1、甜味蛋白公司薪酬制度目錄第一章 項目簡介5一、 項目單位5二、 項目建設(shè)地點5三、 建設(shè)規(guī)模5四、 項目建設(shè)進度5五、 建設(shè)投資估算5六、 項目主要技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)6第二章 公司簡介8一、 公司基本信息8二、 公司簡介8第三章 績效管理概述10一、 相信正態(tài)分布曲線10二、 績效管理的含義10第四章 績效管理系統(tǒng)13一、 績效管理系統(tǒng)的特征及評價標(biāo)準(zhǔn)13二、 績效管理系統(tǒng)的構(gòu)成21第五章 目標(biāo)管理26一、 目標(biāo)管理的過程26二、 目標(biāo)管理的含義27第六章 平衡計分卡29一、 平衡計分卡的提出29二、 平衡計分卡在應(yīng)用過程中應(yīng)注意的問題31第七章 績效計劃概述35一、 績效計劃的內(nèi)容35二、 績效計

2、劃的含義及特征36第八章 績效目標(biāo)的確定40一、 確定績效目標(biāo)的方法40二、 目標(biāo)的執(zhí)行42第九章 績效反饋面談44一、 績效反饋面談的內(nèi)容及策略44二、 績效反饋面談的目的與意義46第十章 績效診斷與改進48一、 績效診斷的含義48二、 績效評價結(jié)果的具體應(yīng)用48第十一章 薪酬管理概述52一、 重酬精英員工52二、 薪酬管理的流程53第十二章 職位評價55一、 職位評價的發(fā)展趨勢55二、 職位評價過程中應(yīng)注意的問題58第十三章 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計60一、 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的步驟60二、 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則61第十四章 薪酬結(jié)構(gòu)概述64一、 薪酬結(jié)構(gòu)的概念及其構(gòu)成64二、 薪酬等級66第十五章 薪酬制度

3、設(shè)計概述69一、 薪酬制度體系設(shè)計的流程69二、 薪酬制度的含義及其設(shè)計目標(biāo)72第十六章 職位薪酬制度體系設(shè)計76一、 技能薪酬制度體系的設(shè)計流程76二、 技能薪酬制度體系的主要類型77第十七章 員工福利概述80一、 員工福利的作用80二、 員工福利的特點82第十八章 員工福利設(shè)計與管理84一、 法定福利84二、 員工福利設(shè)計的流程89第一章 項目簡介一、 項目單位項目單位：xxx集團有限公司二、 項目建設(shè)地點本期項目選址位于xxx（以選址意見書為準(zhǔn)），占地面積約95.00畝。項目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項目建設(shè)。三、 建設(shè)規(guī)模

4、該項目總占地面積63333.00（折合約95.00畝），預(yù)計場區(qū)規(guī)劃總建筑面積101328.37。其中：主體工程71564.27，倉儲工程12786.56，行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施11299.04，公共工程5678.50。四、 項目建設(shè)進度結(jié)合該項目建設(shè)的實際工作情況，xxx集團有限公司將項目工程的建設(shè)周期確定為12個月，其工作內(nèi)容包括：項目前期準(zhǔn)備、工程勘察與設(shè)計、土建工程施工、設(shè)備采購、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。五、 建設(shè)投資估算（一）項目總投資構(gòu)成分析本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)估算，項目總投資41851.52萬元，其中：建設(shè)投資32969.69萬元，占項

5、目總投資的78.78%；建設(shè)期利息372.00萬元，占項目總投資的0.89%；流動資金8509.83萬元，占項目總投資的20.33%。（二）建設(shè)投資構(gòu)成本期項目建設(shè)投資32969.69萬元，包括工程費用、工程建設(shè)其他費用和預(yù)備費，其中：工程費用28978.42萬元，工程建設(shè)其他費用3290.63萬元，預(yù)備費700.64萬元。六、 項目主要技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)（一）財務(wù)效益分析根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算，項目達產(chǎn)后每年營業(yè)收入87500.00萬元，綜合總成本費用67343.11萬元，納稅總額9303.49萬元，凈利潤14765.57萬元，財務(wù)內(nèi)部收益率27.75%，財務(wù)凈現(xiàn)值24969.90萬元，全部投資回收期4

6、.96年。（二）主要數(shù)據(jù)及技術(shù)指標(biāo)表主要經(jīng)濟指標(biāo)一覽表序號項目單位指標(biāo)備注1占地面積63333.00約95.00畝1.1總建筑面積101328.37容積率1.601.2基底面積36099.81建筑系數(shù)57.00%1.3投資強度萬元/畝340.572總投資萬元41851.522.1建設(shè)投資萬元32969.692.1.1工程費用萬元28978.422.1.2工程建設(shè)其他費用萬元3290.632.1.3預(yù)備費萬元700.642.2建設(shè)期利息萬元372.002.3流動資金萬元8509.833資金籌措萬元41851.523.1自籌資金萬元26667.973.2銀行貸款萬元15183.554營業(yè)收入萬元8

7、7500.00正常運營年份5總成本費用萬元67343.116利潤總額萬元19687.437凈利潤萬元14765.578所得稅萬元4921.869增值稅萬元3912.1710稅金及附加萬元469.4611納稅總額萬元9303.4912工業(yè)增加值萬元30465.2313盈虧平衡點萬元29774.43產(chǎn)值14回收期年4.96含建設(shè)期12個月15財務(wù)內(nèi)部收益率27.75%所得稅后16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元24969.90所得稅后第二章 公司簡介一、 公司基本信息1、公司名稱：xxx集團有限公司2、法定代表人：宋xx3、注冊資本：960萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關(guān)：xxx市場

8、監(jiān)督管理局6、成立日期：2011-11-117、營業(yè)期限：2011-11-11至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx二、 公司簡介展望未來，公司將圍繞企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)，在“夢想、責(zé)任、忠誠、一流”核心價值觀的指引下，圍繞業(yè)務(wù)體系、管控體系和人才隊伍體系重塑，推動體制機制改革和管理及業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新，加強團隊能力建設(shè)，提升核心競爭力，努力把公司打造成為國內(nèi)一流的供應(yīng)鏈管理平臺。公司滿懷信心，發(fā)揚“正直、誠信、務(wù)實、創(chuàng)新”的企業(yè)精神和“追求卓越，回報社會” 的企業(yè)宗旨，以優(yōu)良的產(chǎn)品服務(wù)、可靠的質(zhì)量、一流的服務(wù)為客戶提供更多更好的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品及服務(wù)。第三章 績效管理概述一、 相信正態(tài)分布曲線微軟跟許

9、多其他公司相比，在員工淘汰方面要溫和很多。微軟沒有末位淘汰制度，但是公司相信正態(tài)分布曲線。如果人足夠多，哪怕他們都是最聰明的人，在一起工作還是會出現(xiàn)正態(tài)分布曲線的，還是會有處在末位的人。但對于末位者，微軟不會立即解雇，而是先幫助其提高業(yè)績，如果實在不行，才會將其淘汰。二、 績效管理的含義（一）績效管理的概念績效管理是指為了達到組織的目標(biāo)，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織所期望的利益和產(chǎn)出，并推動團隊和個人作出有利于目標(biāo)達成的行為?？冃Ч芾碜鳛橐粋€完整的系統(tǒng)，是對績效實現(xiàn)過程各要素的管理，是識別、衡量以及開發(fā)個人和團隊績效，并且使這些績效與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致的一個持續(xù)過程。在這個過程中，管理

