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文檔簡介
1、高延性混凝土公司員工福利管理xxx投資管理公司目錄第一章 公司概況5一、 公司基本信息5二、 公司主要財務數據5第二章 績效管理概述7一、 績效考核與員工待遇及發展掛鉤7二、 兼顧公司業績與個人發展7第三章 績效管理系統10一、 一般理論基礎10二、 績效管理系統的目的12第四章 績效評價周期的確定15一、 績效評價周期及其類型15二、 影響績效評價周期的因素16第五章 績效目標的確定19一、 確定績效目標應注意的問題19二、 確定績效目標的原則20第六章 績效輔導23一、 績效輔導及其意義23二、 績效輔導的內容24第七章 績效溝通26一、 績效溝通的技巧26二、 績效溝通的原則28第八章
2、績效評價的流程30一、 績效評價的過程30二、 績效評價的目標32第九章 績效評價的內容34一、 工作能力評價34二、 工作態度評價35第十章 薪酬戰略概述37一、 薪酬戰略的制定37二、 薪酬戰略的含義39第十一章 戰略性薪酬管理44一、 戰略性薪酬管理的原則及內容44二、 戰略性薪酬管理與一般薪酬管理的區別47第十二章 寬帶薪酬52一、 寬帶薪酬的局限性以及實施條件52二、 寬帶薪酬的內涵57第十三章 薪酬結構設計61一、 薪酬結構設計的原則61二、 薪酬結構設計的步驟63第十四章 職位薪酬制度體系設計65一、 職位薪酬制度體系的概念及特點65二、 職位薪酬制度體系的主要類型66三、 職位
3、薪酬制度體系的實施條件69第十五章 薪酬制度設計概述72一、 薪酬制度設計的依據72二、 薪酬制度的含義及其設計目標74第一章 公司概況一、 公司基本信息1、公司名稱:xxx投資管理公司2、法定代表人:丁xx3、注冊資本:540萬元4、統一社會信用代碼:xxxxxxxxxxxxx5、登記機關:xxx市場監督管理局6、成立日期:2015-10-167、營業期限:2015-10-16至無固定期限8、注冊地址:xx市xx區xx9、經營范圍:從事高延性混凝土相關業務(企業依法自主選擇經營項目,開展經營活動;依法須經批準的項目,經相關部門批準后依批準的內容開展經營活動;不得從事本市產業政策禁止和限制類項
4、目的經營活動。)二、 公司主要財務數據表格題目公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額2685.922148.742014.44負債總額1100.85880.68825.64股東權益合計1585.071268.061188.80表格題目公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業收入8885.657108.526664.24營業利潤1813.421450.741360.07利潤總額1683.101346.481262.32凈利潤1262.32984.61908.87歸屬于母公司所有者的凈利潤1262.32984.61908.8
5、7第二章 績效管理概述一、 績效考核與員工待遇及發展掛鉤在微軟公司,基本工資、獎金、股票都和員工的績效評分有著直接的聯系。當然,員工也不會只看短期的收益,更多地還要關注未來的職業發展。微軟有好幾層的接班人計劃,有初級員工的,有中級員工的,還有更高一層的。員工的業績好壞都會直接影響到他是不是能被選出來,能不能被送到發展計劃里去。即便進入了發展計劃也不代表員工就一定能晉升,他還要不斷地展現自己現有的能力、未來的潛力,這樣員工才能保證有更好的將來,同時現金上的收益也會相應增加。二、 兼顧公司業績與個人發展微軟的績效管理分為兩部分,第一部分和業績有關,第二部分和員工發展有關。之所以關注員工發展,是因為
6、微軟是一個知識型的企業,如果員工個人能力提高了,那么對整個公司的業績肯定會有正面的促進。另外,微軟強調績效管理是一個循環的過程,是一個長期的活動,不僅僅是年初或年底做一兩次評估就可以完成的。在微軟,和公司業績有關的考核一定是從上到下的,而不是員工自己想做什么就做什么。在很多公司把績效的設定叫作“目標”,在微軟叫“承諾”,是組織與員工、員工與組織之間的承諾?!澳繕恕睆娬{大家做一件事、兩件事.而“承諾”不是簡單的交代工作,而是發自內心地認為自己應該去做,要負全責,要發揮價值的使命,這兩個用詞的側重點是不一樣的。關于“承諾”微軟是這樣做的:首先微軟希望員工站在更高的角度去審視他的工作,總結其職位在未
7、來的一到兩年或者更長時間所應發揮價值的地方,這叫承諾。然后,希望員工再為這些承諾設定行動計劃,并在每個行動計劃后設定清晰的衡量指標。這個流程保證了員工的參與感,知道該做什么,如何做,認及是否在朝著既定的方向前進,進展如何等。企業里的每一個員工都是有個性的,對目標的理解可能也會不一致。為了協調組織績效目標和個人目標之間的矛盾和沖突,微軟在堅持以公司戰略和公司業績為導向的前提下鼓勵員工參與管理。員工可以就其承諾和經歷進行開誠布公的討論,以確定方向,但以公司戰略為導向的出發點是不能偏離的。在員工職業發展方面,微軟完全讓員工做主,員工自己根據需求設計個人的職業發展規劃。公司的角色是提供資源,提供建議,
