與程度很低，自主權和決策權都很小，更多地只能被動服從，通常上面所作出的決策還經常不容易為下面所理解和接受；5）管理工作的效率也會降低。管理層次一多，層層報告請示容易造成決策遲緩，錯失良機，整個組織的應變能力較差，缺少彈性。隨著組織規模的逐步擴大，這種高架式結構越來越顯得難以適應環境與新的挑戰

41、，所以近年來出現了組織結構向扁平化方向發展的趨勢。(2)扁平型組織與高聳型組織相反，扁平型組織的結構特征是扁而平，其管理幅度大，管理層次少，其組織結構叫做扁平結構，或者叫做“橫式結構”。現代的企業大多傾向于采用扁平組織結構。扁平型組織的主要優點是：1)扁平結構由于管理層次少，相對而言管理人員也少，節約了管理費用；2)扁平結構通過管理層次的減少，縮短了上級與基層之間的行政距離和感情距離，改善和加強了縱向的溝通聯系，高層領導可以較容易了解到基層的情況；3)隨著管理幅度的加大，上級對下級的指導與監督減少，下屬要有效地行使指揮，就必須努力提高自身的管理能力和管理水平，增加了下屬的管理責任，對地位較低的

42、下屬人員會起到有力的激勵作用，有利于促進基層管理人員的成長；4)下屬在決策中的作用增強，發言機會增多，同時也由于上級把主要的作業責任授權給了下級，這樣下級有可能參與決策，提高決策的民主化程度；5)縱向溝通聯系渠道縮短，使上下級之間信息傳遞溝通加快，決策與行動效率更加迅速。扁平型組織主要的不足之處是：1)隨著組織的扁平化，上司管理幅度的加大，工作負荷將加重，使之精力分散，對下屬的管理可能松懈；2)各級管理人員的工作方式要從監督和控制為主，轉向主要提供建議和協助，并推動下屬解決問題，實現其角色由監督者向領導者的轉變，要求各級管理人員素質和能力相對較高；3）下屬容易會自覺或不自覺地突出他們的特權，建

43、立起他們自己的附屬部門和勢力范圍，破壞組織的統一性，因此下屬人員要有較強的自覺性和自律性。在扁平結構中，上級領導者要特別注意放權的藝術，既要敢于放權、善于放權，還要擁有必要的權威性。 總之，高聳型結構與扁平型結構都是相對的，在適宜的環境下，都可能成為有效的結構形態。隨著信息技術的發展和信息系統在組織內的應用，將促成組織向扁平型結構發展。(二)部門劃分的方法組織中常用的部門劃分方法有人數劃分法（如軍隊中各級作戰單位的設置等）、時間劃分法（如生產企業中早、中、晚班的設置等)等多種方法。但工程項目組織管理中常用的部門劃分方法主要有職能劃分法、程序劃分法、業務劃分法、區域劃分法等。在工程項目管理當中，

44、既有單一的項目管理，也有多項目管理的情況。部門劃分方法往往既存在于單一的項目管理，也可能存在于多項目管理。職能劃分法職能劃分法就是以組織中的主要職能為劃分基礎，將相同性質的職能置于同一部門內，由該部門負責組織內這一職能的執行。例如，內設經營部、財務部、行政部、技術經濟部、基礎設施部等。職能劃分法有利于提高組織的專業化程度，提高管理人員的技術水平，但可能使項目人員缺乏總體眼光，不利于高級管理人員與項目運作人員的培養。對于單一項目的項目公司，其內部可以按職能劃分法來進行管理，對于一個大型公司管理不同的項目有時也會按這種劃分法來設置部門。程序劃分法程序劃分法就是以組織內的主要工作程序為劃分基礎，將程

45、序劃分成可識別的若干個階段，每個部門負責完成一個或幾個階段的工作。例如工程項目管理公司部門劃分：市場開發部、項目設計部、施工管理部、維修檢查部等。程序劃分法有利于專業人員的培養和作用的發揮，但各部門之間容易出現銜接問題，需要有一個部門或小組去進行協調與組織。業務劃分法業務劃分法就是按業務序列進行部門劃分，即把完成相同或相近專業的項目劃入一個部門當中，例如水電項目部、電子項目部、農林項目部等。這種分類方法也可能是按某具體項目進行劃分，例如XXX機場監理部、XX高速公路建設管理部等。按業務劃分法設立部門有利于發揮專業人員的專業特長，有利于培養項目管理人員的項目分析與管理能力，不足是對于各部門都需要