10、者和員工一道獲得績效和提高績效。提高員工的績效是管理者的責(zé)任，獲得績效是員工和管理者共同的任務(wù)。需要指出的是，績效管理不是簡單的任務(wù)管理。任務(wù)管理的目的只是圍繞著實現(xiàn)當(dāng)期的某個任務(wù)目標(biāo)；而績效管理則是根據(jù)整個組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，為了實現(xiàn)一系列中長期的組織目標(biāo)而對員工的績效進行的管理，它對于組織的成長與發(fā)展具有重要的戰(zhàn)略意義。（二）績效管理的特點績效管理以組織戰(zhàn)略為導(dǎo)向，是綜合管理組織、團隊和員工績效的過程?？冃Ч芾硎峭ㄟ^在員工和管理者之間達成關(guān)于目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和所需能力的協(xié)議，在雙方相互理解的基礎(chǔ)上使組織、團隊和個人共同取得好的工作結(jié)果的一種管理過程。在這一過程中，績效管理始終與組織戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，

11、并使組織目標(biāo)分解為各部門或團隊的目標(biāo)，部門或團隊目標(biāo)再進一步落實為各崗位目標(biāo)，確保員工的工作活動和產(chǎn)出與團隊及組織的目標(biāo)保持一致，并借此幫助組織贏得競爭優(yōu)勢。因此，績效管理在員工的績效和組織目標(biāo)之間建立起了一個直接的聯(lián)系，從而使員工對組織作出的貢獻變得清楚。（1）績效管理是提高工作績效的有力工具?？冃Ч芾戆冃в媱潯⒖冃?zhí)行、績效評價和績效反饋四個環(huán)節(jié)，這四個環(huán)節(jié)都是圍繞著提高組織工作績效這個目的服務(wù)的。績效管理的目的并不是要把員工的績效分出上下高低，或僅僅為獎懲措施尋找依據(jù)，而是針對員工績效實施過程中存在的問題，采取恰當(dāng)?shù)拇胧?，提高員工的績效，從而保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)。（2）績效管理是促進員

12、工能力開發(fā)的重要手段。績效管理是人力資源開發(fā)與管理體系的核心。通過完善的績效管理人力資源開發(fā)職能的實現(xiàn)，已成為人力資源開發(fā)與管理的核心任務(wù)之一。績效管理通過強調(diào)績效溝通與輔導(dǎo)的過程以實現(xiàn)它的開發(fā)目的，它不是迫使員工工作的棍棒，不是權(quán)力的炫耀。實際上，各種方式的溝通輔導(dǎo)貫穿于整個績效管理系統(tǒng)之中。通過績效溝通與績效評價，不僅可以發(fā)現(xiàn)員工工作過程中存在的問題，如知識能力方面的不足之處，進而通過有針對性地培訓(xùn)措施及時加以彌補；更為重要的是，通過績效管理還可以了解員工的潛力，從而為人事調(diào)整及員工的職業(yè)發(fā)展提供依據(jù)，以達到把最合適的人放到最合適的崗位上的目的。（3）績效管理是一個持續(xù)性過程，是一個包括若

13、干個環(huán)節(jié)的完整系統(tǒng)。績效管理是持續(xù)性的，它包括從設(shè)定目標(biāo)和任務(wù)、觀察績效，再到提供、接受指導(dǎo)和反饋這樣一個永不停止的過程?？冃Ч芾硪彩且粋€包括若干個環(huán)節(jié)的系統(tǒng)，通過這個系統(tǒng)在一定績效周期中的運行實現(xiàn)績效管理系統(tǒng)的各個目的。績效管理不僅強調(diào)績效的結(jié)果，而且注重達到績效目標(biāo)的過程?？冃Ч芾聿皇且荒暌淮蔚奶畋砉ぷ?，也不僅僅是最后的績效評價，而是強調(diào)通過控制整個績效周期中員工的績效情況來達到績效管理的目的。第四章 績效管理系統(tǒng)一、 績效管理系統(tǒng)的特征及評價標(biāo)準(zhǔn)（一）理想的績效管理系統(tǒng)應(yīng)具備的特征前面我們分析了良好的績效管理系統(tǒng)對于組織的發(fā)展具有非常重要的作用，會給組織帶來許多好處。（1）戰(zhàn)略一致性。績

14、效管理系統(tǒng)應(yīng)該與組織和部門的戰(zhàn)略保持一致，個人目標(biāo)必須與部門目標(biāo)和組織目標(biāo)緊密結(jié)合在一起。（2）完整性?？冃Ч芾硐到y(tǒng)應(yīng)該包括完整的四個維度：所有的員工（包括管理人員）都應(yīng)當(dāng)接受評價；所有的主要工作職責(zé)（包括行為和結(jié)果）都應(yīng)當(dāng)被評價：應(yīng)當(dāng)對整個績效周期內(nèi)的績效進行全面評價，而不是只對正式績效評價前幾周或幾個月內(nèi)的績效進行評價；對員工的績效反饋不僅要提供積極的績效信息，同時也要提供負面的績效信息。（3）實用性。好的績效管理系統(tǒng)應(yīng)該是易于理解和使用的，不會耗費高昂的代價和時間成本，這樣才能被管理者用來進行決策。另外，使用績效管理系統(tǒng)所產(chǎn)生的收益（比如技高績效和員工工作滿意度）應(yīng)當(dāng)超出它所耗費的成本。

15、（4）有意義性?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的有意義性主要表現(xiàn)在以下幾個方面：針對每一項工作職責(zé)制定的績效標(biāo)準(zhǔn)以及評價內(nèi)容必須被認為是重要且相關(guān)的；績效評價應(yīng)該僅僅強調(diào)員工可控的那些職能，比如，如果供應(yīng)商沒有將貨物準(zhǔn)時提供給員工，那么單方面要求員工加快服務(wù)速度就沒有任何意義；績效評價必須在恰當(dāng)?shù)臅r間進行，而且時間間隔應(yīng)該有規(guī)律；績效管理系統(tǒng)應(yīng)該為評價者提供持續(xù)不斷的技能開發(fā)機會；績效評價結(jié)果應(yīng)該成為重要管理決策的依據(jù)，否則，員工就不會重視那樣的績效管理系統(tǒng)。（5）明確具體性。好的績效管理系統(tǒng)應(yīng)該是明確具體的，它能給員工提供詳盡而具體的指導(dǎo)，讓員工明確組織和上級對他們的期望以及如何才能達到這種期望。（6）績效辨

16、別性?？冃Ч芾硐到y(tǒng)應(yīng)當(dāng)能夠提供幫助組織識別有效績效和無效績效的信息，從而對表現(xiàn)出各種不同績效有效性的員工進行識別，為績效改進和員工管理提供決策依據(jù)。（7）可靠性。績效管理系統(tǒng)的可靠性是指績效衡量指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是穩(wěn)定一致并且沒有偏差的，它反映了不同的評價者對同一被評價對象績效評價結(jié)果的一致性程度。（8）有效性?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的有效性是指在績效衡量指標(biāo)中包含了與績效相關(guān)的所有各方面內(nèi)容，而不包含與績效無關(guān)的其他方面的內(nèi)容，即績效衡量指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是相關(guān)的。（9）可接受性和公平性。好的績效管理系統(tǒng)應(yīng)該是可以被所有的參與者接受的，而且被他們認為是公平的?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的參與者對系統(tǒng)的接受程度，在很大程度上決定了該系統(tǒng)