8、以及創造多樣化的發展機會。微軟每年會有三個月的時間用來關注員工的發展,公司正視員工職業選擇的多樣性,并積極為他們提供各種方向。公司每年都為員工提供有關職業規劃方面的培訓,比如有一個職業選擇叫重新定位:其定義是講,如果有一天員工想改變自己的人生追求,做一些更能平衡個人興趣、家庭和生活的工作,在微軟也是允許的,并會幫助員工找到這樣的機會。另外,如果個人目標和想法在微軟內部都不能實現的話,公司甚至也會真誠地建議員工離開微軟以尋求更大的發展。第三章 績效管理系統一、 一般理論基礎(一)控制論控制一詞來自古希臘語,原意為掌舵術,包含了調節、操縱、管理、指揮、監督等多層含義??刂普撌茄芯扛黝愊到y的調節和控
9、制規律的科學,美國數學家、控制論的創始人諾伯特維納(N.Wiener)把控制論定義為:“設有兩個狀態變量,其中一個是能由我們進行調節的,而另一個則不能控制。這時我們面臨的問題是如何根據那個不可控制變量從過去到現在的信息來適當地確定可以調節的變量的最優值,以實現對于我們最為合適、最有利的狀態?!笨刂普摰难芯勘砻鳎瑹o論自動機器,還是神經系統、生命系統,以至經濟系統、社會系統.都可以看作是一個自動控制系統。整個控制過程就是一個信息流通的過程,通過信息的傳輸、變換、加工、處理來實現控制。反饋對系統的控制和穩定起著決定性的作用,它是控制論的核心問題。管理系統是一種典型的控制系統,管理系統中的控制過程在本
10、質上與工程的、生物的牙統是一樣的,都是通過信息反饋來揭示成效與標準之間的差,并采取糾正措施,使系統穩定在預定的目標狀態上的。從控制論的角度分析,績效管理也是一個控制系統,這一控制系統首先表現為員工、部門、組織績效因果鏈中前一環節對后一環節的控制,績效計劃的制定屬于前饋控制,績效執行屬于過程控制,而績效評價與績效改進則屬于反饋控制。(二)系統論系統是指為實現共同目標而存在的,由若干要素以一定結構形式聯結構成的相互聯系又相互制約的有機整體。系統論的核心思想是系統的整體觀念,認為世界萬物都是大小各異的系統,大系統都是由許多小系統構成,而每個小系統則由更小的子系統構成,這些眾多的子系統構成一個具有特定
11、功能的整體或組織。系統論的基本思想方法,就是把研究和處理的對象當作一個系統,分析系統的結構和功能,研究系統、要素、環境三者的相互關系和變動的規律性。系統論為績效管理系統的建立提供了一種理念上的指導,使人們從系統和全面的角度去分析和研究績效管理及其相關問題,幫助人們在研究績效管理各個具體問題時注重研究它們之間的關系及其相互的影響.績效管理涉及組織的各個層面、部門和領域,其績效既相對獨立,又相互聯系。顯然,績效管理系統作為組織管理系統的子系統,必然與其他子系統及母系統之間存在著互動與適配關系。(三)信息論世界上各種事物都是充滿矛盾不斷發展的,物質的運動主要是靠內部矛盾運動所產生的能量,事物之間的普
12、遍聯系則靠的是信息。信息是關于事物的運動狀態和規律,而信息論的產生與發展過程,就是立足于這個基本性質。信息論是一門用數理統計方法來研究信息的度量、傳遞和變換規律地科學,它主要是研究通信和控制系統中普遍存在著信息傳遞的共同規律,以及研究最佳解決信息的獲取、度量、變換、儲存和傳遞等問題的基礎理論。信息論的核心問題是信息傳輸的有效性和可靠性以及兩者間的關系。隨著信息科學的研究和發展,信息觀念被引入組織管理系統,逐漸形成管理信息系統的基本觀念。績效管理實質上就是對績效信息的管理,信息論的原理對績效管理系統的形成績效評價指標的確定與獲取、績效管理系統的有效運行等方面都具有重要的指導作用,而且信息論思想的
13、引入還有助于在績效管理過程中形成一種信息優勢,從而更好地實現績效管理的目的。二、 績效管理系統的目的績效管理系統對于組織而言有多方面的目的。主要包括戰略目的、管理目的、開發目的、信息傳遞目的、組織維持目的以及檔案記錄目的(1)戰略目的??冃Ч芾硐到y的首要目的在于幫助高層管理者實現組織戰略目標??冃Ч芾硐到y通過把組織戰略目標與部門目標、員工個人目標相聯系,從而強化了實現組織戰略目標的行為。在運用績效管理系統實現組織戰略時,通過戰略目標的承接和分解,將組織的戰略目標逐層落實到部門和員工個人,并在此基礎上制定相應的績效評價指標體系,設計相應的績效評價和反饋系統,使員工的努力與組織戰略保持高度一致,促
14、使組織戰略目標的順利實現。(2)管理目的。組織在多項管理決策中都要使用績效管理信息。績效管理系統的管理目的在于對員工的績效表現給予評價,并給予相應的獎懲以激勵員工??冃Ч芾碇锌冃гu價的結果是組織進行薪酬管理決策、晉升決策、保留/解雇決策等人力資源管理決策時的重要依據。(3)開發目的??冃Ч芾硐到y的開發目的主要是指管理者通過績效管理過程來發現員工存在的不足,以便對其進行有針對性的培訓,從而使員工能夠更加有效地完成工作。當員工的工作完成情況沒有達到預期的水平時、績效管理系統就應該試圖改善他的工作績效。通過績效反饋環節讓員工找到績效差距和績效不佳的原因,繼而針對問題采取措施,制訂相應的績效改進計劃。
