1、第一章 緒論 第一節(jié) 人力資源管理概述一、人力資源的概念： 從內(nèi)涵上指，能夠推動整個經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展的具有智力和體力勞動能力的人們的總和。它應(yīng)包括數(shù)量和質(zhì)量兩個方面。 二、人力資源的特點(diǎn)：（多選）1、不可剝奪性是最根本的特征（單選）2、時代性3、時效性4、生物性人的最基本的生存需要（單選）5、能動性6、再生性7、增值性 三、人力資源管理的概念：宏觀：是對一個國家或地區(qū)的人力資源實(shí)施的管理。 微觀：是特定組織的人力資源管理。（本書講的是微觀）人力資源管理是對人力資源獲取、整合、保持、開發(fā)、控制與調(diào)整等方面所進(jìn)行的計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制等活動。四、人力資源管理的含義（簡答、論述要加宏觀微觀的概念）1

2、、人力資源管理最終是為了支持組織目標(biāo)的達(dá)成，因此，人力資源管理的各項工作必須為組織戰(zhàn)略服務(wù)。2、為了實(shí)現(xiàn)對人的管理，人力資源管理需要通達(dá)規(guī)劃、招聘、甄選、培訓(xùn)、考核、報酬等技術(shù)方法的運(yùn)用，達(dá)成組織的目標(biāo)。3、人力資源管理是通過對人與人、事與事、人與事三者之間相互關(guān)系的管理，進(jìn)而達(dá)到間接管理生產(chǎn)過程的目的。4、人力資源管理在注重人與事的匹配上，并不是被動地使人消極地適應(yīng)事件的需要。5、人力資源管理是通過計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制等手段實(shí)現(xiàn)人力資源的獲取、整合、保持、開發(fā)、控制與調(diào)整。6、人力資源管理不僅是人力資源管理者的工作。五、人力資源管理的目標(biāo)（簡答）1、建立科學(xué)的人力資源管理系統(tǒng)，達(dá)到有效管理

3、員工的目的。2、通過人與人、事與事、人與事關(guān)系的管理，在實(shí)現(xiàn)人員管理的同時，達(dá)到組織體系、文化體系協(xié)同發(fā)展的目的。3、通過人力資源的管理，提高組織的生產(chǎn)率，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。六、人力資源管理的功能：（多選）1、獲取 這一過程包括工作分析、招聘錄用等環(huán)節(jié)。（單選）2、整合3、保持 這一過程主要體現(xiàn)在薪酬和考核制度里。（單選） 4、開發(fā) 這一過程主要包括日常工作指導(dǎo)、技能知識培訓(xùn)等一系列活動。（單選） 5、控制與調(diào)整 這一過程主要體現(xiàn)在績效管理里。（單選）七、人力資源管理的活動領(lǐng)域：（簡答）1、工作分析與工作設(shè)計2、人力資源規(guī)劃 3、招募與甄選4、培訓(xùn)與開發(fā)5、績效考核 6、薪酬、獎金和福利八、人力資

4、源管理的模式四種（多選）（具體的為單選）第一種：產(chǎn)業(yè)（工業(yè)）模式，20世紀(jì)50年代之前，這一時期心理測驗的發(fā)展、科學(xué)管理運(yùn)動對工作的科學(xué)研究和勞動力短缺所導(dǎo)致的社會需求，為科學(xué)的人員選拔提供了理論和技術(shù)方面的保障。第二種：投資模式，20世紀(jì)60-70年代，主要關(guān)注勞工關(guān)系的協(xié)調(diào)。第三種：參與模式，20世紀(jì)80-90年代，在對人的管理中更多地采用參與、民主的方式。第四種；高靈活性模式，20世紀(jì)90年代，因此，借助于“外腦”、聘請顧問、人力資源管理外包化、靈活的雇傭關(guān)系和工作時間、多樣的報酬和福利方案、權(quán)變的組織結(jié)構(gòu)和權(quán)力分配等日益盛行。第二節(jié) 人力資源管理的發(fā)展階段人力資源管理從其產(chǎn)生到現(xiàn)在經(jīng)歷

5、了四個主要的發(fā)展階段：初級階段、人事管理階段、人力資源管理階段和戰(zhàn)略人力資源管理階段。（單選）一、初級階段：以勞動關(guān)系改善和勞動效率提高為中心（單選）術(shù)語：勞工關(guān)系、工業(yè)關(guān)系、雇傭關(guān)系、勞動管理、人力管理、人事管理等。泰勒，“經(jīng)濟(jì)人”1920年工作分析制度得到美國國家人事協(xié)會的正式肯定并開始推廣。這一階段的管理中心：是如何通過科學(xué)的工作方法來提高人的勞動效率，大部分的實(shí)踐活動都是圍繞勞工關(guān)系展開的。二、人事管理階段：以工作為中心（單選）主題是：工作分析、心理測驗、績效考核、職業(yè)生涯、管理開發(fā)等。 這個階段的這些管理模型以工作為中心和管理三、人力資源管理階段：人與工作的相互適應(yīng)（單選）術(shù)語：組織

6、變革、企業(yè)文化、員工權(quán)利、靈活的薪酬制度和管理制度、全員持股方案等。人力資源管理更多地轉(zhuǎn)變?yōu)槿伺c工作的相互適應(yīng)，其把人的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展有機(jī)地聯(lián)系在一起，人力資源管理是以人為中心的管理，強(qiáng)調(diào)工作為人服務(wù)（包括客戶和員工），人是最大的資本和資源。四、戰(zhàn)略人力資源管理階段：人力資源管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度（單選）20世紀(jì)后期人力資源管理成為整個企業(yè)管理的核心。舒勒認(rèn)為人力資源戰(zhàn)略可以分為成累積型、效用型和協(xié)助型三種。累積型：以終身雇傭為原則效用型：以個人為基礎(chǔ)的薪酬。協(xié)助型：介于積累型和效用型戰(zhàn)略之間。五、人力資源戰(zhàn)略的特征：（簡答）1、人力資源戰(zhàn)略提出總體方向。2、人力資源戰(zhàn)略提出實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的

7、行動計劃的焦點(diǎn)。3、人力資源戰(zhàn)略要經(jīng)過自上而下或者自下而上的方式來制定。六、人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略兩者實(shí)際的關(guān)系類型可以劃分為三種：（選擇單）1、整體型這是人力資源戰(zhàn)略制定的首選方法。（單選）企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略之間有一種動態(tài)的、全面的、持續(xù)的聯(lián)系，不存在先后的順序。2、雙向的人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略是分開的，但是是同時制定的。雙向型與整體型最大的差異表現(xiàn)在制定的步驟上的先后。人力資源部門往往處于較為被動的地位3、獨(dú)立型 目前最為常見的實(shí)施方法（單選）第三節(jié) 現(xiàn)代人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)一、人力資源管理面臨的現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)（簡答）1、經(jīng)濟(jì)全球化的沖擊2、多元文化的融合與沖突3、信息技術(shù)的全面滲透4、人

