1、考培訓成熟度模型 成功構建培訓體系成熟度模型是由卡內基麥隆大學的軟件工程學院開發出來的，最初只用在軟件領域，旨在幫助軟件開 發者改善軟件流程的架構，而現在已被推廣用于解決其他行業類似的問題。到目前為止，已有的成熟度模 型有如下幾種：軟件能力成熟度模型、系統工程成熟度模型、整合產品開發成熟度模型、整合成熟度模型 和人力資源能力成熟度模型。培訓體系走向成熟培訓體系成熟度模型是企業評估其培訓管理的工具， 描述的是從不成熟、 非正式的培訓體系到成熟的、 系統的培訓體系的改進方法。它為企業改善其自身培訓管理指明了道路，培訓體系是組織內培訓資源的有 機組合，是運行培訓項目的平臺，它包括組織體系，課程體系，

2、講師體系和支持體系。組織體系指培訓組織結構的設置，培訓專兼職管理員的配備，培訓部門人員的職責及對人員素質的要 求；課程體系由一個強大的課程庫支撐，是針對公司知識管理的需求或崗位素質模型等要求而進行的課程 規劃及配置；講師體系指講師（包括內部講師及外部講師）隊伍、企業教練、輔導員隊伍；支持體系是保 障培訓管理所涉及的其他環節或內容，它包括硬件和軟件；硬件指培訓設施及LMS （學習管理系統）等；軟件指培訓管理流程、政策和制度等。培訓體系與培訓項目并列于培訓管理之下。培訓管理、培訓體系、培訓項目三者之間的關系如圖 1 所 示。、成熟度模型五步進階培訓體系成熟度模型分為 5 個等級， 每一個等級都有不

3、同的特征， 每一等級都為后一等級奠定基礎 （見 圖 2 ） 。需要注意的是，培訓管理成熟度等級與培訓管理流程是不同的概念，所以，不要把以下的五個等級 同培訓需求評估的等級相混淆。Level 1 在組織體系上，沒有明確獨立的培訓組織來專門實施培訓管理工作；培訓管理職責不明晰；沒有專職 的培訓管理員，或培訓管理員由人力資源部等部門的相關人員兼任，基本不具備培訓體系建設和培訓項目 實施等專業知識，無論是培訓管理工作所投入的時間還是培訓管理的技能都很難對培訓管理工作進行有效 的推進；培訓管理的職能以向公司內部員工提供有限的培訓服務為主； 培訓管理工作的重心放在培訓項目 的實施上， 忽略或完全沒有開展培

4、訓體系建設。在課程體系方面，沒有課程體系，造成內部開發的具有企業特色的課程很少，培訓項目基本依賴于外 購課程；對要根據知識管理和素質模型來規劃和配置崗位的課程了解非常少。在這一階段暫無講師體系，培訓項目基本依賴于外聘講師，在這一層級上企業依據自身的需求來選擇 和評估外部講師的能力很低。支持體系硬件方面，現有的教室，設備等不足以保證培訓項目的正常運行，也沒有專門的培訓信息系 統來搜集、整理和提供課程、講師、學員等各個方面培訓的信息；軟件方面，沒有培訓制度，沒有嚴格的 培訓管理流程，無法依據培訓管理流程來實施培訓。Level 2 在組織體系上，設立了明確的培訓部門和專職的培訓管理員，全面負責培訓管

5、理工作；在重要業務部 門或人數多的部門設有兼職的培訓管理員；培訓部門及專職、兼職培訓管理人員有明確的培訓管理工作職 責；初步具備培訓體系建設和培訓項目實施等專業技能；培訓部的職能仍以服務為主，開始比較積極地開 展有利于提高員工素質和企業業務水平的培訓項目；培訓管理工作重心由單純的實施項目轉換到有意識的 建設培訓體系。在課程體系上，開始建設課程體系，從知識管理的角度初步對公司知識和能力進行盤點和評估，或者 直接在能力素質模型的基礎上規劃課程體系；培訓部按照培訓項目的要求對專業或通用領域的課程進行合 理配置；著手開發初級課程。在這一層級上，少數初級課程、絕大多數中級和高級課程基本通過外購。初 級課

6、程的特點是，課程開發人員把開發重點放在總結歸納專業內容和知識點上面，整個課程呈現形式以知 識講授為主，課件表現形式多為簡單的演示文稿或幻燈片等。講師體系在這一階段已經開始建立，著手按計劃培養內部講師，但培訓還是以聘請外部講師為主；內 部講師數量較少，遠遠不能滿足內部培訓的需求；開始實行內部講師激勵制度，鼓勵內部員工開發及講授 課程；內部講師只能講比較初級的基礎課程，講課時著重在傳授知識，授課時運用培訓技巧的能力較低； 在外部講師的選擇方面，不只局限于咨詢公司，也涉及到各個領域的專業人員，如優秀企業家，大學教授 等；沒有建立輔導員或教練員隊伍，員工在崗上的學習處于無管理狀態。支持體系在硬件方面，