15、另外,通過績效管理系統,員工獲得關于自己的績效信息,也有助于幫助員工自己去設計或改進個人的職業發展路徑。-(4)信息傳遞目的??冃Ч芾硐到y是一種重要的溝通手段。通過它可以讓員工知道自己的表現如何,同時,績效管理系統也為員工提供了哪些領域需要改進的信息。另外,績效管理系統向員工提供的信息可以使他們明白組織以及自己的上級對他們的期望是什么,哪方面工作是最重要的。(5)組織維持目的。績效管理系統的組織維持目的主要表現在為人力資源規劃和配置提供信息。制定人力資源規劃的一項重要內容就是對組織內部的人力資源狀況進行盤點,比如現有員工的技能、能力、晉升潛力、過去所從事的工作等。績效管理系統是進行精確的現有人
16、才盤點的主要手段。(6)檔案記錄目的??冃Ч芾硐到y的檔案記錄目的,主要是指績效管理系統可以幫助組織收集并保留許多用于各種目的的有用信息,如甄選測試工具開發、管理決策等。這些績效數據可以成為驗證甄選測試工具有效性、管理決策合法性的有力證據和檔案記錄。盡管通過績效管理系統實現多重目的是可能的,但是,在實踐中績效管理系統最常見的也是最重要的目的是戰略目的、管理目的和開發目的,這三個目的也構成了戰略性績效管理系統的核心目的。第四章 績效評價周期的確定一、 績效評價周期及其類型績效評價周期(performanceappraisalcycle),也叫做績效評價期限,就是指多長時間進行一次績效評價。績效評價
17、是對員工在績效周期內工作表現進行的評價,由于是周期性開展的工作,因此包含如何合理設定評價周期的問題。很多時候,評價周期是一個比較容易忽視的問題,很多人想當然地認為評價周期就應當是一個會計結算周期。雖然這樣做的確存在一定的合理性,但并不是所有人員都適合這一做法,績效評價周期的確定與評價指標本身、組織特征、職位類型等都有關系,是在綜合考慮組織內外諸多影響因素的基礎上確定的關于績效評價的周期,理論上能夠實時評價是最理想的,但在實踐中實時評價是很難做到的??冃гu價工作是一個涉及眾多崗位、眾多部門的復雜而又耗時耗力的工作,無論從成本來說,還是從可操作性而言,目前的大多數組織的績效評價周期都不是很頻繁。不
18、過,績效評價的周期越來越短是一個趨勢,隨著績效評價理論的成熟、信息技術的發展以及財務統計方法和途徑的進步,績效評價的周期會逐漸變得越來越短??冃гu價通常分為定期評價(如每周、旬、月度、季度、半年、年度等)和不定期評價兩種,在實踐中較為理想的評價周期為月度評價和季度評價。半年度和年度評價主要是針對一些特定職位或部門(如部門經理、公司副總經理,研發部門等),而如果對一般的崗位或部門采用半年度或年度評價,就會造成評價節點工作量巨大,因時間跨度太長而導致近因效應進步放大,失去部分激勵效果等弊端。二、 影響績效評價周期的因素績效評價周期的確定,要考慮到以下幾個方面的影響因素1、組織的業務特點組織的性質和
19、所從事的業務特點是確定組織績效評價周期首先應考慮的因素。對企業而言,業務特點在很大程度上取決于企業所處的行業,不同的行業生產周期不同,這種生產周期會導致企業和員工的績效隨之呈現周期性變化。因此,在確定組織績效評價周期時,應結合組織行業特征和業務特點。比如,生產和銷售日常消費品的企業業務周期一般較短,可以將評價周期確定為一個月;對一些業務周期更短的企業(如計件生產企業),甚至要每天對績效進行檢查評價。在一些生產大型設備的企業或提供項目服務的企業,績效改進很難在短期內見成效,因此,績效評價周期應當長一些,一般可以半年或一年作為評價周期,特殊情況下評價周期也可適當延長。2、職位類型不同的職位,由于工
20、作內容是不同的,績效評價周期也應當有所不同。一般來說,職位的工作績效比較容易評價時,績效評價周期相對可以短一些,比如生產崗位的績效評價周期相對于管理崗位的績效周期就要短一些。當職位的工作績效對組織的整體績效影響比較大時,其績效評價周期往往要短一些,這樣有助于及時發現問題并進行改進,以免給組織造成嚴重后果。比如銷售崗位的績效評價周期相對就應當比后勤崗位的周期要短一些。3、評價指標本身的性質不同的績效評價指標其性質是不同的,評價的周期也應當不同。一般來說,性質穩定的績效評價指標,評價周期相對要長一些;反之,評價周期相對就要短一些。比如員工的工作能力比工作態度相對要穩定一些,因此能力指標的評價周期相
21、對于態度指標就要長一些。4、評價標準在確定評價周期時,還應當考慮到績效標準及其性質,也就是說,評價周期內的時間應當能夠保證員工經過努力有可能達到這些標準。一般情況下,績效評價標準定得比較高或比較苛刻,評價周期就應適當放寬,以便員工有足夠的時間來達到標準,完成任務,實現目標。比如“銷售額為50萬元”這一標準,按照經驗需要2周左右的時間才能完成,而組織把評價周期定為1周,員工根本就無法完成;如果定為4周,又非常容易實現。在這兩種評價周期下,對員工的績效進行評價事實上是沒有意義的。5、績效管理實施的時間績效管理的實施需要一個過程,要經歷由初始期的摸索期到后來的成熟期幾個階段績效管理系統的完善不能一蹴
22、而就,需要經過幾個績效周期的經驗積累,不斷從以前績效周期的管理中吸取教訓并總結經驗。剛開始實施績效管理時,評價周期不能過長。隨著績效管理實施時間的推進,評價周期應該越短越好,但績效周期短又意味著績效管理成本高,這種情況下,考慮到成本問題,在績效管理系統成熟后可以逐漸延長績效評價周期。第五章 績效目標的確定一、 確定績效目標應注意的問題績效指標是用來評價和衡量員工績效的標準或期望值。在確定績效目標時,應同時確定評價績效的指標和標準。各級主管必須清晰地認識到這一點,只要確定一個目標,就必須有衡量目標的指標和標準,否則就無法對目標進行控制。除此之外,在確定部門的績效目標時,還應該注意以下幾個方面(1