8、才的激烈爭奪二、人力資源管理的發(fā)展趨勢（簡答）1、人力資源管理全面參與組織的戰(zhàn)略管理過程2、人力資源管理中事務(wù)性職能的外包和人才租賃3、直線管理部門承擔(dān)人力資源管理的職責(zé)4、政府部門與企業(yè)的人力資源管理方式漸趨一致人才租賃：是指人才租賃公司通過合同的形式吸收、儲備人才，然后根據(jù)用人單位的需要，與用人單位簽訂租賃合同。 變革中最引人注目的是改變公務(wù)員的終身雇傭制度和長俸制度，開始逐步實(shí)行有彈性的入職和離職制度，建立以工作表現(xiàn)為基礎(chǔ)的激勵機(jī)制。三、著名的美國人力資源管理專家諾伊提出人力資源管理者所應(yīng)具備的能力（多選）1、經(jīng)營能力2、專業(yè)技術(shù)知識與能力3、變革管理能力4、綜合能力第二章 工作分析 第

9、一節(jié) 工作分析概述 一、工作分析簡史（選擇） 1、古代的工作分析思想工作分析的思想萌芽在蘇格拉底時代，蘇格拉底提出人與工作匹配的最初思想。 2、近代的工作分析思想現(xiàn)代工作分析思想起源于美國。 主要貢獻(xiàn)是：尋找最佳的工作方法。采用物質(zhì)刺激來維持工人的積極性。 第一次世界大戰(zhàn)期間，美國設(shè)立了“軍隊人事分類委員會”工作分析一詞便開始使用。 1920年，美國國家人畫協(xié)會規(guī)定把工作分析定義為一種處理方法。 二、基本概念（單選）（多選） 第一部分即個人層面的相關(guān)概念：要素任務(wù)職責(zé)職位職務(wù)職業(yè)職業(yè)生涯（橫向） 第二部分即組織層面的相關(guān)概念：職組、職系（橫向）； 職等、職級（縱向） 要素：是指一項操作或者動作

10、，是工作活動中不可再分的最小單位。 任務(wù)：是指工作活動中圍繞某一工作目的的一系列的要素組合。 職責(zé)：是指個體在工作崗位上需要完成的一個或多個任務(wù)。 職位：有時也稱崗位，是指明某個工作周期內(nèi)個人承擔(dān)的一項或數(shù)項相互聯(lián)系的職責(zé)的集合。 職務(wù)：是指組織內(nèi)具有相當(dāng)數(shù)量和重要性的一系列職位的集合或統(tǒng)稱。 職業(yè)：是指不同時間、不同組織中工作性質(zhì)類似的職務(wù)的總和。 職業(yè)生涯：指的是個人在一生中所經(jīng)歷或?qū)⒁?jīng)歷的曾擁有過的職們、擔(dān)任過的職務(wù)和所從事過的職業(yè)的系列的總和。 職級：是指同一職系中繁簡難易程度、責(zé)任輕重大小及任職條件十分相似的所有職位的集合。 職等：是指不同職系之間，繁簡難易程度、責(zé)任輕重大小及任職

11、條件十分相似的所有職位的集合。 三、工作分析定義 工作分析是運(yùn)用科學(xué)方法收集與工作有關(guān)的信息的過程，主要包括該項工作應(yīng)該承擔(dān)的職責(zé)以及承擔(dān)該項工作需要的任職資格等方面的信息，工作分析的最終產(chǎn)出表現(xiàn)為職位說明書。（單選） 職位說明書：包括兩大部分工作描述和工作規(guī)范。 四、工作分析的定義（簡答） 1、工作分析是一個過程。 2、這里的信息主要圍繞兩個方面，一是關(guān)于工作本身的描述，二是關(guān)于任職資格方面的內(nèi)容（工作規(guī)范）。（單選） 3、工作分析的最終產(chǎn)出為職位說明書，采用書面的方式系統(tǒng)地表達(dá)出工作描述和工作規(guī)范的內(nèi)容。 八個要素（單選） who：誰從事此項工作，責(zé)任人是誰 what：該項工作內(nèi)容是什么，

12、承擔(dān)哪些責(zé)任 whom：客戶（包括外部客戶和內(nèi)部客戶） why：工作的目的是什么 when： 時間要求 where：地點(diǎn)、環(huán)境 how：工作的程序 how muah：支付的費(fèi)用、報酬（成本） 五、工作分析功用 1、工作分析的意義：（簡答、論述） 為人力資源管理各項功能決策提供基礎(chǔ)。 通過對人員能力、個性等條件的分析，達(dá)到“人盡其才”的效果。 通過對工作職責(zé)、工作流程的分析，達(dá)到“才盡其職”的效果。 通過對工作環(huán)境、工作設(shè)備的分析，使人與物相互配合，相互協(xié)調(diào)。 科學(xué)評估員工的績效，有效地激勵員工。 2、工作分析的作用 人力資源規(guī)劃：保證組織在適當(dāng)?shù)臅r候獲得適當(dāng)數(shù)量、質(zhì)量和種類的人員補(bǔ)充，滿足組織

13、和個人的需求。 招聘與甄選 ：能夠明確地規(guī)定工作職務(wù)的近期和長期目標(biāo)，掌握工作任務(wù)的靜態(tài)和動態(tài)特點(diǎn)。 員工的任用與配置：把最合適的人安排到適當(dāng)?shù)穆毼簧系娜蝿?wù)。 培訓(xùn)：明確從事的工作所應(yīng)具備的技能、知識和各種心理條件。 績效評估：根據(jù)工作分析的結(jié)果，可以制定各項工作職責(zé)的客觀標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù)，使得績效評估工作有章可依。 薪酬設(shè)計 職業(yè)生涯設(shè)計 六、工作分析原則（選擇） 1、目的原則2、職位原則3、參與原則4、經(jīng)濟(jì)原則5、系統(tǒng)原則6、動態(tài)原則 第二節(jié) 工作分析的方法與流程 一、工作分析方法 1、觀察法這是工作分析中最簡單的一種方法。（選擇） 觀察法主要適用于工作過程和工作結(jié)果容易觀察的工作。 應(yīng)用觀