7、培訓設施如教室，電器設備等基本能滿足培訓項目的需求，培訓信息系統開始 建立，收集公司內、外部培訓信息，培訓部開始搭建 E-Learning 平臺，并將其與傳統教育相結合，培訓部 開始設計并建立自己的網站 /網頁，發布培訓的相關信息并實現宣傳培訓理念及培訓文化等功能；軟件方面，開始建立培訓制度，規范課程、講師、組織框架等有關培訓體系的主要方面，開始依據培訓管理流程實施 培訓管理工作，為了配合 E-Learning 平臺的實施，培訓管理員具備比較初級的電子課件制作能力。Level 3 在組織體系方面，大型組織開始設立兩級以上培訓管理機構，總部培訓部定位為培訓體系建設中心， 而事業部或分公司的培訓部

8、門定位為培訓項目實施中心， 培訓管理成為直線經理的職責； 培訓部內部的專 業分工進一步細化，專職和兼職培訓管理員的人數能按照公司行業的特點進行比較合理的配置；公司培訓 部門的職能由服務向戰略促進者方向傾斜；培訓管理工作的重心放在系統地進行培訓體系的建設上。在課程體系方面，培訓部從在工作任務分析或學習層次分析的基礎上規劃課程體系；培訓部按照績效 管理和培訓項目的要求對管理領域的課程進行有效配置；課程體系方面，企業內部具備開發中級課件的能 力，高端課件還是基本通過外購，內部仍沒有能力開發出來。中級課件的特點是，由專業的設計開發人員 主持設計項目， 對學習內容進行科學的分類并對應以科學的教學課件，

9、課程質量經不斷測試得以持續完善。 課件表現形式不僅僅是演示文稿或幻燈片， 還會根據課程內容適當運用視頻或音頻， 增強內容的刺激效果。在講師體系方面，企業內部具備了一定數量的講師，完全依賴于外部講師的科目減少；內部講師數量 與企業員工的比例有所增加，基本能滿足內部員工培訓的需求；內部講師文化逐漸形成，并得到了企業領 導人的認可；內部講師的專業知識和實踐經驗較深，內化了很多初、中級課程，并能夠講授初級和一些中 級課程，能夠結合自身經驗及企業實際狀況來講授，外聘講師數量減少；在外部講師的選擇上，積累了一 定經驗和資源；開始注重在崗培訓，企業教練或輔導員開始發揮作用。在支持體系硬件方面，培訓設施能夠滿

10、足不同規模、多種形式培訓項目的實施， LMS 已經建立起來， 代替了原有的信息系統，可以查詢培訓機構，培訓講師，培訓課程及效果信息，能夠對全公司實現資源共 享，并可以在線進行需求調查， 提交、 審批、發布培訓信息和課程等， LMS 成為培訓的主要管理工具之一； 軟件方面，完整的培訓制度已經可以自成體系，培訓流程更加科學、完善，培訓部能夠切實按照流程實施 培訓管理工作，培訓管理員制作電子課件的能力和質量得到了進一步加強。Level 4 組織體系方面，培訓部門定位為企業大學，肩負起向公司內部、客戶、合作伙伴和社會傳播企業文化 的職責。這時，企業大學成為公司的一個業務部門，獨立核算，自負盈虧，不僅培

11、訓企業內部員工，也兼 顧其他企業人員；培訓管理員達到顧問水平，具有豐富的實踐經驗，可以量化培訓管理質量，引領學科發 展，處于最佳實踐的前列； 兼職培訓管理員與直線經理具備了 Level 2 成熟度下專職培訓管理員的水平； 公 司培訓部職能轉變為戰略促進者，站在企業戰略的角度促進培訓；在這一層級上，企業甚至可以考慮取消 組織設置，將所有的培訓管理職能獨立；培訓管理工作的重心是知識管理和學習型組織的建設。公司內部能夠自行開發的課程越來越多，已經有能力涉及到高端課程的開發，各個專業類別都包含有 不同層級的課程。高端課件的特點為：由于專業知識和內容已經成熟，不需要花太多時間對內容進行提煉 和總結，開發

12、人員把重點放在設計課程上，課件表現形式多樣，能夠滿足不同學員的需求。講師體系方面，內部講師隊伍日趨壯大，培訓項目也以內部講師為主，隨著內部講師素質的提升，企 業對外部講師的要求也越來越高；內部講師的數量與企業員工的數量根據行業情況已經達到比較合理的配 置；企業內部講師文化已經成熟，成為一名內部講師不僅光榮，而且受人尊敬，講課已經成為內部講師和 各級管理人員的工作職責，企業內部員工爭當內部講師，實行優勝劣汰制。公司領導者成為推動企業講師 文化的帶動者，講師的專業知識及實踐經驗有了很大提高，可以講授初級、中級和一些高級的課程，并能 夠深入淺出的對學員進行引導；外部講師隊伍進一步擴大，會不定期召開講

13、座，相互分享經驗；輔導員或 教練員能夠依據成熟的學習路徑圖指導員工在崗上學習，并使在崗學習的比例超過教室內培訓，成為員工 學習與發展的主要方式。支持體系硬件方面，根據業務需要合理地設置培訓中心，配置培訓設備， LMS 和傳統課堂相結合并互 相支持，也與公司的知識管理或能力管理系統相結合；軟件方面，從公司戰略規劃，遠景目標和人力資源 戰略出發，清晰制定并描述培訓戰略，并以此為基礎完善培訓制度和培訓流程，使之納入公司管理制度框 架和管理流程中去，并最終在公司文化中融入先進的培訓文化。Level 5組織體系方面，根據時代的發展和公司戰略的變化，企業大學在各個方面進行持續的改進。課程體系方面， 內部開