23、)重結果還是重過程。部門負責人除了帶領部門員工圓滿實現部門目標之外,績效評價的過程也應該合平規范。比如美國安然公司曾經是世界500強企業,后來倒閉了。安然公司倒閉的原因眾說紛紜,但其有一個原因就是公司推行的以業績論英雄、從成敗論英雄的文化,這種文化在績效管理方面的表現就是過分看重各類報表結果的好壞,而忽略對過程的監控,使得公司經營管理者和員工行為短期化,最終導致公司的破產。從績效管理來講,只看結果有時候是很危險的,要注意整個過程是否符合組織的利益或道德規范,部門管理者在進行績效評價時也要注意過程中的正當性,而不能只注重結果(2)重員工認同還是重管理者認同。要讓員工對他的績效目標有很強烈的認同感
24、,要讓員工深深地認識到績效的設定是他可以達成的,這是部門管理者要做的激勵工作。員工要達到目標,可能會有些障礙,可能會有一些困難,必須由部門管理者適當地給予協助。在很多企業,員工會把目標達到與加薪聯系起來,即績效完成之后是否有其他的獎勵措施。加薪、獎勵措施等方面非人力資源部門的管理者可能知道得并不多,可能人力資源部門才清楚。但非人力資源部門的管理者可以打出意見,而不要直接向員工承諾,這一點要特別注意,因為整個評價結果受到什么樣的獎勵、獎勵程度如何等是組織要通盤考慮的,不能為了某一部門卻不顧整體。(3)重團隊精神還是重個人表現。部門績效的評價是希望部門整體有一個良好的表現,所以注重團隊精神的培養,
25、不一定需要超級明星,而是希望有超級團隊。在做績效規劃的時候,部門管理者不能只培養一個或少數幾個非常優秀的明星,反而致使部門沒有達到組織規定的目標,這樣的結果是沒有意義的。所以對于部門負責人而言,績效評價的重心就應該放在部門績效上,而不是培養明星員工。畢竟只有各部門的績效綜合起來才會有組織的整體績效,組織發展了,然后才會有調薪升遷的人事決策,組織的發展與員工個人的發展是相輔相成的,彼此是相互離不開的。二、 確定績效目標的原則1、SMART原則SMART原則主要包括:明確的(specific),即績效目標的描述要具體明確,切忌籠統含混:可衡量的(measurable),即設定的績效目標應該是可以衡
26、量和評估的,評價的數據或者信息是可以獲得的;可實現的(attainable),即所制定的績效目標在付出適當的努力后是可以實現的,而不是遙不可及的;相關的(relative),即績效目標必須是與具體工作密切相關的;限時的(time-bound),即績效目標應當有明確的時間限制。2、FEW原則績效目標的制定除了滿足SMART原則要求以外,還必須遵守FEW原則.F代表的是FocusonMainArea,是指員工的目標應該集中在主要方面,而不必面面俱到,尤其是例行工作應該排除在目標之外。一般來講,員工的績效目標不應超過6條。E代表的是Em-ployeeJoinin,是指在制定目標時,必須有員工的參與,
27、這樣的目標才有實現的可能。w代表的是WeightGrade,是指在員工不同的目標之間應該有不同的權重,應該突出重點目標。3、責權一致原則設置的績效目標應當是在本人職責范圍內可以控制的事項,如果不是本人職責范圍內可以控制的事項,則要征得主管的同意和支持,否則會導致績效目標無法完成和實現。比如,許多組織成本中心的成本控制往往都是由預算嚴格控制的,不在員工本人控制的范圍,因此,成本控制就不宜作為這類員工的績效目標。又比如有些企業的定價權由市場部門統控制,銷售人員只能對銷售量負責,銷售收入就不能作為銷售人員的績效目標。4、客戶導向原則客戶導向是指組織的各項工作都是以客戶為中心,把滿足客戶需求作為一切工
28、作展開的目標和方向。客戶利益至上是市場經濟條件下組織賴以生存的基礎,如何為客戶創造價值是組織的首要任務。如果設定的績效目標不是直接或者間接地為客戶提供更多有價值的產出,就是沒有意義的工作產出。第六章 績效輔導一、 績效輔導及其意義績效輔導(performancecoaching)是管理者根據績效計劃,采取恰當的領導風格,對下屬進行持續的指導,確保員工的工作不偏離組織戰略目標,并提高其績效周期內的績效水平以及長期勝任素質的過程??冃лo導貫穿于整個績效管理過程,在績效執行階段表現得尤為重要,在某種意義上說,績效執行的過程其實就是績效輔導的過程。通過績效輔導,管理者可以及時發現下屬工作過程中存在的問
29、題,幫助下屬不斷改變工作方法與技能,隨時糾正下屬可能的偏離工作目標的行為,從而保證績效目標的完成。在整個績效管理過程中,與員工保持持續的、有針對性的績效輔導具有非常重要的意義。據國際權威機構歐洲公眾人事管理調查顯示:企業輔導對企業業績的提升作用在30%以上,培訓和輔導技術相結合可以使績效提高88%。而美國的相關調查顯示,在所有實行“輔導”制度的公司中,有77%認為,采取有系統的輔導能夠降低員工的流失率及改善整體表現。輔導已在歐美企業界廣泛運用,美孚石油公司、IBM公司、寶潔公司、愛立信等多家國際著名企業都在內部推行教練計劃??冃лo導的作用概括起來主要有以下幾個方面:通過績效輔導了解員工工作的進