14、察法需要注意一個現(xiàn)象，即“霍桑效應(yīng)”。 在運(yùn)用觀察法時需要注意以下幾個原則：（記住標(biāo)題） 穩(wěn)定原則；信任原則；隱蔽原則；詳盡原則；代表原則；溝通原則。 2、訪談法是工作分析中經(jīng)常要用到的一種方法 運(yùn)用時需要把握幾個原則：（記住標(biāo)題） 尊重原則；互動原則；傾聽原則。 3、問卷法 優(yōu)點(diǎn)在天可以面面俱到 4、寫實(shí)法常見的寫實(shí)分析方法：工作日志法（員工每天必須抽出一部分時間用天寫工作日志）和主管人員分析法。 5、參與法 所以，從獲得工作分析資料的質(zhì)量方面而言，這種方法比前幾種方法效果好。但是這種方法往往受到很多主觀和客觀條件的制約，難以實(shí)施。 二、工作分析流程 準(zhǔn)備階段收集信息分析階段（整個的核心）描

15、述階段運(yùn)用階段反饋調(diào)整 收集信息的方法主要有觀察法、訪談法以及問卷調(diào)查法等。 分析階段：是整個工作分析過程的核心部分，工作分析階段包括四個方面的分析：工作名稱分析；工作規(guī)范分析；工作環(huán)境分析；從事工作條件分析。 三、結(jié)構(gòu)化工作分析方法 結(jié)構(gòu)化工作分析方法一般是采用問卷的形式； 結(jié)構(gòu)化工作分析方法最大的特點(diǎn)就是可以利用計算機(jī)來對工作的信息進(jìn)行定量分析。 職位分析問卷法（PAQ） 美國勞工部工作分析程序 是由美國勞工部采用的工作分析方法，目的在于找到一種能夠?qū)Σ黄鸩煌ぷ鬟M(jìn)行量化并劃分等級的方法。它的核心是對于每一項工作都按照任職者和信息、人、物這三者之間的關(guān)系來進(jìn)行等級劃分。 功能性工作分析法

16、功能性工作分析法所獲得信息還涉及工作任務(wù)、目的以及工作對任職者的培訓(xùn)要求等方面。 第三節(jié) 工作分析的產(chǎn)出 一個完整的職位說明書通常包含兩大部分內(nèi)容：工作說明書和工作規(guī)范。（單選） 一、工作說明書（多選） 工作說明書主要是對某一職位或崗位工作職責(zé)的說明，同時也包括職位信息、工作聯(lián)系、工作環(huán)境條件等方面的內(nèi)容。（多選） 二、在編制工作說明書的時候，需要應(yīng)該注意以下問題：（簡答題） 1、獲得最高管理層的支持 2、明確工作說明書對管理的重要性 3、工作說明書應(yīng)該清楚明確、具體且簡單 4、工作說明書必須隨組織機(jī)構(gòu)的變化而不斷更新 三、工作規(guī)范（選擇） 工作規(guī)范：是指為了完成某項特定工作所必須具備的知識、

17、技能、能力以及其他的一些個性特征的目錄清單。 Knowledge skill ability personalities簡稱KSAOs 第四節(jié) 工作設(shè)計 工作設(shè)計的三點(diǎn)內(nèi)容 一、工作輪換 工作輪換，也稱為交叉培訓(xùn)法，就是在員工感到一種工作不再具有挑戰(zhàn)性和激勵性時，就把他們輪換到同一水平、技術(shù)要求相近的另一個崗位上去的方法。 工作輪換的優(yōu)點(diǎn)：在于通過豐富員工工作的內(nèi)容，減少員工的枯燥感，激發(fā)員工的工作積極性，提升員工的自身競爭力。 工作輪換也存在一些不足之處： 首先，工作輪換會使培訓(xùn)費(fèi)用上升。 其次，當(dāng)員工在原先的崗位上工作效率已經(jīng)很高時，如果這時將其輪換到另一個工作崗位，勢必會影響到組織的現(xiàn)有

18、生產(chǎn)力。 再次，當(dāng)員工的工作環(huán)境改變以后，他就需要重新適應(yīng)，調(diào)整和適應(yīng)自己與周圍人的關(guān)系，這需要管理人員付出很多精力來處理這些來自人際關(guān)系方面的問題。 二、工作擴(kuò)大化 工作擴(kuò)大化：即我們所說的橫向工作擴(kuò)展，就是通過增加員工的工作數(shù)量，豐富工作內(nèi)容，從而使得工作本身變得多樣化。 三、工作豐富化縱向擴(kuò)展 1、任務(wù)組合（這樣可以增加技術(shù)的多樣性和任務(wù)的同一性） 2、建構(gòu)自然的工作單元 3、建立員工一客戶關(guān)系 4、縱向的工作負(fù)荷 5、開通信息反饋渠道 第三章 人力資源規(guī)劃 第一節(jié) 人力資源規(guī)劃概述 人力資源規(guī)劃是人力資源管理所有活動的基礎(chǔ)和起點(diǎn)。 一、人力資源規(guī)劃的定義（human resource

19、planning） 1、從廣義上，人力資源規(guī)劃是“根據(jù)變化的環(huán)境對組織的人力資源需求進(jìn)行分析，并為滿足這些需求而設(shè)計必要的活動”。 2、從狹義上，人力資源規(guī)劃是根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和外部環(huán)境的發(fā)展變化，合理地分析和預(yù)測對人力資源的需求和供給情況，并據(jù)此制定出相應(yīng)的計劃或方案，以保證組織在適當(dāng)?shù)臅r候獲得適當(dāng)數(shù)量、質(zhì)量和種類的人員補(bǔ)充，滿足組織和個人的需 二、人力資源規(guī)劃狹義定義包含三個含義： 1、人力資源的的制定依據(jù)是組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和外部環(huán)境。 2、保證人力資源與未來組織發(fā)展各階段的動態(tài)適應(yīng)。 3、人力資源規(guī)劃在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時，也滿足個人利益。 三、人力資源規(guī)劃的目標(biāo)： 總體目標(biāo)是盡可能有效地

20、配置人力資源，為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)。 四、人力資源規(guī)劃應(yīng)解決的基本問題： 1、組織人力資源現(xiàn)狀、數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu) 2、組織為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)對人力資源的要求 3、如何進(jìn)行人力資源的預(yù)測 4、如何來彌補(bǔ)組織人力資源理想與現(xiàn)狀之間的差距。 五、人力資源規(guī)劃的作用主要表現(xiàn)在：（簡答） 1、是組織戰(zhàn)略規(guī)劃的核心部分（選擇） 2、是組織適應(yīng)動態(tài)發(fā)展需要的重要條件 3、是各項人力資源管理實(shí)踐的起點(diǎn)和重要依據(jù) 4、有助于控制人工成本 （人工成本中最大的支出是工資） 5、有助于調(diào)動員工的積極性 第二節(jié) 人力資源規(guī)劃的內(nèi)容與程序 一、人力資源規(guī)劃分為：（選擇） 1、長期規(guī)劃，是5-10年或更長的戰(zhàn)略性計劃，比較抽象。