14、發的精品課程不斷增多， 很多課程已經成為公司品牌及知識產權管理的一部分； 課程體系在課程體系規劃、課程資源開發能力和質量及課程配置方面根據外部變化及公司內部戰略目標調 整進行持續改善。講師體系方面，具有了包括內部和外部各行各業的講師隊伍，包括外部的公務員、專業人士、大學教 授、獨立培訓師、企業家等，以及內部的各級領導者、專職講師等；企業的內部講師文化、講師數量、專 業知識、實踐經驗及授課水平等隨著時代的發展不斷改進。支持體系上， 企業大學根據企業的發展和教育技術的發展在硬件方面和軟件方面不斷進行調整和完善。杜拉克說：沒有度量就沒有管理。培訓管理也是一樣。培訓部門應該持續進行培訓度量資料的搜集和

15、 分析，定期出具培訓工作度量分析報告，以對組織的培訓管理與培訓水平有客觀、可視的衡量。度量就像 是顯示汽車行駛狀況的儀表盤，對于培訓工作的度量是考察一個組織培訓能力成熟度的重要標志，但這一 點卻往往被很多培訓部門所忽略。以上成熟度劃分基本上還是定性的，而非定量的。但是仍然可以為培訓 管理者在建設培訓體系的過程中提供方向性的指導。可以作為培訓度量關注的資料類別有很多，如各級別的培訓效果評估資料、培訓的出勤資料、培訓計 劃的符合性資料、人均授課 /培訓學時資料、培訓覆蓋率、教師授課水平度量、教材水平度量、員工任職課 程的通過率等等。在工作中應該結合企業實際選擇一些度量指標作為自己前進的標尺。學習路

16、徑圖一 建設培訓體系的基石沒有培訓，學習會發生嗎當然會，因為學習是一個自然的過程，人們隨時隨地都在接受新的信息和知 識。有了培訓，就一定能夠達成學習的目標嗎不一定，因為學習有其自身的規律。只有進行有目的的學習， 有順序的學習，有效的學習，才能達成許多在沒有培訓管理的情況下需要更長時間才能達成的目標。學習 路徑圖，就是我們用來描述和展現學習目標，次序和方法的系統性工具，是我們規劃和建設培訓體系的藍 圖和基石。學習路徑圖的概念學習路徑圖，是指以職業技能發展為主軸而設計的一系列學習活動，是員工在企業內學習路徑的直接 體現。在這些學習活動中，即包括傳統的課堂培訓，又包括其它諸多的學習方式，如崗位實踐，

17、接受教練 與輔導，分享及擔任內部講師等。通過學習地圖，一名新員工可以找到自己從進入企業開始，直至成為公司內部專家的學習發展路徑。 在企業中，根據專業分工的不同，可以設立不同的學習路徑圖，如銷售人員學習路徑圖、生產人員學習路 徑圖等；根據崗位任務的不同，員工可以只跟隨一個專業的學習路徑圖、也可以同時跟隨多個專業的學習 路徑圖；管理崗位上的員工在跟隨管理能力學習路徑圖的同時，也可以跟隨一條以上的專業學習路徑圖。學習路徑圖的三大功能“高度決定視野， 角度改變觀念， 尺度把握人生” 這句廣告詞可以經典地詮釋學習路徑圖的主要功能。高度：看到天邊的彩虹有了高度，就能看得清，在混沌蒙昧的現狀中發現解決之道；

18、有了高度，就能看得遠，在暫時的困難 之中仍然充滿信心和盼望。一名新員工，在加入企業伊始時，往往不辨方向，不認路途。在學習路徑圖中，員工可以看到自己成 功的終點以及通向成功的路途。在路途中，應知、應會、應熟練的學習內容被清楚有序地標識出來，同時， 根據學習內容的特點，也標注了最佳的學習方法，資源配置和測量標準，以及不同學習階段的里程碑。通過學習路徑圖，員工可以清楚地看到，學習不是單純地參加教室內的培訓課程，自己的學習道路是 由培訓，實踐和總結三個階段構成的，其核心內容大大超越了課堂培訓。 其中，培訓約占 10% 的里程，具 體包括：參加內外部的課堂培訓；在崗培訓；閱讀專業書籍和刊物；參加專業會議

19、；運用 e-learning 學習系 統。實踐約占 70%的比例，具體包括：接受一項任務 , 比如說領導一個項目組；在崗實踐或自我練習；使 用工作手冊；接受教練 , 輔導 , 環境熏陶。總結約占 20%的比例，具體包括：在論壇或會議中分享；擔任講 師或教練。在學習路徑圖中，以上三個階段既在宏觀上前后排序，又在細微處彼此交叉，構成了完善的學習與成 長方案。員工只需要依照路徑圖的要求按部就班地參與學習和考核，就一定能夠達到成功的終點。角度：讓我們攜起手來 角度不同，觀念肯定是不一樣的。不管你是觀察一件物品還是評價一件事情，只要你自己站立的角度 不一樣，肯定得到的結果是一樣的。在許多企業中，培訓部門