30、展情況,以便及時進行協調和調整。了解員工工作時碰到的問題和障礙,以便發揮管理者的作用,幫助員工解決困難,提高績效。通過溝通避免在績效評價時一些意外的發生。掌握一些必要的績效評價信息,使績效周期內的評價更具有目的性和說服力。幫助員工協調工作,從而增強員工做好本職工作的信心。提供員工需要的信息,讓員工及時了解管理者的想法和工作環境的變化,以便管理者和員工步調一致。二、 績效輔導的內容績效輔導的內容應為對完成關鍵績效指標或已制定的工作目標所需的能力的指導,指導員工能取得績效的關鍵方面,最大限度地提高下屬員工的績效。實施績效輔導時,首先要對員工的工作方法、結果進行及時的評價。這種評價是非正式的,主要是
31、通過描述具體的行為、數據來對照目標進行反饋,提出這些行為、數據可能的影響與后果,在此基礎上進行輔導。對于職位較高的員工而言,這種輔導更多的是提出建設性的建議;而對于基層員工則更多的是管理者的親自演示與傳授,有時向員工提供可供模仿的工作榜樣也是一種不錯的輔導途徑??冃лo導是在考核周期中為使部門或員工達成績效目標而進行的輔導,因此,輔導的內容重點應放在對完成關鍵績效指標或已制定的工作目標所需的能力的指導上,放在指導員工能取得績效的關鍵方面,從而最大限度地提高部門和員工的績效??冃лo導一般可分為日常工作輔導和階段性回顧。日常的工作輔導主要包括具體指示、方向引導、鼓勵促進等。具體指示一般是對于完成工作
32、所需的知識和能力較為缺乏的部門,提供得比較具體的指示型指導,幫助其把要完成的工作分解為具體的步驟,并跟蹤完成情況;方向引導是指對于那些具有完成工作的相關知識和技能,但是遇到困難或問題的部門,需要給予方向性的指引;鼓勵促進則是對那些具有較為完善的知識和專業化技能,而且任務完成比較順利的部門,給予鼓勵和繼續改進的建議。階段性回顧主要通過召開階段性工作回顧會議討論交流,集思廣益,幫助部門和員工改進和提高。階段性工作回顧會議是由各部門填寫“績效目標××階段回顧表”,介紹這一階段的總體目標完成情況及主要差距等,被評價者匯報這一階段的業績目標完成情況.介紹下一階段工作計劃,通過對各部門
33、進行質詢,提出改進意見,并對提出的問題給予答復,對完成情況進行總結,提出對下一階段工作的期望與要求,最后形成“x×階段回顧情況表”。第七章 績效溝通一、 績效溝通的技巧溝通的技巧多種多樣,因人而異,但是有效溝通的一些基本技能是具有普適性的,這些基本技能中最核心的主要有換位思考、積極傾聽和有效發問。1、換位思考所謂“換位思考”,是指在績效溝通過程中,管理者和員工雙方在發生矛盾時,能站在對方的立場上思考問題。換位思考的核心包括兩個方面,一方面是考慮對方的需求,滿足對方的需要;另一方面又要了解對方的不足,幫助對方找到解決問題的方法。換位思考要以誠懇為基礎,通過換位思考,可以增進管理者和員工
34、的相互了解、相互尊重,增強彼此的信心,在管理者和員工之間建立起信任關系,可以說,換位思考就是績效溝通的潤滑劑。在應用換位思考開展績效溝通過程中,不要過分強調你為對方做了什么,而要強調對方能獲得什么或能做什么,只有這樣,溝通才能持續下去,才能真正達成共識。2、積極傾聽聆聽不僅是耳朵聽到相應的聲音的過程,更是一種情感活動,需要通過面部表情、肢體語言和話語的回應,向對方傳遞一種信息:我很想聽你說話,我尊重和關注你。傾聽要適應講話者的風格,要眼耳并用,與講話者保持目光交流,并且適當地點頭示意,表示認同和鼓勵,表現出傾聽的興趣。具體的傾聽技巧主要包括:傾聽回應。當你在聽別人說話的時候,一定要有一些回應的
35、動作,在聽的過程中適當的點頭或者表現出其他的一些表示你理解的肢體語言,這既是一種積極的傾聽,也是給對方的一個非常好的鼓勵。提示問題。就是當你沒有聽清楚的時候,要及時提問。重復內容。在聽完了一段話的時候,要能簡單地重復講過的內容,這不是簡單的重復,而是表示你認真聽了,還可以向對方確認你所接收到的信息是否準確。歸納總結。在聆聽過程中,要善于將對方的講話進行歸納總結,更好地理解對方的意圖。表達感受。要養成一個好的習慣,在對方表達結束后及時給對方回應,表達感受,這也是一個非常重要的傾聽技巧。3、有效發問有效發問也是一項關鍵的溝通技巧。沒有發問就沒有充分的溝通,發問就是雙向溝通過程中的反饋環節,它既是對
36、已經獲取的信息進行確認和驗證,也是對未知信息的獲取。要做到有效發問,首先要學會選擇合適的發問方式和問題類型。發問的種類一般有封閉式問題和開放式的問題。封閉式問題有助于獲得特定的信息,也有利于人們以問題來控制談話內容,節省溝通時間,但往往會錯過一些重要的信息或資料,也會抑制開放的討論。開放式問題鼓勵交流更多的心得體會,能更加深入地了解人或問題的復雜性,但使用過度也會導致信息太多而失去重點,同時也增加了溝通的時間和成本。在溝通實踐中,我們要結合封閉式問題和開放式問題各自的特點和適用范圍,合理選擇發問方式,以達到有效發問的目的。二、 績效溝通的原則在績效溝通過程中,需要重點把握好兩個原則,一個是有效