21、 2、中期規(guī)劃，介于長期和短期之間，對組織人力資規(guī)劃具有方向性和指導(dǎo)作用。 3、短期規(guī)劃，是1-3年的執(zhí)行計劃，一般而言任務(wù)清晰、目標(biāo)明確，是中長期規(guī)劃的貫徹和落實(shí)。 二、人力資源規(guī)劃（具體規(guī)劃）包括的內(nèi)容：（選擇） 1、崗位職務(wù)規(guī)劃 組織要依據(jù)自己的近遠(yuǎn)期目標(biāo)、勞動生產(chǎn)率、技校設(shè)備工藝要求等狀況確定相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)工作標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)范，進(jìn)而制定定崗定編計劃。 2、人員配置規(guī)劃（包括：人力分配規(guī)劃；晉升規(guī)劃；調(diào)配規(guī)劃；招聘規(guī)劃；退休解聘規(guī)劃） 3、人員補(bǔ)充規(guī)劃 4、教育培訓(xùn)規(guī)劃 5、薪酬激勵規(guī)劃 6、職業(yè)生涯規(guī)劃 五、人力資源規(guī)劃的原則：（選擇） 1、兼顧性原則 2、合法性原則 3、實(shí)效性原則 4、發(fā)

22、展性原則六、人力資源規(guī)劃的流程（階段）：（簡答（三個階段）、論述加包括內(nèi)的內(nèi)容） 1、劃分析階段 包括：對組織的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析；分析組織現(xiàn)有人力資源狀況 2、制定階段 包括：預(yù)測人力資源需求；預(yù)測人力資源供給；制定人力資源供求政策；制定人力資源的各項規(guī)劃 3、評估階段 包括：人力資源規(guī)劃的調(diào)整和人力資源規(guī)劃的評估；主要是對有效性進(jìn)行評估（選擇） 預(yù)測人力資源需求包括人力資源的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)三個方面。預(yù)測人力資源供給包括現(xiàn)有的人員的數(shù)量、技能、職責(zé)以及薪水。 第三節(jié) 人力資源規(guī)劃的預(yù)測技術(shù) 一、人力資源需求預(yù)測的定義 人力資源需求預(yù)測是人力資源主管根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展規(guī)劃和工作任務(wù)，在

23、綜合考慮了各種因素的影響后，對組織未來人力資源的數(shù)量、質(zhì)量和時間進(jìn)行估計的活動。 二、影響組織人力資源需求的因素有： 1、組織外部環(huán)境因素 2、組織內(nèi)部因素 組織的戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃是影響人力資源需求最重要的因素（選擇） 3、人力資源自身因素 三、人力資源需求預(yù)測分為（確定人力資源需求的程序）：（括號內(nèi)的只看） 1、現(xiàn)實(shí)人力資源需求預(yù)測 2、未來人力資源需求預(yù)測 3、未來流失人力資源預(yù)測 四、人力資源需求的預(yù)測方法： 1、德爾菲（Delphi）法，又叫做專家評估法 由美國蘭德公司于20世紀(jì)50年代發(fā)明，是一種定性預(yù)測技術(shù)，此方法一般采用問卷調(diào)查方式 2、經(jīng)驗判斷法 ，是一種主觀預(yù)測的方法，即管理人員

24、憑借自己的經(jīng)驗。此方法完全依靠管理人員的個人經(jīng)驗，所以預(yù)測結(jié)果的準(zhǔn)確性不能得到保證。 3、趨勢分析法（trend analysis） 4、比率分析法（ratio analysis） 5、散點(diǎn)分析法（scatter plot） 6、回歸預(yù)測法 （regression analysis） 定量預(yù)測技術(shù) 7、計算機(jī)預(yù)測法 計算機(jī)預(yù)測法是組織人力資源需求預(yù)測技術(shù)中最復(fù)雜也是最精確的一種方法，但目前還沒有一種被大家公認(rèn)的通用軟件系統(tǒng)被廣泛應(yīng)用于人力資源需求預(yù)測中。 五、影響人力資源供給的因素可以分為兩大類：1、地區(qū)性因素（具體）2、全國性因素（宏觀） 六、組織人力資源供給來自兩個方面：組織內(nèi)部和組織外部

25、。 組織人力資源供給預(yù)測也包括兩個方面：組織內(nèi)部人力資源供給預(yù)測和組織外部人力資源供給預(yù)測。 七、人力資源預(yù)測一般先進(jìn)行組織內(nèi)部供給預(yù)測，在進(jìn)行組織內(nèi)部人力資源供給預(yù)測時，需要詳細(xì)的評估組織內(nèi)部現(xiàn)有人力資源狀 態(tài)和他們的運(yùn)動模式，即離職率、調(diào)動率和升遷率。（選擇） 八、組織內(nèi)部人力資源供給預(yù)測的內(nèi)容包括： 1、預(yù)測組內(nèi)部人力資源狀態(tài) 2、關(guān)于組織內(nèi)部人力資源運(yùn)動模式的分析 3、人力資源內(nèi)部供給預(yù)測的常用方法 管理者繼任模型是一種主要針對組織中管理人員供給預(yù)測的方法 馬爾科夫法（Markov） 組織內(nèi)部人員的轉(zhuǎn)移是有規(guī)律的，且其轉(zhuǎn)移概率有一定的規(guī)則 檔案資料分析 . 九、在對組織外部人力資源供給

26、進(jìn)行過程中，需要注意以下幾點(diǎn)：（簡答） 1、為了提高外部人力資源供預(yù)測的準(zhǔn)確性，對許多已公開的而且具有一定可信呀的資料要加以充分利用。 2、外部人力資源供給會因為經(jīng)濟(jì)形勢波動，人員離職、退休和病亡，以及人們教育和就業(yè)觀念的改變而受到影響，從而造成勞動力供需失衡情況。關(guān)注社會經(jīng)濟(jì)動態(tài)、組織或者經(jīng)濟(jì)團(tuán)體的員工年齡分布以及教育機(jī)構(gòu)的招生、畢業(yè)人數(shù)變更趨勢是具有重要意義的 3、那些適用于人力資源需求預(yù)測的德爾菲法、計算機(jī)模擬、回歸預(yù)測等方法同樣適用于對給織外部人力資源供給的預(yù)測。 十、人力資源的供求調(diào)節(jié) 在完成對組織人員需 求和供給的預(yù)測之后，一般會出現(xiàn)三種人力資源供求關(guān)系： 1、供求平衡 是人力資源