17、是否有效。公平是一個主觀感受，員工感受中的組織公平性主要包括結(jié)果公平、程序公平和交往公平。（10）參與性。一套好的績效管理系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)能夠持續(xù)利用來自多種不同渠道的信息，這就要求員工必須參與創(chuàng)建績效管理系統(tǒng)的過程，在應(yīng)當(dāng)對哪些行為和結(jié)果進行評價以及如何評價等方面提出自己的意見。所以說，績效管理也是一個全員參與的過程。（11）開放性。好的績效管理系統(tǒng)是沒有秘密的。首先，績效評價是經(jīng)常性的，并且員工總是能夠持續(xù)不斷地得到有關(guān)自己績效質(zhì)量方面的績效反饋信息。其次，績效評價本身也是一個雙向溝通過程，評價者和被評價者在這一過程中進行信息的互換。再次，績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)是清晰的，上級應(yīng)當(dāng)就這些標(biāo)準(zhǔn)持續(xù)不斷地與員工進

18、行溝通。另外，進行溝通不僅要以事實為依據(jù)，而且應(yīng)該是開放的和坦誠的。（12）可糾正性。好的績效管理系統(tǒng)，應(yīng)當(dāng)建立一種申訴程序，使員工能夠借助這一程序?qū)赡苁遣还降臎Q策提出自己的質(zhì)疑?，F(xiàn)實當(dāng)中，要建立一套完全客觀的績效管理系統(tǒng)實際上是不可能的，因為在績效評價過程中總是需要人做出一些主觀的判斷，因此，當(dāng)員工感覺到上級對自己的績效評價出現(xiàn)了偏差時，應(yīng)當(dāng)能夠建立一種機制糾正這種偏差，盡量把人為的主觀因素影響減少到最低。（13）標(biāo)準(zhǔn)化。好的績效管理系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)是標(biāo)準(zhǔn)化的，即在不同的時間以及對不同的人進行績效評價時，應(yīng)當(dāng)保持一致性。為了實現(xiàn)績效管理系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化，就必須對負責(zé)績效評價的人（尤其是管理者）進行持

19、續(xù)不斷的培訓(xùn)。（14）倫理性。良好的績效管理系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)是符合倫理道德標(biāo)準(zhǔn)的，這就要求管理者在進行績效評價時，必須對自己的個人興趣、偏好成見加以控制，確保只去評價那些自己能夠掌握充分信息的績效維度，同時還要尊重員工的個人隱私。知識鏈接奠定好“績效管理系統(tǒng)”大廈的地基在組織中，構(gòu)建績效管理系統(tǒng)像建設(shè)大樓，沒有堅實可信的地基，績效管理這座大廈是無法正常使用和發(fā)揮作用的。建設(shè)“績效管理”大廈，必須奠定好以下四個環(huán)環(huán)相扣的地基：第一層地基：完整的戰(zhàn)略設(shè)想和明確的組織目標(biāo)第二層地基：符合目標(biāo)的組織結(jié)構(gòu)第三層地基：清晰地業(yè)務(wù)流程第四層地基：清晰的崗位職責(zé)根據(jù)博思智聯(lián)管理顧問公司資料整理。（二）績效管理系統(tǒng)的評

20、價標(biāo)準(zhǔn)每個組織都可以構(gòu)建出適合自己的績效管理系統(tǒng)，但是由于組織環(huán)境的差異，并非所有組織的績效管理系統(tǒng)都能發(fā)揮應(yīng)有的作用，因此，必須對組織所構(gòu)建的績效管理系統(tǒng)的科學(xué)性和有效性進行判斷。通常情況下，組織可通過以下5個方面的評價標(biāo)準(zhǔn)來判斷績效管理系統(tǒng)是否科學(xué)、有效。1、戰(zhàn)略一致性戰(zhàn)略一致性是指績效管理系統(tǒng)與組織發(fā)展戰(zhàn)略的一致性程度，績效管理系統(tǒng)隨組織戰(zhàn)略的變化而變化。任何績效管理系統(tǒng)都要以組織戰(zhàn)略為基本前提，通過把戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解為具體的績效目標(biāo)，從而實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，有效的績效管理系統(tǒng)無論在評價內(nèi)容還是在評價標(biāo)準(zhǔn)上都應(yīng)與組織的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和組織文化相一致。比如一家強調(diào)顧客導(dǎo)向的軟件開發(fā)企業(yè)，

21、就應(yīng)把員工為顧客服務(wù)的質(zhì)量、所開發(fā)軟件是否符合顧客偏好、能否與顧客建立長期合作關(guān)系等作為績效管理的重要內(nèi)容，而不是僅僅考核員工的銷售額或生產(chǎn)量.這樣的績效管理系統(tǒng)才能促進軟件企業(yè)的持續(xù)成長和發(fā)展。2、明確性明確性是指績效管理系統(tǒng)能夠在多大程度上為員工提供一種明確的指導(dǎo)，清晰地告訴員工組織對他們的期望是什么，并使他們充分了解如何才能實現(xiàn)這些期望和要求。雖然績效評價是衡量員工績效、培養(yǎng)和激勵員工的有力工具，但如果績效評價中的不確定性和模糊性得不到澄清，員工得不到明確的指導(dǎo)和幫助，也可能使管理者和員工產(chǎn)生嚴(yán)重的焦慮與挫折感，無法通過正確的工作行為幫助組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，要通過在績效管理系統(tǒng)設(shè)計和

22、運行過程中向員工提供明確的信息，讓員工領(lǐng)會組織對他們的期望以及如何實現(xiàn)這些期望，從而提高績效評價的客觀性和公正性。比如設(shè)置“接到顧客投訴后應(yīng)在24小時內(nèi)處理完畢”這樣的評價標(biāo)準(zhǔn)要比“盡快處理顧客投訴”的標(biāo)準(zhǔn)更明確具體，評價也更客觀、公正。3、信度信度（reliability）是指績效管理系統(tǒng)的可靠性或可信賴的程度，即通過績效管理系統(tǒng)所得結(jié)果的前后一致性程度。一般可從兩方面考察績效管理系統(tǒng)的信度：評價者內(nèi)部信度即不同的績效評價主體運用同一評價方法對相同評價對象得出的評價結(jié)果的一致性程度如果兩個或兩個以上的評價主體對同一評價對象的工作績效所作的評價相同或非常接近，那么這種績效評價系統(tǒng)具有較高的評價

23、者內(nèi)部信度。再測信度（test-retestreliability），也叫重測信度，是指在不同時期對評價對象的績效進行重復(fù)測試的一致性程度。如果在不同時間采用同一績效評價系統(tǒng)對同一評價對象進行評價的績效結(jié)果一致或相似，則說明這種績效評價系統(tǒng)具有較高的再測信度。再測信度實際上檢驗的是兩次評價所得結(jié)果的穩(wěn)定程度，所以又稱為穩(wěn)定性系數(shù)。在實踐當(dāng)中，績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)不明確、評價者的主觀評價、評價者缺乏必要的績效評價培訓(xùn)、評價指標(biāo)不全面等原因都會降低績效管理系統(tǒng)的信度。4、效度效度（validity）是指績效管理系統(tǒng)準(zhǔn)確評價員工績效的程度，主要指績效評價手段能否很好地體現(xiàn)員工的實際工作情況，是否對與績效有