37、原則,另一個是雙向溝通原則。1、有效原則有效原則是指通過傳接雙方的溝通行動取得預期效果的原則。這一原則主要包括溝通的效度和效率兩個方面。所謂溝通的效度,是指信息發送者對信息接收者態度變化的影響程度,這里的態度包括正向狀態和逆向狀態。通常對態度變化的影響程度越大,溝通就越有效。在組織績效溝通過程中,發送者都希望接收者的態度能夠得到正向強化。溝通的效率主要是指溝通有效的信息數與溝通信息總數之比。通過貫徹溝通的有效原則,可以不失時機地充分利用信息。信息是一個社會組織發展的源泉,但信息的時效性很強且易過時,信息一旦過時,就失去或減弱了它的價值。因此,在溝通中貫徹有效原則,就是為了不失時機地充分利用信息
38、,使信息更迅速、更廣泛、更有效地發揮其作用。另外,堅持有效原則也有助于達到最佳的溝通效果,使接收者和發送者在溝通的互動過程中擁有良好的“正向狀態”。2、雙向溝通原則雙向溝通原則是指溝通雙方互相傳遞、互相理解的信息互動原則。雙向溝通原則包含三層含義,首先,溝通雙方的角色可以互換。在績效溝通過程中,發送者和接收者的角色是相對的,他們會不斷更換自己的角色位置。其次,溝通不僅僅是一種信息的交流,更是人的認識活動的一種反映。參與溝通的雙方都是具有主觀能動性的人,在整個溝通過程中,雙方的認知總是在不斷地擴大和深化,因此,溝通不是在原有水平上的重復,而是一個螺旋上升的認識過程。最后,溝通過程是一個沒有終點的
39、循環活動。溝通過程由傳遞和反饋兩個基本階段構成,如果反饋成功,那么就意味著一次溝通過程的完成和下一次溝通過程的開始溝通始終是一個沒有終點的循環活動。雙向溝通原則提高了信息互動的質量,傳遞的信息比單向溝通更為準確、完備,同時也大大加速了信息流量和信息的內容。另外,利用雙向溝通原則可最大限度地消除溝通障礙比如信息對方沒有全部收到或者傳出的信息沒有被對方理解,通過雙向互動和信息反饋最終都能得到圓滿解決。第八章 績效評價的流程一、 績效評價的過程績效評價是評價主體對照工作目標和績效標準,采用科學的評價方法評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發展情況,并且將評定結果反饋給員工的過程
40、。它是一個對客觀績效進行主觀評定和估價的過程,因此,組織和員工的績效評價結果除了與績效本身有關外,還與績效評價的過程模式密切相關??冃гu價的一般過程模式主要包括:確立目標、建立績效評價系統、收集整理數據、分析判斷和輸出結果。確定目標建立績效評價系統收集整理數據分析判斷輸出結果績效評價的一般過程模式1、確立目標績效評價的核心目標是要通過評價的選擇、預測和導向作用實現組織的戰略目標,不論是組織的績效評價,還是員工的績效評價,都是基于這個共同目標的??冃гu價的對象不同,其評價工作也會有所不同。不同評價對象的選擇取決于不同的評價目的,評價的結果對于不同的評價對象產生的影響各不相同,比如對于員工或高層管
41、理者的績效評價關系到他們的獎懲、升降等人力資源管理的決策問題,而對于組織績效的評價則關系到組織的發展、業務的擴展與收縮、組織間的兼并重組等經營決策問題。2、建立績效評價系統績效評價系統作為績效管理系統的重要組成部分,主要由評價內容、評價周期、評價主體、評價方法以及評價用途等要素構成,這些要素相互影響、相互作用,共同構成了一個有機的評價系統。關于績效評價系統的構建上文已做了介紹,這里不再贅述。3、收集整理數據可靠準確的數據是績效評價公正、有效的重要保障。在績效執行階段收集到的績效信息往往都是零散的,績效評價階段需要對收集到的各類績效信息進行分析、界定、歸類、整理等,必須把這些零散的數據和資料整理
42、成系統的體系。在數據整理過程中,還需要評價者具有較高的職業素養和豐富的經驗,評價者對數據和資料的主觀判斷必須是科學的、反映客觀事實的。4、分析判斷分析判斷就是指針對評價對象,應用具體的評價方法來確定其評價結果的過程。分析判斷要結合組織的特點、評價對象的崗位特征以及評價內容和目的,選擇合適的評價方法和形式進行。5、輸出結果通過選擇適當的評價方法對評價對象進行評價后,就會得出一個具體的評價結果。評價結果不僅僅是一個績效高低的簡單排序,更重要的是要指出績效優秀或績效低下的具體原因。通過輸出結果,鼓勵取得優秀業績的員工,百尺竿頭,更進一步;鞭策業績不佳的員工,意識到自身的問題所在,找出差距,主動改進,
43、迎頭趕上??傊?,只有詳盡的績效評價輸出結果,才能為進一步的績效反饋和績效結果的應用提供依據。二、 績效評價的目標評價是對人或事物的價值做出判斷的一種觀念性活動??冃гu價是指在績效周期結束時,選擇有效的評價方法,由不同的評價主體對組織、群體及個人績效作出判斷的過程。績效評價是績效管理的基礎,沒有績效評價,就無法對部門和員工過去的績效表現進行總結,績效反饋將失去依據,績效管理的目標也將無法實現??冃гu價包含兩個層次,一是對于組織績效的評價;二是對于員工績效的評價。在績效管理實踐中,組織績效往往和組織高層管理者的績效狀況息息相關,因此,對組織績效的評價,在某種意義上就是對組織高層管理團隊和組織“一把
44、手”的考核評價。評價除了可以做出基本的價值判斷外,還可以用于選擇和預測,并發揮導向作用??冃гu價作為績效管理系統中的關鍵子系統,其核心目標是為了改善員工的組織行為,充分發揮員工的潛能和積極性,以求更好地達到組織目標。通過績效評價,既要有利于員工的成長和發展,如確定如何激勵員工,使其有更好的績效表現,評價員工所存在的、具有改進空間的缺點和短處,幫助員工形成適合自身的職業發展目標;又要有助于實現組織的管理和決策目標,如為薪酬支付、人員晉升等方面的人力資源管理決策提供依據??己诵栽u價將著眼點放在對評價對象做出判斷上。在進行考核性評價時,評價者首先對評價對象在一段時間內的績效表現進行歷史性的回顧和分析