27、主要追求和達(dá)到的目標(biāo) 2、供不應(yīng)求 產(chǎn)生人員短缺情況可：1、內(nèi)部調(diào)整（提高勞動生產(chǎn)率是較為可行的一種方法）2、內(nèi)部招聘 3、外部招聘 3、供大于求 采取的政策和措施有：重新安置裁員降低人工成本（暫時解雇、減少工作時間、工作分擔(dān)和降低工資） 我國組織一般采用的措施為：合并和關(guān)閉某些臃腫的部門或者機(jī)構(gòu)；對于那些接近退休年齡的員工，制定優(yōu)惠措施，鼓勵符合規(guī)定條件的員工提前退休或者內(nèi)退；加強(qiáng)員工培訓(xùn)工作，提高員工整體素質(zhì)；開辦第三產(chǎn)業(yè)，為富余人員創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會。 1、暫時解雇；2、減少工作時間；3、工作分擔(dān)；4、降低工資等 這些都是西方市場組織通常采用的辦法。 第四節(jié) 人力資源信息系統(tǒng) 人力資源信息系統(tǒng)

28、簡稱（HRIS）是對一個組織的信息流進(jìn)行收集、儲存、分析和控制的綜合性方法。 一、建立人力資源信息系統(tǒng)的步驟：（簡答） 1）建立組織的人力資源信息平臺，通過計算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)構(gòu)建組織的人力資源信息數(shù)據(jù)庫，配備所需和各種硬件設(shè)備和軟件設(shè)備。 2）建立人力資源信息的收集、整理、分析、評價等各個子系統(tǒng)，確定每個子系統(tǒng)的具體方法。 3）將收集的信息歸入人力資源數(shù)據(jù)庫，并進(jìn)行分類。 4）運(yùn)用人力資源系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫進(jìn)行各項人力資源規(guī)劃工作，并進(jìn)行準(zhǔn)確的判斷和預(yù)測。 5）對數(shù)據(jù)庫中的相關(guān)數(shù)據(jù)隨時進(jìn)行更新，確保數(shù)據(jù)的時效性。 二、人力資源信息系統(tǒng)的內(nèi)容有： 1）分析組織戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)及常規(guī)經(jīng)營計劃信息，確定人力資

29、源規(guī)劃的種類及總體框架。 2）組織外部人力資源供求信息及這些信息的影響因素。 3）組織內(nèi)部現(xiàn)有的人力資源信息。 三、組織內(nèi)部人力資源信息的內(nèi)容有：1）工作信息2）員工信息 四、組織外部人力資源信息的內(nèi)容有： 1、組織所在地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r和其所處行業(yè)的各種信息； 2、勞動力市場信息； 3、技術(shù)信息； 4、政策法規(guī)信息。 五、人力資源信息系統(tǒng)的功能有：（簡答） 1、為組織戰(zhàn)略的制定提供人力資源數(shù)據(jù)； 2、為人事決策提供信息支持； 3、為組織人事管理效果的評估提供反饋信息； 4、為其他有關(guān)的人力資源管理活動提供信息支持。 六、建立人力資源信息系統(tǒng)時應(yīng)注意的事項：（簡答） 1、組織整體發(fā)展戰(zhàn)略及現(xiàn)有

30、的規(guī)模； 2、管理人員對有關(guān)人力資源信息掌握的程度； 3、組織內(nèi)部信息傳遞的潛在可能性及傳輸速度和質(zhì)量； 4、人力資源管理部門對該人力資源信息系統(tǒng)的期望值和運(yùn)用程度； 5、其他組織人力資源信息系統(tǒng)的建立和運(yùn)行情況。 第五節(jié) 彈性人力資源規(guī)劃 一、彈性人力資源規(guī)劃定義： 彈性人力資源規(guī)劃是基于組織的核心競爭能力，重新評估并規(guī)劃組織的人力資源，形成一個一般性的人力資源組合，目標(biāo)就是在保證組織核心競爭力優(yōu)勢需要下，滿足因外部經(jīng)營環(huán)境變化而導(dǎo)致的臨時性人力資源需求。 為使組織的人力資源規(guī)劃能充分體現(xiàn)彈性，適應(yīng)未來環(huán)境，就做好以下工作（建立彈性人力資源規(guī)劃的意義）：（選擇） 1）評估（對企業(yè)現(xiàn)有人力資源

31、進(jìn)行整體性評估，有利于企業(yè)知道現(xiàn)有人力資源的“質(zhì)”與“量”。）（選擇） 2）核心人力資源 彈性人力資源規(guī)劃的重點(diǎn)是明確界定組織的核心競爭優(yōu)勢，核心人力資源是決定組織生存發(fā)展能力的關(guān)鍵因素。 3）預(yù)備性支援人員 4）臨時人員儲備計劃第四章 人員招募、甄選與錄用 第一節(jié) 人員招募 一、人員招募的概念：人員招募是指根據(jù)組織人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，把具有一定技巧能力和其他特性的申請人吸引到企業(yè)或組織空缺崗位上，以滿足企業(yè)（或組織）的人力資源需求的過程。 人員招募是企業(yè)人力資源管理活動的一個重要組成部分。 四、提高招募的有效性：提高招募的有效性，可以從以下幾個方面來考慮： 1） 吸引足夠多的求職者

32、 2）選擇適宜的招募渠道 3） 組建一支稱職的招募隊伍 員工招募工作是一個由企業(yè)發(fā)起的向社會各方選擇、吸納新員工的工作過程 . 招募人員對企業(yè)價值觀和企業(yè)文化的理解和認(rèn)可度、對企業(yè)的責(zé)任心和歸屬度，將決定他們是否能選擇那些真正符合企業(yè)文化及其發(fā)展需要的員工。 招募人員對人自身的了解、對人格特質(zhì)的把握和合理運(yùn)用以及對空缺職位的工作性質(zhì)的綜合理解，也會影響到能否選擇與工作相匹配的人選及其任職后的工作績效。 表達(dá)能力和觀察能力是招募團(tuán)隊成員應(yīng)具備的最要的能力。 廣闊的知識面和專業(yè)技術(shù)能力。 招募人員其它方面的綜合素質(zhì)。 五、招募的基本流程：（P112頁） 1、對空缺職位進(jìn)行職位分析 2、確定基本的招

33、募方案 3、擬定招募簡章、發(fā)布招募信息六、招募渠道的類別和選擇 人員招募渠道的類別：從大方面講分為：1、外部招募 2、內(nèi)部招募 國內(nèi)一般的外部招募渠道包括校園招募、社會公開招募、人才市場、人才交流會、獵頭公司、人才中介機(jī)構(gòu)、職工推薦、主動求職 招募廣告 是在補(bǔ)充各種工作崗位的人員時都可使用的方法，因此應(yīng)用最為普遍。 具體應(yīng)注意的幾點(diǎn)問題： 1、通過過市場調(diào)研，選取收效最佳的廣告媒體；2、廣告結(jié)構(gòu)要遵循AIDA四個原則，即注意、興趣、欲望、和行動。 3、招募廣告的內(nèi)容應(yīng)根據(jù)擬錄用職位說明書編制。4、廣告設(shè)計要突出企業(yè)標(biāo)識。5、在使用令人鼓舞和印象深刻的廣告語。 人才交流會 企業(yè)可以通過參加人才交