24、關(guān)的所有方面都進行了評價。一個有效的績效管理系統(tǒng)能夠恰如其分地將評價對象工作績效的各個方面納入績效評價指標(biāo)體系，排除與績效無關(guān)的內(nèi)容。造成績效管理系統(tǒng)效度低的原因主要有兩種情況：一種是績效管理系統(tǒng)有缺失，不能衡量工作績效的所有方面；另一種是績效管理系統(tǒng)被“污染”，評價了不該評價的內(nèi)容。如果績效評價系統(tǒng)無法全面反映實際工作績效，那么這個系統(tǒng)就有欠缺。比如，只用售票金額來衡量售票員的績效，而忽略了服務(wù)態(tài)度等因素，就會因評價指標(biāo)缺失而造成效度很低。如果績效評價系統(tǒng)存在與實際工作績效無關(guān)的評價內(nèi)容或評價對象無法控制的因素，則該系統(tǒng)就是受到污染的系統(tǒng)。那些與實際工作績效無關(guān)的評價指標(biāo)不僅會降低績效管理系

25、統(tǒng)的效度，還會誤導(dǎo)員工的行為。內(nèi)容效度（contentvalidity）是指績效評價對要評價的績效內(nèi)容的反映程度，即績效評價系統(tǒng)在多大程度上測到了其真正想要測量的東西。校標(biāo)效度（criterionvalidity）是通過預(yù)測因子與效標(biāo)的相關(guān)程度來證明測試的有效性，是一個心理測量學(xué)的術(shù)語。而構(gòu)念效度（con-structvalidity）則是指某個測驗在多大程度上正確驗證了編制測驗的理論構(gòu)想，可以被理解為理論建構(gòu)的有效性。5、公平與可接受性評價主體和評價對象對績效管理系統(tǒng)的接受程度，在很大程度上決定了該系統(tǒng)是否有效。影響績效管理系統(tǒng)可接受性的原因是多方面的，包括系統(tǒng)的設(shè)計和運作成本、評價技術(shù)的可

26、操作性以及績效管理的公平性等。大多數(shù)情況下，人們不接受一種績效管理系統(tǒng)的原因，往往是他們認為該系統(tǒng)不能公平地對待每一位員工。能夠被員工感知到的公平有以下三種類型：結(jié)果公平，即員工對績效評價結(jié)果以及評估結(jié)果運用情況的公平感受；程序公平，即員工對績效管理系統(tǒng)的開發(fā)和實施過程是否公平的感知；交往公平，即員工對管理者在使用績效評價系統(tǒng)過程中是否公平地對待每一名員工的感知。為了提高績效管理系統(tǒng)的公平性和可接受性，組織應(yīng)給予管理者和員工參與績效管理系統(tǒng)設(shè)計過程的機會；對評價者進行培訓(xùn)，盡可能地減少評價者的誤差和偏見，對所有評價對象應(yīng)做到一視同仁；設(shè)置申訴機制和再評價機制，允許員工對績效評價結(jié)果提出質(zhì)疑，由

27、更高一級管理者審核評價者作出的評估結(jié)果；要求管理人員在尊重和友好的氛圍中，及時全面地向員工提供反饋。二、 績效管理系統(tǒng)的構(gòu)成不同的組織由于所面臨的外部環(huán)境、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、管理方式和組織文化等方面的不同，所要構(gòu)建的績效管理系統(tǒng)會具有差別，但績效管理系統(tǒng)的基本構(gòu)成卻是大致一致的。一個完整、科學(xué)、有效的績效管理系統(tǒng)應(yīng)該包括三個目的、四個環(huán)節(jié)和五項關(guān)鍵決策。三個目的是指戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的；四個環(huán)節(jié)是指績效計劃、績效執(zhí)行、績效評價和績效反饋；五項關(guān)鍵決策則是指評價內(nèi)容、評價主體、評價周期、評價方法和評價結(jié)果的應(yīng)用?？冃Ч芾硐到y(tǒng)基本構(gòu)成要素之間的關(guān)系。（一）三個目的組織管理系統(tǒng)作為人造的社會系統(tǒng)

28、是一個目的系統(tǒng)，具有明確的目的?？冃Ч芾硐到y(tǒng)是整個組織管理系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，它要與其他子系統(tǒng)協(xié)同工作，去完成整個組織管理系統(tǒng)的既定目的，同時本身也具有特定的目的，而績效管理系統(tǒng)的構(gòu)建與實施就是為了實現(xiàn)自身的目的。因此，在構(gòu)建績效管理系統(tǒng)的過程中，首先要對績效管理系統(tǒng)的目的做出選擇。績效管理的目的主要由戰(zhàn)略目的、管理目的、開發(fā)目的、信息傳遞目的、組織維持目的和檔案記錄目的構(gòu)成，其中最重要的也是最核心的目的即為戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的。戰(zhàn)略目的體現(xiàn)了績效管理系統(tǒng)對組織戰(zhàn)略目標(biāo)的支撐；管理目的體現(xiàn)了績效管理系統(tǒng)對組織管理決策的支撐作用；而開發(fā)目的則體現(xiàn)了績效管理系統(tǒng)以人為本、促進員工成長和發(fā)展

29、的根本追求。績效管理的目的在整個績效管理系統(tǒng)中處于中心位置，組織內(nèi)的一切績效管理活動都是圍繞這些目的展開的，偏離了這些目的，績效管理就會失去存在的價值和意義。關(guān)于績效管理系統(tǒng)的三個目的之間的差異比較績效管理系統(tǒng)三個核心目的之間的比較育理目的開發(fā)目的比較項目關(guān)注點用途溝通程度需要者對組織的影響薪酬、晉升績效改進戰(zhàn)略目的組織戰(zhàn)略溝通人力資源經(jīng)理業(yè)務(wù)經(jīng)理組織高層領(lǐng)導(dǎo)極高（二）四個環(huán)節(jié)績效管理系統(tǒng)的四個基本環(huán)節(jié)主要包括績效計劃、績效執(zhí)行、績效評價和績效反饋，這四個環(huán)節(jié)構(gòu)成了一個循環(huán)往復(fù)的閉循環(huán)，是績效管理系統(tǒng)的核心構(gòu)件?？冃в媱澥强冃Ч芾淼牡谝粋€環(huán)節(jié)，這一環(huán)節(jié)的主要任務(wù)是設(shè)定統(tǒng)一的階段性目標(biāo)和一致的績

30、效標(biāo)準(zhǔn)，并通過協(xié)議或契約的形式確定下來；績效執(zhí)行環(huán)節(jié)主要是對績效合同的貫徹和實施，及時發(fā)現(xiàn)績效計劃實施過程中出現(xiàn)的問題，并幫助員工實現(xiàn)績效目標(biāo)；績效評價環(huán)節(jié)主要是對績效計劃的執(zhí)行情況及其結(jié)果進行判斷和衡量，以此掌握績效合同的完成情況和組織績效狀況；績效反饋則是通過對績效評價結(jié)果所做的回顧與討論，找出員工的績效差距，提出績效改進計劃，最終促進組織績效的改善和提高?？冃Ч芾硐到y(tǒng)所包含四個環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系、環(huán)環(huán)相扣，任何一環(huán)的脫節(jié)都將導(dǎo)致績效管理的失敗。所以在績效管理過程中應(yīng)重視每個環(huán)節(jié)的工作，并將各個環(huán)節(jié)有效地整合在一起使績效管理過程成為一個完整的、封閉的控制環(huán)。在這個封閉的控制環(huán)中，績效計劃屬于前饋