20、往往需要應對來自不同部門和個人的挑戰：管理層質疑培訓的效果，部門經 理企圖用培訓解決所有問題，專家借口工作忙而拒絕擔任講師，員工抱怨培訓不足或太多等等。我們探究 這些矛盾和困境的原因，就是大家對企業的培訓工作的功能及規律，缺乏統一的看法和認識。而學習路徑圖則為以上所有培訓的管理者和參與者在以下諸多方面提供了統一的視角： 分析培訓需求。學習路徑圖清晰地標識了學習的內容及先后次序， 培訓部門只需要將這些內容同員工 現狀進行對比， 就可以輕易地識別培訓需求，而員工也不會將自己對培訓的“wants”同職業發展對培訓的“needs”相混淆確定培訓策略。學習路徑圖清晰地說明了獲得專業能力的過程和方法，無論

21、培訓的管理者，還是參與 者，都將認識到課堂培訓只是獲得能力的一部分，課堂培訓是必要的，但不是充分的。對于復雜的技能， 如領導力的提升，課堂培訓只是走了一小步，而大量的崗位實踐，以及接受教練和輔導，是緊隨其后的必 須經歷的過程。開發課程資源。無論課堂內的培訓課程，還是崗位上的工作任務，在學習路徑圖看來，都是培訓課程， 需要系統的設計、開發、歸納和整理。培訓管理員的重要任務之一是專心設計與開發課程，需要企業內外 的專家給予配合，更需要企業在資金等資源上的持續投入。企業管理層通過學習路徑圖，可以識別和決策 在資源投入方面的力度和進度。擔任講師和教練。根據學習路徑圖的要求，擔任講師和教練，分享自己的心

22、得體會是完成自身學習與 發展的重要步驟。在授課和輔導他人的過程中，自己是最大的獲益者。因此，從職業成長的角度，擔任講 師或教練，不是可選項，而是必修項。評估培訓效果。根據學習內容的性質，學習路徑圖為其所有的學習活動提供了相應的評估工具，統一 了大家對評估策略的認識，避免了從局部出發，錯誤使用評估工具，甚至質疑培訓是否對企業績效有貢獻 的可能性。在觀察微生物的科學實驗中，有三個事項必須考慮：觀察對象，觀察工具和觀察方法。只有使用正確 的顯微鏡，正確地操作顯微鏡，觀察正確的目標，才能得出正確的結果。學習路徑圖好比是一臺顯微鏡，在制定培訓策略的過程中，為企業的決策者，部門主管和員工提供了一個統一的視

23、角。尺度：實現不斷的超越德魯克說 : “沒有度量，就沒有管理” 。當員工邁步跨過一個又一個學習的里程碑時，他們切身感受到 自己離成功越來越近了。許多企業已經建立了能力素質模型，但是發現很難跟培訓與發展策略對接。原因 在于，能力素質模型是結構性知識，是靜態內容的呈現，而培訓與發展策略的程序性知識，是動態活動的 排序。簡而言之，能力素質模型告訴我們應該具備什么樣的知識和技能，而學習路徑圖則標示出我們如何 獲得這些知識和技能。學習路徑圖可以作為企業 選、任、用、留、培的標尺。選拔 招聘和甄選新員工時， 人力資源部和業務部門可以分別根據管理類和專業類的學習路徑圖精確識 別后選人的學習和實踐歷程，從而判

24、斷是否聘用，或者聘用后應補習學習的內容。任命 學習路徑圖中的里程碑或某個節點，可以作為員工晉升、補貼和加薪的標準。使用 學習路徑圖為員工指出了管理和專業兩個通道， 即指出了員工職業發展的方向， 又解決了人盡其 能的問題。保留 學習路徑圖可以屏蔽員工因職業發展受限而選擇離開的因素。同時， 選擇離開的員工， 將自覺地 比對未來的公司的學習路徑圖，持續考慮自己的職業技能發展問題。因此，學習路徑圖將作為企業文化的 重要組成部分，對員工的思想產生深遠的影響。培養。擁有了學習路徑圖，企業管理者將突破狹義的培訓理念，注重運用全面的培養策略。無論是常 規培訓項目的設計，還是后備人才的培訓項目，輪崗策略的使用等

25、，都將依據路徑圖的要求進行。繪制學習路徑圖的四個步驟 學習路徑圖的繪制流程包括四個步驟：工作任務分析、學習任務分析、課程學習方案以及地圖繪制。 分析工作任務 又稱工作流程分析， 其區分的依據不是兩個專業所需的能力素質有何不同， 而是它們的 工作流程不同。比如，銷售專業的工作流程與生產專業的工作流程截然不同，但他們所需要的能力素質卻 有很多重疊之處。因此，分析工作任務的目的就是描述工作流程，流程級別，以及流程中的典型任務。分析工作任務不同于分析崗位職責，切不可把兩者混淆。分析工作任務旨在描述工作的流程及典型任 務，進而找到流程或典型任務中由于知識和技能不足而引起的瓶頸，從而為鎖定學習目標提供依據