34、流會直接獲得大量應(yīng)聘者的相關(guān)資料，既節(jié)省招募費(fèi)用，也可縮短招募周期。 校園招募 應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：a選派能力比較強(qiáng)的招募人員。b對工作申請人的答復(fù)要及時。c公司各項政策要體現(xiàn)出公平、誠實(shí)和人性化。 缺點(diǎn)：是費(fèi)錢費(fèi)時，需要事先安排好時間表，準(zhǔn)備好宣傳手冊，還要做好面試記錄） 職業(yè)介紹機(jī)構(gòu) 雇員推薦和申請人自薦 獵頭公司 七、內(nèi)部招募： 國內(nèi)很多企業(yè)開始實(shí)施的內(nèi)部競聘上崗，在一定程度可以看成是內(nèi)部招募的有效方式之一。（論述） 1、內(nèi)部招募候選人填補(bǔ)職位空缺的優(yōu)點(diǎn)： 得到升遷的員工會認(rèn)為自已的才干被企業(yè)承認(rèn)，因此工作積極性和工作績效都會提高。 內(nèi)部員工比較理解企業(yè)的情況，為勝任新的工作崗位所需要的指導(dǎo)

35、和培訓(xùn)會比較少，離職的可能性也比較小。 提拔內(nèi)部員工可以提高所有員工對企業(yè)的忠誠度，使他們在制定管理決策時，能做比較長遠(yuǎn)的考慮。 許多企業(yè)對人力資源的投資很大，充分利用現(xiàn)有員工的能力能夠提高企業(yè)的投資回報。 2、內(nèi)部提升（招募）的不足之處 ： 近親繁殖，不利于創(chuàng)新思想和新政策的貫徹和執(zhí)行 那些沒有得到提拔的應(yīng)征者可能會不滿，因此需要做解釋和鼓勵的工作。 當(dāng)新主管從同級員工中產(chǎn)生時，工作集體可能會有抵觸情緒，這使得新主管不容易建立領(lǐng)導(dǎo)聲望。 浪費(fèi)時間 如果企來已經(jīng)有了內(nèi)部補(bǔ)充的慣例，當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)創(chuàng)新需要而急需從外部招募人才時，就可能遭到現(xiàn)有員工的抵制，損害員工的積極性。 3、內(nèi)部提升人員需具備的條

36、件 ： 1）企業(yè)具有足夠的人員儲備以及員工開發(fā)與培訓(xùn)制度 2）企業(yè)文化鼓勵員工個人不斷上進(jìn) 3）系統(tǒng)和完善人員晉升和提拔制度 第二節(jié) 人員的甄選 一、人員甄選的概念 人員甄選是指用人單位在招募工作完成之后，根據(jù)用人條件和用人標(biāo)準(zhǔn)，遠(yuǎn)用適當(dāng)?shù)姆椒ê褪侄危瑢?yīng)聘者進(jìn)行審查和篩選的過程。 二、人員甄選的意義 員工甄選就是為了確保企業(yè)發(fā)展所需的高質(zhì)量人力資源而進(jìn)行的一項重要工作。 人與人之間的差別，使得有必要對人員的體力、技巧、能力以及個性特征與工作要求之間的適應(yīng)性關(guān)系進(jìn)行評估。 心理學(xué)家約翰？霍蘭德“人格-工作適應(yīng)性理論”把人格分為六種基本類型。（現(xiàn)實(shí)、研究、社會、企業(yè)、傳統(tǒng)和藝術(shù)型） 結(jié)論是：員工

37、對工作的滿意度和離職的傾向性，取決于個體的個性和職業(yè)環(huán)境的匹配程度。 三、人員甄選的方法 人員甄選的常見的方法有：簡歷篩選、測試甄選、面試甄選、背景調(diào)查以及其他一些特殊的甄選辦法。（多選） 1、簡歷篩選 包括個人信息、受教育經(jīng)歷、工作經(jīng)歷和個人成績等（多選） 篩選簡歷時應(yīng)注意的問題：（簡答題） 求職者的就業(yè)歷史，并確認(rèn)是否有空白時間，在面試或背景調(diào)查時核實(shí)出現(xiàn)這一空白時段的原因以及求職者在這一時段的活動內(nèi)容。 工作變化的頻率； 審核簡歷中職責(zé)描述不夠具體的地方 審核簡歷中表達(dá)模糊的地方。 2、測試甄選（測試的內(nèi)容和方式有：1、能力測試；2、人格、個性與興趣測試；3、成就測試） 能力測試包括一般

38、智力測試和特殊認(rèn)識能力測試。特殊認(rèn)知能力，也稱特殊心理能力。 人格、個性與興趣測試常用的“大五”模型來進(jìn)行人格測試，大五是：外傾性、隨和性、責(zé)任性、情緒穩(wěn)定性、經(jīng)驗的開放性。 成就測試是對一個所學(xué)的知識和技能的一個基本的檢測。 3、面試甄選 （論述題） 為提高面試質(zhì)量，面試人員要做好以下幾方面的工作：（簡答題） 1、閱讀工作規(guī)范和職位說明書； 2評價求職申請表； 3、設(shè)計面試提綱；（面試提鋼是面試效果和效率的保證） 4、擬定面試評價表； 5、面試過程的控制； 6、面試結(jié)果的處理； 7、常見的面試錯誤 面試工作人員經(jīng)常會出現(xiàn)一些面試錯誤，如第一印象效應(yīng)、夸大應(yīng)聘者的負(fù)面信息、暈輪效應(yīng)、對比效應(yīng)、

39、權(quán)重錯置、忽視應(yīng)聘者的非語言信息等。 第三節(jié) 人員的錄用 錄用決策是招募過程的一個總結(jié)，是給招募工作劃的一個句號。 人員錄用的過程：1）背景調(diào)查 2）體檢 3）做出錄用決策 4）通知應(yīng)聘者 5）簽訂試用合同或聘用合同 一、背景調(diào)查 二、體檢 三、做出錄用決策 當(dāng)候選人在素質(zhì)差不多時，要做出錄用決策時應(yīng)（人員錄用應(yīng)注意的問題）： 1、重要考察候選人的核心技能和潛在工作能力 2、在候選人工作能力基本相同時，要優(yōu)先考慮其工作動機(jī) 3、不用超過任職資格條件過高的人。 4、當(dāng)對候選人缺乏足夠信心時，不能將就 5、盡量減少做出錄用決策的人，以避免難以協(xié)調(diào)不同意風(fēng) 6、如經(jīng)上述步驟仍然無法確定人選，可再做一