31、控制，績效執(zhí)行和持續(xù)的績效溝通屬于過程控制，而績效評價、績效面談與績效改進則屬于反饋控制。其中，制訂績效改進計劃是前饋與反饋的聯(lián)結(jié)點。事實上，也只有當(dāng)這個環(huán)是封閉的，績效管理才是可靠的和可控的，因為連續(xù)不斷的控制才會有連續(xù)不斷的反饋，連續(xù)不斷的反饋才能保證連續(xù)不斷的提升。（三）五項關(guān)鍵決策績效管理系統(tǒng)的五項關(guān)鍵決策主要包括評價內(nèi)容、評價主體、評價周期、評價方法和評價結(jié)果的應(yīng)用。這五項關(guān)鍵決策始終貫穿于上述四個環(huán)節(jié)之中，對績效管理的實施效果起著決定性的作用。評價內(nèi)容即“評價什么”，著重確定績效評價所需的指標(biāo)、指標(biāo)的權(quán)重及其目標(biāo)值。評價主體即“誰來評價”，包括組織內(nèi)部的評價者和組織外部的評價者，內(nèi)

32、部評價者包括上級、同級、下級；外部評價者包括客戶、供應(yīng)商、分銷商等利益相關(guān)者。評價周期就是“多長時間評價一次”，在實踐當(dāng)中，評價周期與評價指標(biāo)、組織特征、職位等級等諸多因素有關(guān)，應(yīng)綜合考慮，合理選擇。評價方法主要是要解決“如何評價”的問題，績效評價方法既有相對方法與絕對方法之分，也有特征導(dǎo)向的方法、行為導(dǎo)向的方法與結(jié)果導(dǎo)向的方法之分，每種方法都有各自的特點，并無絕對優(yōu)劣之分，組織應(yīng)根據(jù)具體情況加以選擇。評價結(jié)果的應(yīng)用是績效管理的歸宿，績效評價結(jié)果的應(yīng)用廣度和深度集中體現(xiàn)了績效管理系統(tǒng)的價值所在。在管理實踐中，績效評價結(jié)果主要用于兩個方面：一是通過分析績效評價結(jié)果，診斷員工存在的績效問題，找出產(chǎn)

33、生績效問題的原因，制訂績效改進計劃，以提高員工的工作績效；三是將績效評價結(jié)果作為其他人力資源管理決策的依據(jù)，如招聘、晉升、培訓(xùn)與開發(fā)、薪酬福利、職業(yè)生涯規(guī)劃等。第五章 目標(biāo)管理一、 目標(biāo)管理的過程從程序上看，目標(biāo)管理的過程一般可分為三個階段：第一階段為目標(biāo)設(shè)置；第二階段為目標(biāo)執(zhí)行；第三階段為目標(biāo)評價與獎懲。（一）目標(biāo)設(shè)置階段目標(biāo)設(shè)置階段是制定組織總目標(biāo)、分解總目標(biāo)以及協(xié)調(diào)目標(biāo)體系和組織體系的過程。制定組織總目標(biāo)是推行目標(biāo)管理的出發(fā)點，只有總目標(biāo)確定了，組織才能對其進行層層分解并予以實施。對目標(biāo)的協(xié)商與分解就是管理者和目標(biāo)執(zhí)行者在共同參與和平等協(xié)商的基礎(chǔ)上，將組織總體目標(biāo)層層分解，形成每個部門、

34、每個小組以及每個員工工作目標(biāo)的過程，其結(jié)果是組織的總體目標(biāo)被分解成一個方向一致的目標(biāo)體系。在此過程中，不管是采取自上而下還是自下而上的分解方法，目標(biāo)執(zhí)行者的參與和平等協(xié)商都是必須堅持的原則。目標(biāo)評價與獎懲階段是在目標(biāo)實施過程結(jié)束后，評價主體將目標(biāo)執(zhí)行者所取得的工作成就與原先確定的標(biāo)準(zhǔn)進行比較，確定目標(biāo)執(zhí)行者的績效水平，并以此為依據(jù)對組織成員進行適當(dāng)?shù)莫剟詈蛻土P的過程。在這個階段需要完成目標(biāo)結(jié)果評價、反饋總結(jié)和獎懲三項任務(wù)。目標(biāo)結(jié)果的評價通常首先由目標(biāo)執(zhí)行者進行自我評價，然后提交直接主管評價，而對執(zhí)行者和直接主管無法達成一致的內(nèi)容則需要由評價仲裁人員來協(xié)助完成。在這個過程中，以目標(biāo)執(zhí)行者的自評為

35、主，直接主管的評價次之，仲裁人員考評為輔，這突出反映了目標(biāo)管理自我管理、自我激勵的理念。反饋總結(jié)是指管理者和員工雙方分別對自己在目標(biāo)管理過程中的經(jīng)驗和教訓(xùn)進行總結(jié)和反思，制訂下一步的改進計劃，并在平等的基礎(chǔ)上進行溝通、交換意見，然后就下一個目標(biāo)管理循環(huán)中的授權(quán)、協(xié)作、指導(dǎo)和協(xié)調(diào)等事宜達成一致。這樣做一方面可以幫助員工了解自己的優(yōu)點和不足，為下一步的改進提高奠定基礎(chǔ)；另一方面可以幫助管理者改善目標(biāo)管理技能，提高管理水平。獎懲主要是根據(jù)績效評價結(jié)果來進行，包括對員工薪酬、職務(wù)等進行調(diào)整，滿足員工對物質(zhì)、職業(yè)發(fā)展等方面的需求。是一張基于目標(biāo)管理的員工崗位績效考核樣表。二、 目標(biāo)管理的含義管理學(xué)大師彼

36、得德魯克在1954年出版的管理實踐一書中，這樣闡述目標(biāo)管理：“只有這樣的目標(biāo)考核，才會激發(fā)起管理人員的積極性：不是因為有人叫他做某些事，或是說服他做某些事，而是因為他的任務(wù)的目標(biāo)需要做某些事（崗位職責(zé)）；他付諸行動，不是因為有人要他這樣做，而是因為他自己決定他必須這樣做他像一個自由人那樣行事?！钡卖斂苏J為，古典管理學(xué)偏重于以工作為中心，忽視人性的一面；行為科學(xué)又偏重于以人為中心，忽視與工作相結(jié)合。而目標(biāo)管理則綜合了對工作的興趣和人的價值，從工作中滿足其社會需求，企業(yè)的目標(biāo)也同時實現(xiàn)，這樣就可以把工作和人的需要兩者統(tǒng)一起來。目標(biāo)管理正是一種以“員工”為中心、以“人性”為本位的管理方法，其本質(zhì)就是