26、。而分 析崗位職責，是找出某一個具體崗位所覆蓋的工作任務。崗位是組織設置范疇，針對一個工作流程，不同 的公司設置不同的組織結構和崗位。崗位任務分析可以為新酬設計、勞動量核定、招聘員工提供依據，但 不能作為繪制學習路徑的依據。分析學習任務 根據工作任務的重要性，學習難度，執行頻率，執行不當后果，缺欠可能性以及準入水 平等標準，找出應學、應會、應熟練的學習內容，是分析學習任務的主要目標。如果企業已經建立的能力 素質模型，則可以作為學習任務分析的重要參考資料。如果沒有能力素質模型，可以根據工作任務分析的 結果，直接輸出學習任務學習任務同工作任務一樣，必須是可觀察的和可衡量的。設計學習方案 把鎖定的學

27、習內容進行分類，然后有針對性地采用學習策略， 是本步驟的主要任務。 學 習內容分為態度、動作技能、智慧技能、學習技能和言語信息等五類。不同類型的內容的學習目標、學習 方法和評估策略都是不同的。比如，針對演講技巧的學習方案： 2 天演講技巧課堂培訓， 5 次自我練習； 10 次部門會議發言； 2 次公司大型正式會議的發言；訂閱演講與口才雜志；定期在公司演講學會論壇上分享讀后感；擔任演 講技巧培訓講師等。同時，針對 1 次部門會議和 1 次公開演講，接受教練的輔導。時間共計100 小時，周期是 1 年內完成。針對演講技巧的學習方案，培訓部門需設計演講技巧培訓課程，指定閱讀專刊，為教練設計演 講任務

28、觀察表和評估工具，并把該項內容設計在學習護照中供學員進行自我管理等。繪制路徑圖 根據不同職業發展路徑的要求，匯總其所有的學習內容， 用生動的圖畫， 動畫或多媒體等 形式體現學習路徑圖。同時，制作員工版的學習地圖學習護照 。至此，可形成清晰完整的學習路徑 圖地圖。學習路徑圖的繪制技術并不復雜，可以說簡單易行，企業可以在專業顧問的指導下可以自行制作，不 必花費大筆的咨詢和顧問費用。當然，期望一次性繪制出高質量的學習路徑圖是不現實的，企業需要不斷地探索，積累素材和修改。 一般來講，經過 3 至 5 年中，每年進行一次修改和完善，學習路徑圖就相對成熟了。學習的乘方法則與歸零培訓學習路徑圖系列之二以“學

29、習路徑圖”為基礎構建培訓與發展體系已經成為企業評估其培訓與發展體系信度和效度的重要 依據。如何繪制學習路徑圖并掌握其內在的原理， 也被定位為培訓管理人員的核心技術。 自從 2004 年以來， 朱春雷同其研究小組就數十種常見的能力對國際上已有的研究成果進行了反復的驗證，并積累了珍貴的經 驗和數據。為了將這一成果迅速地傳遞給培訓管理的專業人員，我們邀請朱春雷先生以系列文章的方式在 本刊發表。認知心理學的一個研究成果，即“學習的乘方法則”為我們進行人員培訓與發展的規劃，即繪制學習 路徑圖提供了理論基礎。認知心理學認為，信息在被記憶的過程中有一個特性叫做實踐強化（ Strength= Practice

30、 to Power X ），簡單地講，就是實踐 2 次，對信息的記憶強度就是 22=4 倍，如果實踐 3 次，對信息 的記憶強化則達到了 32=9 倍。為了驗證這個公式的可信度，我選擇了三種能力，先后分別以兩家跨國公司中國區的職業經理人為樣 本進行了實驗。依照能力的培養難度（共5 個難度級別 ），這三種能力由低到高分別為： 行政技能 / 技術技能（難度 1 級） 演講技能（難度 3 級） 談判能力（難度 4 級）以下是實驗的內容和結果分析：實驗一：針對第一項能力，即行政技能 /技術技能的養成部分，分別對 3 個小組（各 3040 人）在產品知識培訓 后的第 30天進行測試。第 1 組的成員沒有

31、進行任何與培訓內容有關的應用或實踐；第 2 組的成員實施了 1 次應用和實踐，如推薦產品給客戶，在展廳為參觀者介紹產品等活動；第 3 組的成員分別實施了 2 次應用 和實踐。測試的結果見表 1：從該實驗的結果來看，第 3 組實踐了 2 次，其平均成績是第 1 組（實踐 0 次）的 5 倍，略高于“學習 的乘方法則”的 22=4 倍的結果。該實驗的不足之處在于，不是針對 1 組固定的樣本而進行的 3 次測試。不 過，3 組樣本的同質性彌補了這個缺陷，即 3 組的人員身份都是沒有產品知識基礎的新員工。實驗二：針對第二項能力，即演講技能的養成，分別對 3 個小組（各 46 人）在培訓后的 30 天內