40、次測驗。 四、通知應(yīng)聘者 五、簽訂試用合同或聘用合同第五章 人員測評方法 第一節(jié) 人員測評方法概述 一、什么是人員測評 人員測評是建立在現(xiàn)代心理學(xué)、管理學(xué)、行為科學(xué)、計算機(jī)技術(shù)、測量技術(shù)等基礎(chǔ)上的一種綜合方法體系。它通達(dá)履歷判斷、答 卷考試、心理測驗、面試、情景模擬、評價中心技術(shù)等多種科學(xué)的方法對人員進(jìn)行測量和評價。 二、人員測評的發(fā)展 禮記中記載在我國周代就已經(jīng)采用“試射”的方式選拔文武官員。 西方現(xiàn)代人員測評的發(fā)展：1905年法國心理學(xué)家比奈世界上第一個智力測驗量表“比奈西蒙量表”誕生。 1927年美國學(xué)者斯特朗編制出了世界上第一職業(yè)興趣測驗表“斯特朗男性職業(yè)興趣量表” 我國人員測評的發(fā)展

41、階段： 1、復(fù)蘇階段（1980-1988）此階段的特點(diǎn)是從恢復(fù)心理測驗開始， 2、初步應(yīng)用階段（1989-1992）此階段的一個顯著標(biāo)志是國家公務(wù)員錄用考試制度開始建立。 3、繁榮發(fā)展階段（1993-至今）在這種背景下，人才測評更為所企業(yè)所關(guān)注，它們也開始普遍地重視和應(yīng)用人才測評技術(shù)了。 三、人員測評的功能： 1、甄別和評定功能 這是人才測評最直接、最基礎(chǔ)的功能。 2、診斷和反饋功能 3、預(yù)測功能 這種預(yù)測的有效性取決于人才素質(zhì)特征的穩(wěn)定程度和測評工具的效度。 四、人才測評最主要的作用，是為人力資源決策提供可靠、客觀的依據(jù)和參考性建議，它是人力資源決策的基本工具。 人才測評其作用有三方面：1、

42、配置人才資源 2、推動人才開發(fā) 3、調(diào)節(jié)人才市場 第二節(jié) 人員測評的原理 一、人員測評的理論基礎(chǔ)：1）人員測評得以實(shí)施的原因 2）人員測評是一種間接、客觀和相對的測量手段 人員測評得以實(shí)施的原因 是因為：人與人之間是存在個體差異的，而某些差異特征又具有相對穩(wěn)定性和可測量性。 二、測評過程的主要衡量指標(biāo)： 1、誤差 2、信度 （是評價一項測驗可靠與否的一個指標(biāo)。它是反映測驗結(jié)果受隨機(jī)誤差影響程度的指標(biāo)） 含復(fù)本信度、重測信度、評分者信度：是指不同評分者對同樣對象進(jìn)行評定時的一致性。 3、效度 （效度的作用比信度更為更要。） 4、效度與信度的比較 誤差有兩種：1、系統(tǒng)誤差，它是穩(wěn)定存在的誤差，直接

43、影響到測量的準(zhǔn)確性，也就是影響到測量的效度。2、另一種是隨機(jī)誤差，它是由偶然因素導(dǎo)致的，它影響到測量結(jié)果的一致性和準(zhǔn)確性，所以同時影晌到信度和效度。 5、項目分析 6、常模 這個可以用來參照的分?jǐn)?shù)標(biāo)準(zhǔn)就是常模 三、測評的類型按測評目的和用途分為： 1、選拔性測評（以選拔優(yōu)秀人員為目的。這是人力資源管理活動經(jīng)常要使用的一種測評。 特點(diǎn)：1、整個測評強(qiáng)調(diào)區(qū)分性質(zhì)。2、測評過程強(qiáng)調(diào)客觀性。3、結(jié)果可是分?jǐn)?shù)也可是等級。 基本原測：1、公正性；2、差異性；3、準(zhǔn)確性；4、可比性） 2、配置性測評（即針對需配置的職位對任職者的素質(zhì)要求高計測試，對人員進(jìn)測評的一種測評方法。是以人員合理配置為目的） 3、開發(fā)

44、性測評（是一種開發(fā)人員素質(zhì)為目的的測評。） 4、斷性測評 （是以了解素質(zhì)現(xiàn)狀為目的的測評 5、鑒定性測評 （鑒定性測評經(jīng)常穿插在選擇測評與配置性測評中使用。原則：1、全面性原則 2、充足性原則 3、權(quán)威性原則。） 第三節(jié) 人員測評的指標(biāo)體系 一、測評的內(nèi)容 測評內(nèi)容的確定主要通過工作分析、素質(zhì)結(jié)構(gòu)分析、個案分析、文獻(xiàn)分析等來完成。 測評內(nèi)容常用的維度有：1）身體素質(zhì)：強(qiáng)度，速度，耐力，靈活性。 2）心理素質(zhì)：智力，個性，觀念。 3）文化素質(zhì)：結(jié)構(gòu)，水平，品行。 4）技能素質(zhì)：種類，技能，效果。 5）能力素質(zhì)：種類，水平，效果。 測評內(nèi)容的篩選時應(yīng)注意以下幾項原則：1）相關(guān)原則（與測評目的有關(guān)）

45、 2）明確原則（界定清楚表達(dá)準(zhǔn)確） 3）科學(xué)原則（內(nèi)容的取舍應(yīng)該有理有據(jù)） 4）獨(dú)立原則（內(nèi)容之間各自獨(dú)立） 5）實(shí)用原則（操作簡使、經(jīng)濟(jì)實(shí)用） 診斷和鑒定的測評內(nèi)容主要考慮準(zhǔn)確、完整。 二、測評內(nèi)容的操作化：是指把測評內(nèi)容轉(zhuǎn)化為可以測理的指標(biāo)的過程。 測評內(nèi)容、測評要素、測評指標(biāo)和評分標(biāo)準(zhǔn)共同構(gòu)成了測評的指標(biāo)體系。測評內(nèi)容是人員測評體系的基礎(chǔ)，測評要素是測評內(nèi)容的分解，測評指標(biāo)是可以用來觀察和操作的項目，評分標(biāo)準(zhǔn)是具體操作中的尺度。 第四節(jié) 人員測評的常用工具 人員測評的常用工具包括：紙筆測試、面試、心理測驗、基于模擬的測試等幾種類型。 一、標(biāo)準(zhǔn)化的紙筆測試是一種最古老而又最基本的測試法。