45、,然后將其與預先確定的績效目標或標準比較,做出最后的評價,這種評價往往與薪酬掛鉤。發展性評價在系統分析評價對象的發展需要之后,主要關注的是如何對評價對象將來的績效表現作出預測。因此,發展性評價更加注重如何確定評價對象可以改進的知識和技能,從而達到開發其潛力的目的,這種類型的評價通常會與員工的職業生涯規劃相聯系。第九章 績效評價的內容一、 工作能力評價工作能力是指個體工作業績的基礎和潛在條件,沒有工作能力,創造良好的工作業績幾乎是不可能的。工作能力包括體能、知識、智能、技能等內容。體能是員工工作能力的基礎,它取決于員工的年齡、性別和健康狀況等因素:知識主要包括文化水平、專業知識水平、工作經驗等項
46、目。員工在工作中所表現出來的專業知識水平、工作經驗等往往和他所受的教育是分不開的;智能主要包括記憶、分析、綜合、判斷、創新等能力,它反映了一個人認識客觀事物、獲得知識并運用知識分析決策問題的能力。智能水平的變化一方面表現在人們認識客觀事物的深刻、正確和完整程度上,另一方面表現在人們獲取和運用知識解決實際問題的速度與質量上;技能則主要包括實際操作能力、表達能力、組織能力等。與員工的業績評價相比,員工的能力評價顯得格外困難,因為業績是外在的、可以把握,而能力是內在的、難以衡量和比較的。在績效管理實踐中,員工的能力評價并不一定要綜合評價能力所包含的體能、知識、智能和技能這四個方面,而是根據評價的目的
47、和職位的特征有針對性地進行評價。對于那些不易改變的、可以通過資格審查說明的能力,并不需要在日常的績效評價中進行評價,而只是在較長的績效周期結束之后進行一次測評或資格認證。在員工能力評價中,我們注重的是這些能力在工作時集中發揮的狀況。二、 工作態度評價工作態度是影響員工工作能力發揮的個性因素,主要包括紀律性、協作性、積極性、主動性、服從性、執行性、責任性、歸屬性、敬業精神、團隊精神等。人們通常會認為,能力強的人能夠取得更高的工作業績,但現實情況并不總是如此,有時好的工作能力并不一定產生高的工作業績。好的工作能力首先必須要在個體良好的工作態度下,并且具有內部和外部條件的支持才能取得,不同的工作態度
48、將產生不同的工作結果。因此,績效評價中還要對員工的工作態度進行評價,以鼓勵員工充分發揮現有的工作能力,最大限度地創造優異的工作業績,并通過日常工作態度評價,引導員工增強工作熱情,避免“出工不出力”的情況發生。工作態度是影響工作能力向工作業績轉化的重要調節變量。通過對工作態度的評價引導員工改善工作態度,是促進員工達成績效目標的重要手段。關于工作能力、工作態度和工作業績三者之間的關系。各種外部變量其他人為因素工作能力工作業績自變量因變量工作態度、工作態度和工作業績的關系簡圖態度評價和能力評價的內容不同,態度評價不論員工的職位高低,也不管員工的能力大小,而只是評價員工是否努力、認真地工作,工作中是否
49、有干勁、有熱情,是否遵守各種規章制度等。一般情況下,對工作態度的評價往往采用過程評價的方式進行,而工作能力評價則可以是過程評價,也可以是結果評價。第十章 薪酬戰略概述一、 薪酬戰略的制定(1)確立薪酬戰略的構建目標制定薪酬戰略,首先需要明確構建目標。構建薪酬戰略的總體目標是以企業戰略為依據,通過制定合理的薪酬戰略體系,使薪酬戰略和薪酬管理能有效地輔助人力資源戰略,推進企業戰略實施,吸引和保留企業所需的優秀人才和核心員工,使企業保持核心能力優勢。構建薪酬戰略的目標還包括有效地激勵員工,改變員工態度和行為,促進員工的行為與組織目標保持一致,推動企業戰略的有效實施;在滿足企業和員工雙向需求的同時,控
50、制運營成本,發揮成本的潛在效率,保持成本競爭優勢;有效推動企業變革,增強企業對環境的適應性,從整體上增強企業競爭優勢。(2)開發薪酬戰略,使之同企業戰略和環境相匹配薪酬戰略的構建受到外在和內在多種因素的影響,只有將這些內外因素及其差異考慮進去,才能制定出對大多數員工具有激勵作用的薪酬戰略制度。在開發企業薪酬戰略過程中,企業需要根據事先分析好的企業內外部權變因素,薪酬戰略要素主要有薪酬基準、薪酬水平、薪酬結構、薪酬等級和薪酬管理與控制5個方面:企業戰略要素主要有行業選擇、競爭策略、企業發展階段和產品多元化程度4個方面企業需要通過建立企業戰略因素與薪酬戰略因素兩兩對應關系,根據每一個企業戰略要素,
51、相應地確定薪酬戰略及薪酬管理要素,使薪酬戰略與企業戰略實現有效匹配.從而完成薪酬戰略的設置與開發。(3)實施所構建的薪酬戰略實施所構建的薪酬戰略,就是將薪酬戰略轉變成薪酬實踐,這是從理念和原則到操作層面的跳躍。薪酬戰略實際上是企業進行薪酬設計所要堅持的一種導向和基本原則,一個好的薪酬戰略應該是能夠有效實施和貫徹執行的。實施薪酬戰略,不僅可以提升企業的核心競爭優勢,還可以通過薪酬實踐來檢驗和完善薪酬戰略,使之更好地為企業戰略和人力資源戰略服務。(4)薪酬戰略的評價與調整基于薪酬戰略的薪酬體系設計和實施并不是一件一勞永逸的事情,管理者必須不斷對其進行評價并適時調整,以使之與變化了的經營環境和企業戰