46、的一些專業，如技術經濟專業、財會專業、信息管理、法律等人員整體需要量大，但這些人員在某一具體部門的工作量又往往不夠飽滿，造成人力資源的浪費。這種劃分方法往往適用于一個多項目的管理公司，如咨詢公司、專業項目管理公司等。區域劃分法區域劃分法是根據項目組織所在的不同地理位置或不同地理位置來源設立組織部門的方法。按區域劃分法有利于根據不同地區的經濟特點、民族風俗習慣、當地政策、法律環境、語言環境等來開展工作，因此對于業務范圍在地域上分布較廣，業務量集中在某幾個地區的管理組織來說這種劃分方法是適宜的。有時工程項目是一個項目群時也用這種劃分方法，如全國糧食儲備庫建設項目，有關單位就設立了不同區域的管理部門

47、。需要注意的是，在實際工作中，往往不是按一種方法來劃分設立部門，而是按兩種甚至是三種或多種方法劃分設置部門。例如，有的咨詢公司設立化工項目部、紡織項目部、財務管理部、北歐項目部等。(三）職務的確定與分析職務的確定一個組織的設立是為完成一些特定的任務，為完成每一項任務，組織內必須有人完成一系列相互聯系的工作。把這些工作進行有機的組合就成為職務。在組織工作中，有些工作是經常性的，有些工作是標準化的，有些工作是臨時性的，有些工作則需要創造性。這樣，我們就可以把一些工作組合起來設立一個職務，交給某一部門或交給某一個人去完成。職務特征模型職務特征模型提供了職務設計的一種理論框架。它確定的五種主要的職務特

48、征，分析了它們之間的關系以及對員工生產率、工作動力和滿足感的影響。根據職務特征模型，任何職務都可以從以下五個方面去描述（稱為核心維度）：(1)技能多樣性。指一項職務要求員工使用各種技術和才能從事多種不同活動的程度。(2)任務同一性。指一項職務要求完成一項完整的和具有同一性的任務的程度。(3)任務重要性。指一項職務要求完成一項具有重要意義的任務的程度。(4)自主性。指一項職務給予任職者在安排工作進度和決定從事工作所使用的方法方面提供的實質性自由、獨立和自主的程度。(5)反饋。指個人為從事職務所要求的工作活動所需獲得的有關其績效信息的直接和清晰程度。前三個方面的特性（技能的多樣化、任務的同一性、任

49、務的重要性），決定了工作職務意義的重要程度。換句話說，一項職務如果具有前三方面的特征，任職者會將其職務視為重要的、有價值的和值得做的。擁有自主性的職務會給任職者帶來一種對工作結果的個人責任感。如果職務能提供反饋，任職者就會知道其完成的工作的效果情況。職務特征模型指出，一個人知道自己關注的任務完成得好，就會獲得一種內在的激勵。職務的五個核心維度越明顯，員工的工作動機、績效和滿意感就越強，其曠工和辭職的可能性就會越小。具有高度成長需要的員工，面對核心維度特征高的職務，在心理上要比只有低成長需要的員工有更高程度的體驗，當這種心理狀態存在時，高成長需要的員工也比低成長需要的員工能做出更積極的反應。為此

50、，在進行職務設計時，應進行相關任務的合并與科學的劃分，以提高職務技能的多樣性和任務的同一性；適當給職務一定的自主性，以增加其責任感；開通反饋渠道，提高職務的激勵程度。二、 工程項目管理組織設計的依據與原則項目組織設計實際上就是設計一個能夠保持組織的管理與有效運行的規則，這種規劃的固定表示就是組織結構。(一）管理組織設計的依據影響項目的組織因素很多，上一節已經作了闡述，但在設計和確定某一具體項目管理的組織結構時，最重要的依據是以下幾個方面：項目自身的特點包括項目規模、工作內容、工作時間、工作性質、已有資源狀況等。每個項目都有其各自的特性。不同的項目規模、工作內容、完成時間、工作性質等決定項目的不

51、同組織結構形式。例如，對于工作量小、時間緊的項目可能采取職能式的組織結構；對于工作量大、項目周期長的項目可能采取項目式的組織結構等。承擔項目任務公司的管理水平和對項目管理要求公司的管理水平和對項目管理的要求直接影響了項目組織結構的選擇。例如，有的公司對哪類項目采取何種組織結構形式進行了明確的規定，有的公司明確要求不允許項目團隊自己管理財務等，有的公司對項目管理的組織方式選擇交給項目經理去負責等等。所有這些對項目管理組織結構形式的確定都有重大影響。但有一點必須指出，無論公司規定如何，采用的組織結構形式更合理、更符合實際是最重要的。委托方的要求為了完成好項目工作，有時委托方對項目的具體工作提出了具

52、體的要求，指定采取何種方式，要與哪些公司合作，希望有哪些人員參加等。這些要求的滿足，在一定程度上為組織結構形式的確定增加了約束。項目的資源情況項目資源包括項目的信息資源、人力資源、時間資源及資金資源等。對于一個已擁有較多信息資源、人力資源、時間資源，而資金資源相對缺乏的項目來說，采取職能式、矩陣式項目組織結構形式即可;.而對于信息資源與人力資源相對不足，而資金資源與時間資源較為充分的項目來說，借用外部力量，采用項目式組織結構形式可能更為適宜。國家的有關法規除上述各方面因素外，國家對項目管理的有關規定有時對項目的組織結構形式也會產生影響。例如，要求新建工程項目的組織機構必須符合國家有關法人治理結