32、進行觀察測量。 第 1 組的成員沒有實施任何的提升行動；第 2 組的成員則進行 1 次實踐，如在會議發言前進行了預演，并 找教練或同事給予反饋，或者觀察榜樣并做記錄等；第3 組則為 2 次實踐。測量的結果見表 2：從該實驗的結果來看，第 1 組實踐了 0 次，其平均成績是 55 分，比較培訓結束時的測量分數 75 分下 降了 20分；第 2 組實踐 1 次，比較培訓結束時下降了 9 分；第 3 組實踐了 2 次，比較培訓結束時下降了 4 分。比較這 3 個小組的最終測量結果，前兩個小組的回歸速度分別是第 3 小組的 5 倍和 2 倍。反過來講， 就是實踐 2 次的“抗跌能力”分別是實踐 1 次

33、和 0 次的 2 倍和 5 倍，基本切合了“學習的乘方法則” 22=4 倍的結果。實驗三：針對第三項能力，即談判能力的養成，分別對 3 個小組（各由 3 人組成）在培訓后的 30 天內進行觀察 測量。實驗的內容與實驗二基本一致。測量的結果見表3：從該實驗的結果來看， 對比培訓結束時的考核分數 60 分，3 個小組在 30 天內回歸的分數分別為 13 分、 10 分和 6 分，反過來講，也就是實踐 2 次的“抗跌能力”分別是實踐 1 次和 0 次的 1.5 和 2 倍，低于“學 習的乘方法則”的 22=4 倍的結果。以上三個實驗的結果在驗證“學習的乘方法則”的同時，還讓我們看到以下現象。歸零趨勢

34、：培訓結束后的 30 天左右，無論是知識還是技能， 學員的測試分數都低于培訓結束時的分數， 甚至接近培訓前的水平，呈現了歸零的趨勢。能力的難易程度影響實踐強化的效果：對于難度低的能力，如行政技能，實踐的強化效果高于“學習 的乘方法則”的結果；對于中等難度的能力，如演講技能，實踐的強化效果基本對應“學習的乘方法則” 的結果 ;而對于較高難度的能力，如談判能力，實踐強化的效果則低于“學習的乘方法則”的結果。能力的穩定性：低難度能力的穩定性低，可以在短時間內迅速提升或下降，如行政技能、技術知識， 可以在 1 天內從 0 分提升到 85 分，在 30 天內從 85 分下降到最低的 12 分 ;高難度的

35、能力穩定性高，在短期 內只能有限地提高，或者有限地下降。由此，我們可以得出結論：在培訓結束后，如果沒有采取任何實踐強化的策略，培訓的效果則逐步消 失，直致歸零。這類培訓活動，就是所謂的“歸零培訓” 。為了避免這種情況的發生，必須在實施行動前以 學習路徑圖的形式將培訓與發展的體系進行系統的規劃。在繪制學習路徑圖時，既應依據“學習的乘方法則” ，同時還應根據能力的難易程度、穩定性，以及能 力獲得的先后次序，來設置實踐的密度、強度、方法、時間段和周期等要素。尋找能力的穩定點學習路徑圖系列之三在學習和工作中，我們經常討論或親身體驗能力的穩定性問題。比如說，在考試中超常發揮或大腦空 白，在賽場上表現正常

36、或出現失誤等等，都是由于能力的穩定或不穩定造成的。所謂能力的穩定性，即在特定條件下，正確展現某種行為的時效性。我們可以從以下三個角度來理解 能力穩定性的概念。首先，特定條件是指展現行為的場景，也可以被看做是考場或賽場。我們觀察及要求的行為或動作必 須是在這些場景中表現出來的，而非對場景以外的相同行為的統計。其次，正確展現某種行為是指對行為的正確率的要求。比如，鋼琴家在舉辦演奏會時，對樂譜的彈奏 應做到百分之百的正確。而對于一個普通的鋼琴愛好者來說，能夠在私人聚會中做到百分之九十五的正確 演奏，即可被看做是可信賴的演奏者。最后，時效性是指正確的行為展現是永久的，也是暫時的。能力的穩定性是我們判斷

37、能力的提升、穩定和衰減的重要依據。能力的養成過程，如同逆水行舟，不 進則退。這已經從認知心理學的干擾理論和記憶衰減理論 (Anne Treisman 1986) 中得到佐證。而能力的穩定 點，則是判斷能力穩定階段和衰減階段的分界點。在繪制學習路徑圖的過程中，必須依據能力的穩定點， 確定學習路徑的里程碑。如何判斷能力的穩定點呢一個重要的工具就是 “自動加工”與“控制加工” (Schneider & Shiffrin, 1977) 。 認知心理學認為，人的心理資源是有限的，即同時注意或處理多項任務的能力是有限的。當人不能熟練執 行一項任務時，很難同時執行另一項任務。比如，開車和聊天是兩項任