37、以“民主”代替“集權(quán)”，以“溝通”代替“命令”，使組織成員充分而切實地參與決策，并采用自我控制、自我指導(dǎo)的方式，從而把個人目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合起來。德魯克認為，企業(yè)的目的和任務(wù)都必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，而企業(yè)目標(biāo)只有通過分解成每個更小的目標(biāo)后才能夠?qū)崿F(xiàn)。德魯克的學(xué)生喬治歐迪倫（GeorgeOdiorne）對目標(biāo)管理理論作出了重大貢獻，他在目標(biāo)管理一書中給目標(biāo)管理下了這樣一個定義：“目標(biāo)管理可以描述為如下一個過程：一個組織中的上級和下級一起制定共同的目標(biāo)；同每一個人的應(yīng)有成果相聯(lián)系，規(guī)定他的主要職責(zé)范圍；并用這些措施作為經(jīng)營一個單位和評價其每一個成員的貢獻的指導(dǎo)?！庇纱丝梢姡^目標(biāo)管理是指一種程序或過程

38、，它使組織中的上下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營、評估和獎勵的標(biāo)準(zhǔn)。“請你告訴我，我該走哪條路？”愛麗絲說：“那要看你想去哪里。”貓說“去哪兒無所謂?！睈埯惤z說。那么走哪條路也就無所謂了?！钡诹?平衡計分卡一、 平衡計分卡的提出20世紀(jì)90年代初，哈佛大學(xué)會計學(xué)教授羅伯特.S.卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團的創(chuàng)始人兼總裁戴維.P.諾頓兩人共同主持一項對12家公司進行的研究計劃，以尋求新的績效評價方法，這項研究的起因是人們越來越相信績效評價的財務(wù)指標(biāo)對于現(xiàn)代企業(yè)組織而言是無效的。經(jīng)過多次研究和討論，并在總結(jié)了蘋果電腦、杜邦

39、等12家大型企業(yè)經(jīng)銷管理系統(tǒng)成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，卡普蘭和諾頓于1992年在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了“平衡計分卡驅(qū)動績效的衡量體系”一文，提出了一套綜合平衡企業(yè)財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的評價體系平衡計分卡，第一次把平衡計分卡引入了績效評價領(lǐng)域，并于1996年又出版了專著平衡計分卡化戰(zhàn)略為行動，代表著平衡計分卡已經(jīng)從作為績效考核的理念和工具轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略管理的重要工具。平衡計分卡的提出與當(dāng)時組織對知識資本和無形資產(chǎn)的重視和關(guān)注不無關(guān)系。20世紀(jì)90年代以來，知識資本的地位日益凸顯，企業(yè)無形資產(chǎn)的開發(fā)與利用能力已經(jīng)成為企業(yè)塑造核心能力和創(chuàng)造持續(xù)競爭優(yōu)勢的決定因素。卡普蘭和諾頓總結(jié)了無形資產(chǎn)與有形資產(chǎn)的區(qū)別：無形資

40、產(chǎn)的價值創(chuàng)造是間接的。像知識、技術(shù)這樣的無形資產(chǎn)很少能直接影響財務(wù)結(jié)果，而是通過因果關(guān)系鏈來影響財務(wù)成果的。無形資產(chǎn)的價值是潛在的。無形資產(chǎn)與戰(zhàn)略環(huán)境有關(guān)，其價值取決于它與戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)程度。資產(chǎn)是相互配套的。無形資產(chǎn)與有形資產(chǎn)及企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致，價值最大化才能被創(chuàng)造出來。在這種背景下，平衡計分卡的出現(xiàn)適應(yīng)了管理實踐的要求，彌補了傳統(tǒng)財務(wù)評價系統(tǒng)的不足，它有效地反映了無形資產(chǎn)如何轉(zhuǎn)化為企業(yè)價值，迫使組織思考戰(zhàn)略并描述無形資產(chǎn)將如何影響內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和客戶，從而最終為財務(wù)目標(biāo)作出貢獻。平衡計分卡是以信息為基礎(chǔ)，系統(tǒng)考慮組織績效驅(qū)動因素，多維度平衡評價的一種新型的組織績效評價系統(tǒng)，平衡計分卡同時也是一種

41、將組織戰(zhàn)略目標(biāo)與組織績效驅(qū)動因素相結(jié)合，動態(tài)實施組織戰(zhàn)略的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。平衡計分卡的基本原理是根據(jù)組織戰(zhàn)略從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個角度定義組織績效目標(biāo)，每個角度包括戰(zhàn)略目標(biāo)、績效指標(biāo)測量指標(biāo)以及實現(xiàn)目標(biāo)所需的行動方案，從而大大改進了以往績效管理中由于只關(guān)注財務(wù)指標(biāo)造成的局限性。平衡計分卡的四個評價維度（財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長）。平衡計分卡作為突破財務(wù)指標(biāo)評價局限性的績效評價工具被提出后，受到了企業(yè)界的廣泛關(guān)注。早期的平衡計分卡被視為一個高效、清晰、全面的績效管理工具，但后來人們發(fā)現(xiàn)它可以作為新的戰(zhàn)略管理體系的基石。平衡計分卡也因此在隨后的實踐中逐步演化為涉及戰(zhàn)略制定、描

42、述、協(xié)同、評價、管理以及與運營相連接等諸多環(huán)節(jié)的戰(zhàn)略工具。二、 平衡計分卡在應(yīng)用過程中應(yīng)注意的問題平衡計分卡是20世紀(jì)90年代以來企業(yè)管理理論發(fā)展歷程中重要的里程碑之一。既可以作為衡量組織績效的工具，又可以作為戰(zhàn)略管理工具，使得平衡計分卡對各類組織無疑具有很強的吸引力。因此，很多國內(nèi)外企業(yè)近年來都在管理中引入了平衡計分卡，但在應(yīng)用過程中，由于對平衡計分卡的真正內(nèi)涵和使用條件理解不深，在執(zhí)行過程中出現(xiàn)偏差，嚴(yán)重影響了平衡計分卡的實施效果，甚至適得其反，對企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)產(chǎn)生消極影響。面對企業(yè)界的質(zhì)疑，平衡計分卡的創(chuàng)始人卡普蘭教授于2003年對平衡計分卡的得失做了詮釋。他指出，沒有一種工具是完美的，

43、平衡計分卡也不例外，這正是許多企業(yè)在使用平衡計分卡后對這個工具產(chǎn)生的質(zhì)疑。問題并非出在工具上，而是出在實施和執(zhí)行方面，導(dǎo)致平衡計分卡應(yīng)用失敗或者沒有達到應(yīng)有效果的主要原因往往是由于企業(yè)內(nèi)部流程的不科學(xué)造成的，而并不是平衡計分卡本身的設(shè)計不科學(xué)?？ㄆ仗m教授總結(jié)了企業(yè)運用平衡計分卡不夠成功的主要因素有六大類型：高層管理人員對平衡計分卡作為一種戰(zhàn)略管理工具缺乏認可：在平衡計分卡的實施過程中，組織成員的參與度不夠高：平衡計分卡只在高層推行；流程開發(fā)耗費時間太長，將平衡計分卡視為一次性測評項目；將平衡計分卡視為一個系統(tǒng)工具而不是管理工具；對平衡計分卡的詮釋僅僅限于補償作用?；谠趹?yīng)用過程中存在的上述問題