53、構的要求；在代理招標的項目中，工程招標項目的組織設置與關系的確定要能滿足招投標法對招標有關文件嚴格保密的要求等等。(二）管理組織設計確定的原則項目管理組織結構的確定與基本組織結構形式傾向的選擇、部門的劃分與確定等都是密不可分的。隨著人們對組織工作管理水平的認識日益加深，管理組織設計的基本原則也在發生著變化。傳統組織設計的八條原則主要包括：目標原則：所有的組織都應當有一個目標；相符原則：權力和組織必須相符；職責原則：權限與職責要對稱，權限必須負有相等的責任；協調原則：組織內各成員的努力應指向共同的目標，相互之間應建立有效的協調；明確性原則：對于每項職務都有明確的規定；組織階層原則與控制幅度原則；

54、專業化原則：每個人的工作都應限制為單一的一種職能。隨著社會經濟的發展，人們對組織設計有了更深入的認識，為適應當今社會的需要，管理學家們又進一步提出了一些新的組織設計原則，主要包括：(1)目標導向原則。這種設計思路與傳統的設計思路不同，它是從組織目標的角度進行組織設計，確定組織結構，其重點強調工作成果、工作目標，而不是工作的處理程序與方式。(2)整分合原則。在進行組織設計時首先強調組織整體目標及基本任務的完成；然后再按任務與目標的基本構成或工作過程進行分工，設立相應的組織單元;最后，在分工的基礎上進行綜合與協調，使各組織單元能做到分工清晰、相互配合、能力合作，完成好總體目標與任務。(3)“封閉”

55、設計原則。組織是一個有特定的目標與功能的系統，要實現這一目標與功能，必須按照其必要的工作程序進行，除與外界保持必要的聯系外，還要在系統內形成一個各組織單元、各組織層次之間能相互制約、相互作用的閉路運行軌道，保證組織目標與任務的最終實現。這種“封閉”環節，往往包括決策、執行、監督與反饋四類職能部門。(4)最佳幅度與層次原則。按照不同組織的具體情況確定合理與最佳的管理幅度與層次，研究兩者的最佳匹配，以保證組織高效、優質地完成組織目標與任務。(5)彈性設計原則。組織結構與組織目標、任務的適應不是永恒不變的。實際上，組織任務、組織決策者和組織內人員結構、組織存在環境(如競爭狀況、資源條件、政策因素等）

56、等影響組織結構的因素是經常變化的。組織機構的建立和健全需要一個較長的時間過程，組織的調整會引發一定的震蕩，需要相當的時間才能使組織內各單元重新進入正常的運行狀態。因此在進行組織設計時，應使組織具有一定的彈性，能應對上述變化，而不必經常進行組織調整。無論是傳統的組織設計原則，還是現代的組織設計原則，都不是絕對不變的。實際上在上述原則中，有些原則之間有一定的矛盾關系。在具體組織結構設計當中要根據具體情況進行分析、靈活運用。第六章 組積計劃一、 組織與組織計劃的含義(一）項目組織通常認為項目管理組織具有兩個方面的含義：一是作為名詞概念的工程項目的組織結構形式，即按照一定的體制、部門設置、層次劃分及職

57、責分工而構成的有機體；二是作為動詞概念的組織管理過程，即為達到一定目標，運用組織所賦予的權力，對所需的資源進行合理配置，以有效地實現組織目標的過程。組織的關鍵不在于同一個建筑內辦公、或一套政策和程序，其核心是組織內成員之間，成員與職責、任務，成員與資源之間的關系。工程項目管理組織可以是一個公司，也可以是一個專業項目部，還可能是為完成某一項目而成立起來的項目團隊。(二）項目組織計劃項目團隊組織計劃是指為保證工程項目的良好開展，對項目團隊有關人員職位與責任的設置構架。對于大多數項目來說，項目團隊組織計劃可能很早就開始了，甚至提前與業主進行了溝通。但為保證整個項目的持續力，對項目團隊組織計劃應進行定期審查，如果開始制定的計劃不再適合項目的發展，就應及時對其進行適當的修改。(三）項目組織的作用一個優良的組織其基本作用是避免組織內個體力量的相互抵消，尋求個體力量匯聚和放大的效應。項目管理組織的作用從不同的角度分析可以有不同的認識。從組織與項目目標關系的角度看，項目管理組織的根本作用是通過組織活動，匯聚和放大項目組織內成員的力量，保證項目目標的實現。主要體現在以下幾個方面：合理的管理組織可以