52、略相適應。企業人力資源部門可利用員工座談會、滿意度調查、內部刊物等多種形式,向員工充分介紹企業制定薪酬戰略的依據,同時為了保證薪酬戰略的適用性和規范化,企業還可通過評價所實施的薪酬戰略對企業競爭優勢的影響,并根據不斷變化的企業內外部環境對薪酬戰略進行調整和完善,使之始終與企業發展和企業環境同步,從而促使企業得到持續發展,鞏固企業競爭優勢。二、 薪酬戰略的含義(一)薪酬戰略的概念薪酬戰略作為一種全新的薪酬管理理念,起源于20世紀90年代整體薪酬管理的實踐。傳統的薪酬管理雖然也可以稱為“薪酬戰略”,但其目標往往被界定為“吸引、激勵和保留員工”.所采取的戰略往往是直接支付與市場薪酬水平同樣的薪酬。合
53、益(Hay)咨詢公司的研究指出,進入21世紀,如何將薪酬管理與組織戰略結合起來,通過報酬體系來支撐組織戰略,是組織未來在薪酬管理方面所遇到的最大的挑戰。美國亞利桑那州立大學教授戈麥斯梅西亞(Gomez-Meja,1988)認為,薪酬戰略是能對組織績效和人力資源利用的有效性產生影響的、關于薪酬決策的選擇,這些薪酬決策能適應企業面臨的內外環境制約,能引導各個部門和員工為實現企業的戰略目標而努力。薪酬戰略的核心是以一系列薪酬選擇幫助組織贏得并保持競爭優勢,薪酬方案選擇的成功與否取決于這種方案與當時的組織的權變因素是否相符。從薪酬的宏觀角度來理解,戈麥斯認為薪酬戰略是管理人員根據具體的經營環境,可以選
54、擇的全部支付方式。績效和有效使用人力資源產生很大的影響,它主要包括薪酬的決定標準、薪酬的支付結構和薪酬的管理機制。美國康奈爾大學教授喬治.T.米爾科維奇(GcorgcT.Mi:kovich)則指出,薪酬必須支持企業的經營戰略,戰略視角的薪酬要關注那些能幫助企業獲取和維持競爭優勢的薪酬選擇:不同的經營戰略決定著不同的薪酬戰略,企業經營戰略與薪酬戰略之間的聯系越緊密或彼此越適合,企業的效率就越高;設計成功的薪酬體系往往是那些可以支持企業經營戰略、承受周圍環境中來自社會競爭以及法律法規等各方面壓力的體系。薪酬戰略的最終目標是使組織贏得競爭優勢,并持續保持競爭優勢。美國著名人力資源管理專家愛德華勞勒教
55、授(EdwardE.Lawler)則認為,薪酬戰略就是將薪酬體系與經營戰略聯系起來,將經營戰略具體化為不同的薪酬方案,以一系列薪酬選擇,幫助企業贏得并保持競爭優勢的階段性與長遠實現的目標與愿景,以及為實現目標而不斷調整的方向與手段。綜上所述,我們可以把薪酬戰略理解為管理者在組織戰略目標指導下制定的一系列薪酬選擇,通過這些薪酬選擇以幫助組織贏得并保持競爭優勢。薪酬戰略一般可從三個維度來衡量:薪酬決定標準、薪酬結構和薪酬管理制度。薪酬決定標準是指決定薪酬高低的依據,崗位、技能、資歷、績效和市場狀況等都可能是決定薪酬的依據;薪酬結構是指薪酬的各個構成部分及其比重,通常指固定薪酬和變動薪酬、短期薪酬和
56、長期薪酬、非經濟薪酬和經濟薪酬兩兩之間的比重;薪酬管理制度是指制定和調整薪酬制度的行為方式和決策標準,包括授權程度、員工參與方式、薪酬內外導向性、薪酬等級狀況、薪酬支付方式以及薪酬制度的調整頻率等。企業戰略的核心是實現企業的生存和發展,其基本手段就是資源的合理配置以利于目標的實現,表現為資本運作和價值增值。同樣地,薪酬戰略的核心也是實現企業的生存和發展,具體體現為企業對薪酬管理運行的目標、任務和手段的選擇,包括企業對員工薪酬所采取的競爭策略、公平原則、薪酬成本與預算控制方式等內容,從而確保員工對薪酬系統的基本看法。薪酬戰略有助于配合組織經營戰略的實施,促成組織和個人目標的實現。(二)薪酬戰略的
57、作用薪酬戰略作為企業人力資源戰略的主要組成部分,在提升企業核心競爭力、支撐企業發展戰略和企業經營戰略等方面具有重要作用。薪酬戰略的作用主要體現在以下幾個方面。(1)薪酬戰略體現并傳達著企業的文化及其經營理念。薪酬與每一位員工的利益息息相關,不同的薪酬戰略會形成不同的薪酬政策和薪酬制度。薪酬戰略源于企業的人力資源戰略,人力資源戰略又是建立在企業戰略的基礎之上的,因此,透過薪酬戰略可以折射出企業的核心價值觀和所關注的員工特點,從而在員工中傳遞企業的文化及其經營理念。企業應該針對自身的背景、歷史、現狀和愿景,規劃企業的薪酬理念、薪酬導向和薪酬原則,以確保企業的薪酬系統與企業文化及其經營理念相一致,并
58、能夠有效地傳達并支撐之(2)薪酬戰略是企業員工行為習慣的風向標。在人力資源管理的工具中,有正向引導員工行為的工具,也有負向懲罰員工行為的工具:有限制性工具,也有激勵性工具。薪酬戰略是人力資源管理系統中行為導向效果最為明顯的工具之一??茖W、合理的薪酬戰略可以成為有效撬動員工積極性的杠桿,激勵員工自動、自覺地改變自身的行為方式和發展方向,從而符合企業發展戰略和經營戰略的需要。因此,科學、合理的薪酬戰略就像是企業員工行為習慣的風向標,能夠起到積極引導和塑造員工行為習慣的作用。(3)薪酬戰略有助于實現企業戰略目標、提升企業核心競爭力。企業生存與發展的關鍵是保持持續競爭優勢,只有獲得持續的競爭優勢,企業才有可能在激烈的市場競爭中占據有利位置。為此,企業需要根據現有的資源能力,進行合理的配置,確定經營范圍,選擇經營方向,提高競爭能力,以獲取持續的競爭優勢。薪酬戰略作
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