38、務，一個熟練的駕駛員，邊開車邊 聊天是件輕松的事情，原因是開車對于熟練的駕駛員來說已經是一個穩定的能力，當與別人聊天時，他進 入了“自動駕駛”的狀態。而對于一個新手而言，邊開車邊聊天的后果則是災難性的，原因是他必須把注 意力集中到一個任務上來，或者開車，或者聊天。在此例中，熟練駕駛員的開車過程屬于“自動加工” ，而 新駕駛員的開車過程則屬于“控制加工” 。 由此我們可以簡單地判斷，熟練駕駛員的駕駛能力是穩定的， 不易受干擾，不易衰減；新手的駕駛能力是不穩定的，容易受到干擾，易衰減。我們可以找出許多相似的例子來說明如何判斷能力的穩定性。比如，一個小女孩學拉小提琴，在開始 學琴時，她必須有意地拉奏

39、每一個音符。隨著技能和自信的增加，她的許多動作逐漸變得自然，進而無須 再加以思考。小提琴新手則必須注意每一步，處于“控制加工”階段，此時，其演奏能力是不穩定的，是 易受干擾和衰減的；而小提琴家利伯雷斯在表演時經常一邊拉小提琴一邊和聽眾聊天，其演奏處于“自動 加工”狀態，此時，他的能力是穩定的，不易受干擾和衰減。再有，當你一開始學習一門外語時，你得逐 字逐句把外語翻譯成自己的母語，直到最終你可以用第二語言思考了，這時，你的注意力回到了說話的內 容，而不是說話的過程，你的外語能力趨于穩定。看來，對某項任務進行大量的訓練后，我們就擅長了，再執行這項任務時就不需要用光注意力資源。 這項任務就不再是有意

40、識的控制行為，而是自動行為。我們曾思考騎自行車所涉及的每一個子任務，現在 都變成自動行為了，根本無須思考。實際上，一旦成為自動行為后，想要阻止它都很難。能力的穩定性依程度的不同可以分為“趨于穩定”和“完全穩定” 。 那么，界定兩者的標準是什么呢1976 年，伊麗莎白斯貝克等三個美國大學教師做了一次有趣而又影響深遠的實驗，給我們很大的啟 示：在實驗中，有兩個名叫丹尼爾和約翰的學生，被要求必須同時執行兩項任務，邊閱讀邊聽寫單詞。開 始，他們很難同時執行這兩項任務，閱讀速度比平時慢了很多，因為兩項任務相似，都牽涉到語言的處理。丹尼爾和約翰每天用 2 個小時同時執行這兩個任務， 6 個星期后，他們發現

41、同時做這兩件事很容易， 聽寫時的閱讀速度和理解程度同單獨閱讀時一樣，在聽寫時閱讀與邊聽音樂邊閱讀一樣簡單。通過 6 個星 期的訓練，丹尼爾和約翰不需要思考聽寫的單詞，他們可以自動地把聽到的單詞寫在紙上，可以集中注意 力在閱讀上，他們在聽寫方面已經是行家里手了。這時，他們聽寫能力的抗干擾能力比邊聽音樂邊閱讀時 要強，已經處于“完全穩定”的狀態。對比“開車與聊天”與“閱讀與聽寫”兩個例子，后者的相互干擾程度要大于前者的相互干擾程度， 因為后者需要大腦在相似性的信息中區分彼此，而前者不需要。在銷售人員演講技巧的學習路徑圖中， “趨于穩定”的里程碑是擔任產品知識課程的培訓講師。在 課堂教學中，講師一邊

42、“開車” ，一邊“聊天” ；一邊演講，一邊給新員工講授產品知識的內容，而且 注意力主要集中在“聊天”上，而“開車”則處于“自動駕駛”狀態。這種情況下，我們判定其演講能力 處于“趨于穩定”的水平。之后，第二個里程碑是擔任演講技巧課程的培訓講師。在課堂教學中，講 師處于“邊閱讀邊聽寫”的狀態，一不小心，就顧此失彼。如果講師能排除干擾，自如地將自己的演講置 于“自動駕駛” 的狀態， 將注意力集中在所講的內容上時，我們則判定該銷售人員的演講能力 “完全穩定”。 此時，該銷售人員的演講能力不會輕易受到干擾或衰退，有關的訓練也可告一段落了。以能力的穩定點作為能力培養的里程碑，不但保證了學習路徑圖的精益化，

43、對于能力模型構建的精益 化亦有脾益。因此，尋找能力的穩定點，應是培訓管理員不斷研究和探索的重點。學習路徑圖系列之四能力培養過程的精益化把一個羞羞答答、在同事或客戶面前講話顛三倒四的人培養成能夠隨時在眾人面前發表生動演講的人 需要多長時間如果你能回答這個問題并說明理由，就證明你對演講技能的培養過程已經有一定的思考和理 解。無論你的答案是否正確，理由是否充分，答案及理由本身就是你對演講能力的學習路徑圖的理解和描 述。遺憾的是，我們發現，大多數的培訓管理員在沒有回答類似的問題之前，就開始著手制訂員工的培養 計劃了。幸運的是，在生活中，人們會更自覺地應用學習路徑圖的思想，因為，正確的方法總是被人類或動