44、和誤區(qū)，我們在組織管理中應(yīng)用平衡計分卡應(yīng)注意把握好以下幾個方面：（1）樹立管理工具隨環(huán)境變化而變化的觀點。現(xiàn)代企業(yè)和組織處在一個多變、動態(tài)、復(fù)雜的外部環(huán)境中，當(dāng)組織內(nèi)外環(huán)境發(fā)生變化時，一些管理工具的應(yīng)用基礎(chǔ)就會發(fā)生改變。作為管理者應(yīng)當(dāng)適時地調(diào)整和完善由于環(huán)境變化給管理工具帶來的影響，平衡計分卡也不例外。因此，當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時，就需要對運用平衡計分卡建立起來的績效評價體系加以重新審視，檢查它是否依然符合客觀環(huán)境、符合我們提高組織管理的要求。（2）平衡計分卡的運用必須獲得高層管理者的支持。平衡計分卡是一套戰(zhàn)略管理工具，它的構(gòu)建是自上而下的。所以，要想成功實施平衡計分卡，必須得到高層主管們的重視和全

45、力支持，高層管理者的支持是成功實施平衡計分卡的必要條件。另外，通過面對面的溝通，高層的決心可以大大提高企業(yè)全體員工的積極性，使他們在面對實施的困難時勇于迎難而上，以堅定的決心來推動平衡計分卡的實施。（3）平衡計分卡的實施結(jié)果要與企業(yè)激勵制度相結(jié)合。平衡計分卡會使分工不同的每個人都清楚企業(yè)的戰(zhàn)略方向，幫助大家群策群力，也可以使每個人的工作更具方向性，從而增強每個人的工作能力和效率。為使平衡計分卡達到完滿的效果，將其實施結(jié)果與激勵制度掛鉤是必需的，這樣可以促使組織成員將全部精力和注意力放在平衡計分卡的目標(biāo)實現(xiàn)上，同時強化企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致以及員工的責(zé)任歸屬感。另外，要注意對員工的短期激勵，不要只注

46、重企業(yè)的長期利益。（4）要加強組織內(nèi)部的交流與溝通。平衡計分卡的設(shè)計與實施需要全體員工的參與和支持，必須始終不斷地與員工交流和溝通，讓每個員工都了解自己的工作內(nèi)容和中心。一個不能讓指標(biāo)承擔(dān)者理解的平衡計分卡，無論多么科學(xué)合理也沒有任何實用價值。企業(yè)可以通過諸如談話、宣傳材料、會議、培訓(xùn)等形式加強交流，讓企業(yè)內(nèi)部有充分的交流與溝通，以此促進平衡計分卡的實施。（5）提高對企業(yè)管理信息質(zhì)量的要求?？冃畔⒎答伿强冃Ч芾砟芊袢〉贸尚У年P(guān)鍵一步，但恰恰這一步是不少企業(yè)最薄弱的環(huán)節(jié)?？冃畔⒌姆答伈粌H局限于信息的傳遞，更重要的是企業(yè)的績效管理可以為員工進一步改善和維持組織所期望的行為提供有益的指導(dǎo)和支持。

47、信息的精細度與質(zhì)量的要求度不夠，會嚴(yán)重影響企業(yè)實施平衡計分卡的效果，如導(dǎo)致所設(shè)計與推行的評價指標(biāo)過于粗糙，或不真實準(zhǔn)確，無法有效衡量組織績效。此外，由于無法正常發(fā)揮平衡計分卡應(yīng)有的作用，還可能會挫傷企業(yè)對其應(yīng)用的積極性?？傊胶庥嫹挚ㄊ菍鹘y(tǒng)業(yè)績評價體系的改進與發(fā)展，是以戰(zhàn)略為目標(biāo)、因果鏈為工具、價值鏈為主線的一種綜合業(yè)績評價體系，也是一種充滿活力的、有效的戰(zhàn)略管理體系。它反映的是一種由傳統(tǒng)的利潤最大化導(dǎo)向向塑造企業(yè)核心競爭力轉(zhuǎn)變的管理思想。正確理解平衡計分卡的基本理念是正確使用它的前提。只有澄清使用中的誤區(qū)，才能正確識別平衡計分卡設(shè)計上的缺陷，探索適合自身發(fā)展的績效評價系統(tǒng)和戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，

48、更好地實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。第七章 績效計劃概述一、 績效計劃的內(nèi)容績效計劃是在新的績效周期開始時，管理人員和員工經(jīng)過討論，就員工在新的績效周期內(nèi)要做什么、為什么做這些、需要做到什么程度、應(yīng)何時做完、員工的決策權(quán)限等問題進行識別、理解并達成績效目標(biāo)協(xié)議的過程。具體而言，在員工的績效計劃中至少應(yīng)該包括以下內(nèi)容本次績效周期內(nèi)所要達到的工作目標(biāo)和任務(wù)；本崗位在本次績效周期內(nèi)的工作要項；衡量工作要項的關(guān)鍵績效指標(biāo)；關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重；工作結(jié)果的預(yù)期目標(biāo)；工作結(jié)果的測量方法；關(guān)鍵績效指標(biāo)的計算公式；關(guān)鍵績效指標(biāo)的計分方法；關(guān)鍵績效指標(biāo)統(tǒng)計的信息來源；關(guān)鍵績效指標(biāo)的考評周期；在達成目標(biāo)的過程中可能遇到的困難

49、和障礙；各崗位在完成工作時擁有的權(quán)力和可調(diào)配的資源；組織能夠為員工提供的支持和幫助以及溝通方式；其他需要說明的事項和要求。列入績效計劃的內(nèi)容，一般都是本崗位職責(zé)范圍內(nèi)的重點工作。根據(jù)工作屬性、職責(zé)范81圍和工作特點，納入績效計劃的重點工作可分為兩類：常設(shè)性重點工作和階段性重點工作。常設(shè)性重點工作一般指一年中的每個月度或大多數(shù)月度都要開展和實施的重點工作。階段性重點工作一般指在時間上具有較為明顯的階段性或時段性特點的重點工作。二、 績效計劃的含義及特征（一）績效計劃的含義績效計劃是指在進行績效管理的組織中，管理者和被管理者在既有組織戰(zhàn)略和目標(biāo)的指導(dǎo)下，設(shè)定統(tǒng)一的階段性目標(biāo)和一致的績效標(biāo)準(zhǔn)，并據(jù)此

50、建立包含承諾的計劃或契約的過程。在這一過程中，管理者和被管理者根據(jù)組織目標(biāo)和本工作單元的業(yè)務(wù)重點與工作職責(zé)781共同討論，以確定被管理者在考核期內(nèi)應(yīng)該完成什么工作和達到什么樣的績效目標(biāo)。制訂績效計劃的主要依據(jù)是組織目標(biāo)以及工作單元的職責(zé)，最關(guān)鍵的是管理者與被管理者在對被管理者的績效期望問題上達成共識，并在共識的基礎(chǔ)上使被管理者對自己的工作目標(biāo)作出承諾，最后就被管理者的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)形成契約。作為績效管理的起點，績效計劃階段是績效管理循環(huán)中最為重要的環(huán)節(jié)。在這一過程中，管理者與被管理者之間的雙向溝通、共同投入和參與是進行績效管理的基礎(chǔ)。對企業(yè)而言，這一階段的主要任務(wù)就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略及年度經(jīng)營計劃