46、一般來說，在人員招聘和選拔中，測查知識、技能的紙筆測試往往作為應(yīng)聘者初次競爭的工具，合格者才能獲得面試或下一輪測試的資格 二、面試 已成為所有測評技術(shù)中使用最為廣泛的一種。 面試有以下幾種基本類型： 1、非結(jié)構(gòu)化面試 也稱作“非引導(dǎo)性面試”、“非指導(dǎo)性面試”，它是指面試中沒有固定的面談程序，評價者提問的內(nèi)容和順序都取決于測試者的興趣和現(xiàn)聲普查試者的回答，不同的被試者所回答的問題可能不同。 2、結(jié)構(gòu)化面試 也稱作“引導(dǎo)化面試”，它根據(jù)對職位的分析，確定面試的測評要素，在每一個測評的維度上預(yù)先編制好面試題目并制定相應(yīng)的評分標(biāo)準(zhǔn)，面試時，把預(yù)先確定的標(biāo)準(zhǔn)化的問題按一定的順序提問應(yīng)試者。 3、情境面試

47、指在面試過程中，給申請者提出一種假定情況，請他們做出相應(yīng)的回答。） 4、行為描述面試與情境面試不同，行為描述面試著重于真實(shí)的工作事例。前者給予假設(shè)，后者詢問在實(shí)際情況下，應(yīng)聘者做了些什么。 5、系列面試（指企業(yè)要求在做出錄用前，必須有幾個人對求職者進(jìn)行面試。） 6、小組面試（是由一組面試官對一位侯選人進(jìn)行詢問和觀察的面試。） 7、壓力面試（是在第二次世界大戰(zhàn)中發(fā)明的，它的目標(biāo)是確定求職者將如何對工作上的壓力做出反應(yīng)） 8、計算機(jī)輔助面試（作為傳統(tǒng)面試的補(bǔ)充） 9、一些有關(guān)面試的建議 三、心理測驗 1、標(biāo)準(zhǔn)化測驗 通常用于人事測評的心理測驗主要包括下面幾類： 1）人格測驗 2）智力測驗 3）能力

48、傾向測驗 4）其他心理素質(zhì)測驗（如興趣測驗、價值觀測試、態(tài)度測評等。） 2、投射測驗 投射測驗主要用于對人格、動機(jī)等內(nèi)容的測量，它要求被測試者對一些模棱兩可或模糊不清、結(jié)構(gòu)不明確的刺激做出描述或反應(yīng)，通過對這些反應(yīng)的分析來推斷被試者的內(nèi)在心理特點(diǎn)。 常用的投射測驗有：1）主題統(tǒng)覺測驗 2）羅夏墨跡測驗 3）故事解釋測驗 四、基礎(chǔ)于模擬的測試 情影模擬測驗主要選用于管理人員和某些專業(yè)人員。 常用的情影模擬測驗有：1）公寫處理 2）無領(lǐng)導(dǎo)小組討論 3）角色扮演 4）管理者游戲 五、管理評價中心 管理評價中心是一套人員測評程度，而不是具體的工具，更不是某個地方的名稱。 評價中心的最大特點(diǎn)是注重情景模

49、擬。 由于評價中心的有效性較高，目前此技術(shù)已成為西方評價各層管理人員的主要技術(shù)工具。 評價中心所測的要素包括：管理技能人際技能認(rèn)知能力工作與職業(yè)動機(jī)個性特征領(lǐng)導(dǎo)能力特征。 1992年中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院在國內(nèi)最早引人并使用該項技術(shù)。第六章 績效考核與管理 第一節(jié) 績效考核與管理概述 一、基本概念 1、績效概念：是在特定的時間里，特定的工作職能或活動的過程和產(chǎn)出記錄。 績效可以從組織績效、部門（團(tuán)隊）績效、個體績效三個子層次。績效的根基都來源于員工的績效。（單選） 2、績效考核概念：又叫績效評估，或績效評價，它通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果。 3、績效考核原

50、理：設(shè)定清晰的工作目標(biāo)和合理的考核方法，給予員工公正的報酬和激勵。讓員工知道他要做什么、怎么做以及怎樣獲得回報。 績效考核注重工作過程還是結(jié)果，取決于組織的文化，取決于組織想通過績效考核達(dá)到什么樣的目的，針對不同的關(guān)注重點(diǎn)，考核內(nèi)容有側(cè)重。（單選） 關(guān)注過程的績效考核注重員工的工作態(tài)度和能力，考核的內(nèi)容主要集中在員工工作過程中的行為、努力程度和工作態(tài)度。（單） 關(guān)注結(jié)果的績效考核注重工作的最終業(yè)績，以工作結(jié)果為導(dǎo)向，考核內(nèi)容主要集中在工作的實(shí)際產(chǎn)出。（單） 3、績效管理概念：通過對雇員的工作進(jìn)行計劃、考核、改進(jìn)，最終使其工作活動和工作產(chǎn)出與組織目標(biāo)相一致的過程。 績效管理所強(qiáng)調(diào)的幾個方面有：（

51、簡答） 1）就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)需要達(dá)成共識。 2）績效管理不是簡單的任務(wù)管理，它特別強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)和員工能力的提高 3）績效管理不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程。同單純的考核相比，它更注重未來，更注重長期，更注重參與。 二、績效考核的目的、功能的原理 1、目的：美國行為學(xué)家約翰。伊凡斯維。績效考核最根本的目的是為了實(shí)現(xiàn)績效改進(jìn)。 2、績效考核的功能： 管理方面的功能 ：從管理的角度看，績效考核可以為人力資源管理活動的各個層面提供支撐性服務(wù)。 員工發(fā)展方面的功能：從員工個人發(fā)展角度來看，績效考核為評價個人優(yōu)缺點(diǎn)和提高績效提供了反饋渠道和改進(jìn)方式。 從心理學(xué)的角度來看績效的特點(diǎn)有：1）導(dǎo)

52、向性2）反饋性3）懼怕性 考核的導(dǎo)向性指的是考核的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是人所共知的，并且在考核開始前很長時間就確定下來。 考核的反饋性是指明要把考核的結(jié)果具體地反饋給員工本人，使其知道自己需要在哪些方面繼續(xù)堅持下去，哪些方面加以改善，提高工作的有效性。 考核的懼怕性是指明考核給員工帶來了心理壓力，這種壓力在某種程度上起著調(diào)節(jié)員工行為作用。 三、績效考核的原則： 1、“三公”原則 績效考核必須以客觀事實(shí)為依據(jù)，公平、公正、公開地對員工的績效做出評價。 2、有效溝通原則 3、全員參與原則 績效考核活動絕對不僅僅是人力資源部門的職責(zé)，績效考核應(yīng)該是每個管理者，甚至是每個人的職責(zé)。 4、上級考核與同級考核并用原則 第二節(jié) 績效考核的流程 績效考核全過