51、和管理目標(biāo)，圍繞部門的業(yè)務(wù)重點、策略目標(biāo)和KPI制訂部門的工作目標(biāo)計劃，然后再將部門目標(biāo)層層分解到具體員工，以形成員工的績效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。（二）績效計劃的特征（1）績效計劃是關(guān)于工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的契約。制訂績效計劃的過程就是管理者與員工就員工的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)形成契約的過程?？冃跫s常以目標(biāo)任務(wù)計劃溝通書的形式出現(xiàn)，并作為員工開展工作以及績效周期結(jié)束時對其績效完成情況進行評價的依據(jù)。契約主要包括員工要達到的工作目標(biāo)和效果、各階段的目標(biāo)、結(jié)果的衡量和判斷標(biāo)準(zhǔn)、員工擁有的權(quán)利和決策權(quán)限、各項工作目標(biāo)的權(quán)重、為完成工作目標(biāo)而必須具備的技能等內(nèi)容。（2）績效計劃的主體是管理者和員工?？冃в媱澥怯刹块T管理者和

52、員工雙方共同制定的，管理者和員工是績效計劃的主體，組織人事部門只是外在的組織者、輔導(dǎo)者和監(jiān)督者，不能對績效計劃包辦代替?？冃в媱澮氚l(fā)揮應(yīng)有的作用，首先必須符合組織的目標(biāo)，其次還必須為員工所認可，具有心理挑戰(zhàn)性，這樣才能激發(fā)員工的工作積極性，保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)。通?？冃Ч芾碛梢粋€組織的人力資源部門主抓或統(tǒng)籌，也有組織專門組建相關(guān)的團隊（比如由高層領(lǐng)導(dǎo)、組織部門、人力資源部門等參加的專設(shè)委員會等）進行統(tǒng)籌安排。有人就據(jù)此認為績效管理是主管組織人事或人力資源的領(lǐng)導(dǎo)的事，作為業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)，整天忙于業(yè)務(wù)工作任務(wù)，無暇顧及績效管理。事實上，績效管理對業(yè)務(wù)部門目標(biāo)的實現(xiàn)是一種非常有效的手段，而不是部門的

53、負擔(dān)?？冃Ч芾響?yīng)該是業(yè)務(wù)部門管理者的日常工作內(nèi)容，績效計劃應(yīng)該由所在部門的管理者與被管理者（員工）共同設(shè)立。在這一過程中，人力資源部門的角色是組織者、輔導(dǎo)者和監(jiān)督者，業(yè)務(wù)部門的管理者則是績效計劃的具體制定者和實施者。（3）績效計劃是一個雙向溝通的過程。所謂雙向溝通意味著在績效計劃制訂過程中管理者與員工雙方都有責(zé)任，建立績效契約不僅僅是上級管理者單方面地提出工作要求，下級必須被動地去執(zhí)行，也不僅僅是被管理者自發(fā)地設(shè)定工作目標(biāo)，而是雙方共同討論，就被管理者的工作目標(biāo)、時限、標(biāo)準(zhǔn)及所需資源取得一致意見的過程，離開了雙方積極主動的心理參與，這一過程難以實現(xiàn)。（4）績效計劃是全員參與的過程?？冃в媱澋闹?/p>

54、訂是一個自下而上的目標(biāo)確定過程，通過這一過程會將個人目標(biāo)、部門或團隊目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合起來。因此，績效計劃的制訂也應(yīng)該是一個員工全面參與管理、明確自己的職責(zé)和任務(wù)的過程，是績效管理一個至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。這是因為，只有員工知道了組織或部門對自己的期望，他們才有可能通過自己的努力達到期望的目標(biāo)。（5）績效計劃特別重視員工的參與和承諾。社會心理學(xué)關(guān)于態(tài)度改變的研究表明，當(dāng)人們參與了某項決策的制定過程時，與沒有參與這一過程相比較，他們會傾向于更加堅持這一決策，面臨不同的立場挑戰(zhàn)時也不會輕易放棄原來的立場，參與程度越大，態(tài)度改變的可能性越小。因此在制訂績效計劃時，讓員工參與計劃的制訂，通過管理者與被管理者

55、之間的充分溝通達成一致并簽訂正式的績效契約，相當(dāng)于員工對績效計劃中的內(nèi)容作出了很強的公開承諾，這樣在績效實施階段，員工就會傾向于堅持自己的承諾，即使遇到困難也會履行績效計劃。第八章 績效目標(biāo)的確定一、 確定績效目標(biāo)的方法在確定績效目標(biāo)時，通常會遇到以下兩種情況：一種情況是組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門目標(biāo)可能不是很明確、具體和可實行。這種情況下，在建立績效目標(biāo)時，需要以組織各部門職責(zé)和職能戰(zhàn)略為重點，以崗位職責(zé)為基礎(chǔ)，從上往下在工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作行為、個人素質(zhì)、工作量等方面來設(shè)計績效指標(biāo)體系。但指標(biāo)體系設(shè)計必須從整體上滿足組織管理和發(fā)展需要，要做到上下一貫性。就是說指標(biāo)和目標(biāo)值的設(shè)定仍然需要以組織

56、發(fā)展需要為基礎(chǔ)進行，而不能出現(xiàn)個人業(yè)績完成得很好而部門或組織業(yè)績很差的現(xiàn)象。另一種情況是組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門目標(biāo)明確、具體、可實行。這種情況比較容易建立相關(guān)績效目標(biāo)及指標(biāo)體系。但需要注意目標(biāo)設(shè)置和指標(biāo)提煉的全面性和可操作性，也就是在設(shè)計績效管理體系時，要注意將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)全面、合理分解到部門、個人，使戰(zhàn)略目標(biāo)得以順利落地。這種情況下比較常用的工具方法就是平衡計分卡。選擇什么樣的方法和思路來確定績效目標(biāo)，一方面與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門目標(biāo)是否明確、具體、可行有關(guān)，另一方面還與這種方法是否能抓住績效目標(biāo)制定過程中的關(guān)鍵點有關(guān)在確定績效目標(biāo)過程中，應(yīng)抓住的關(guān)鍵點主要有以下幾點：（1）不同層級人員績效

57、目標(biāo)制定的原則不同。對高層人員可類似于組織戰(zhàn)略指標(biāo)的制定，使用平衡計分卡從四個維度進行個人績效目標(biāo)的制定。而對于一般的基層人員，更多地從具體的崗位職能職責(zé)進行指標(biāo)的提煉。（2）績效目標(biāo)不同于工作計劃，需要嚴(yán)格遵循SMART原則。不論是組織、部門還是個人的績效目標(biāo)，目標(biāo)的個數(shù)在項最為適宜，太多就會成為具體的工作計劃，也會沖淡績效目標(biāo)的導(dǎo)向作用。（3）績效目標(biāo)背后的支撐是組織的相關(guān)制度、規(guī)范，是制度規(guī)范的綜合體現(xiàn)。許多管理者在制定績效目標(biāo)時試圖把所有的工作要求、規(guī)范都逐項體現(xiàn)在績效目標(biāo)中，這是一種認證的誤區(qū)。應(yīng)當(dāng)記住：績效管理不是唯一的，不是萬能的，不能代替一切，必須與制度管理、團隊管理、計劃管理等結(jié)合起來。（4）績效目標(biāo)的建立是一個“先建立后完善”的過程。組織在建立各級部門及個人績效目標(biāo)時，應(yīng)先要求各級主管人員熟悉或掌握組織、部門及其崗位的工作流程、工作技巧，然后以此為基礎(chǔ)逐步優(yōu)化績效目標(biāo)，盡量做到簡潔、有效，但不一定要非常完美。（5）績效目標(biāo)一定是管理者與員工雙方溝通后確認的指