44、物 本能地總結和選擇，選擇錯誤的人或動物會被淘汰，這是自然規律。定義能力在培養一種能力之前，我們首先要清楚該能力是什么，然后再考慮能不能培養、如何培養的問題。比 如，我們要培養員工的演講能力。但是，場景不同，聽眾的人數、身份的不同，以及演講內容的不同，演 講的形式及能力要求是不一樣的。在以下三種場景中，都需要演講能力，但其內容是有較大差別的：一、圓桌會議室，聽眾是上司，人數是 5 人，內容是數據；二、咖啡館，聽眾是會員，人數是 20 人，內容是熱 點話題；三、禮堂，聽眾是同學，人數是 500 人，內容是辯論。我們在培養演講能力之前， 必須確定要培養的是這三種演講能力中的哪一種， 抑或全部， 還

45、是另外的 一種。只有確定了能力的含義和內容，我們才能有針對性地展開訓練。激發學習動機學習是一項艱苦的工作，需要耗費精力和體力。如果學習不能帶來明顯的好處，打球、聊天或者看電 視都是更好的選擇。心理學中已經有一些被證明有效的學習動機模型，如 ASCR 等，在設計學習路徑圖時 被充分考慮進去。在實踐中還發現，學習路徑圖本身對學員也有一定的激勵作用，原因是學習路徑圖使得 學員實現了對自身學習管理的目視化以及與其他學員的競賽化。結合典型工作流程和任務如果我們設計的學習活動跟學員日常的工作是分離的， 就等于要求學員在工作之外再做一份工作。 實 踐證明，對大多數人來講這是行不通的。除了參加正式的培訓課程以

46、外，其他的學習活動應盡量融入日常 的工作中，避免學員花費額外的時間。再以演講技巧為例，我們發現銷售人員的演講技巧主要應于三個工作任務中：一、客戶拜訪；二、部 門會議；三、代理商年會。那么，針對銷售人員演講技巧的訓練或輔導就應該被安排在這三項任務中或前 后，而生產人員的演講技巧訓練則被設計到另外一些工作任務中。 企圖用一種學習活動覆蓋不同專業、 執 行不同工作任務的演講能力訓練是很難的。設置準入水平排列能力培養順序如果讓你設計一個學習計劃， 去培養員工的演講能力和談判能力， 你準備先培養哪一個能力呢為什么 這個問題引發了我們對能力難度及培養順序的思考。也許你很快作出決定：先培養演講能力，后培養談

47、判 能力，理由是前者的難度低，同時又是后者的前提。那么，你能否排列下列 5 個能力的培養順序一、流程 管理；二、聆聽；三、客戶導向；四、 激勵他人； 五、 績效管理。 當低難度的能力沒有構建完成之前， 直 接展開對高難度能力的培養， 會令該能力“更難” 。另外， 當一種能力沒有進入穩定點時，引入其他能力的培訓會對前一種能力的養成形成干擾。 認知心 理學認為，遺忘有兩個主要原因：一是時間的流逝，另一個是其他信息的干擾。這兩種原因既相互伴隨， 又彼此獨立。在一天的課堂培訓中我們常常發現， 讓學員自由回憶一天中印象最深的知識點時， 學員往往傾向描述 在課程結束前學習的內容，原因是當先前學習的內容還沒

48、有進入長久記憶的情況下，就被后來學習的內容 “擠走”了。令人擔憂的是， 我們常常發現一些培訓管理員把類似以上5 種能力的培訓課程打包成一個一星期的培訓項目，對學員進行“集訓” ，理由是節省經費，卻不知這種項目本身就是巨大的浪費。訓練強度、頻率和周期 在培訓課程結束之后，學員對所學內容的記憶會馬上呈現出一個迅速衰減的過程，即遺忘的速度非常 快，直到一定程度后才呈現出緩慢遺忘的狀態。我們把這種現象稱之為遺忘率（有關的內容請閱讀學習 的成方法則與歸零培訓學習路徑圖系列之二） 。遺忘率根據能力的類別、難度的不同而不同。比如，識別假身份證與識別假幣的難度是不一樣的，前 易后難，前者的遺忘率比后者要低。針

49、對不同能力的難度和遺忘率，我們可以有針對性設置課堂培訓后的訓練強度、頻率和周期，直到該 能力進入了穩定點，其遺忘率可以忽略不計為止。設立里程碑里程碑是能力穩定點的記號。當學員跨過一個里程碑后，其能力從主動控制階段到自動控制階段（有 關內容請閱讀尋找能力的穩定點學習路徑圖系列之三） 。確定里程碑的另外一個方法就是檢測學員的回憶類型。回憶有兩種類型：自由回憶和線索性回憶。自 由回憶是要求人們在沒有任何幫助的情況下盡可能地記起曾學習的內容 （如產品種類、 特點等等）。而線索 性回憶是指給人們一個線索或提示（如照片、目錄等）來幫助人們回憶。比如， “給出 20 個電器原件，由 學員陳述其名稱、型號、性

50、能和市場價格等” 。在這個例子中， “給出 20 個電器原件”是線索，使學員在陳 述其名稱或型號時不需要首先回憶 20個電器原件， 由此便降低了回憶的難度。 由此可見， 線索性回憶的難 度比自由回憶的難度低。反過來看，能夠自由回憶的人，針對其所回憶的內容的能力比只能在線索性回憶 條件下回憶的人的能力更具有穩定性，其記憶的持久性和抗衰減性要強。依照由易到難的原理，如果我們要求學員必須自由回憶某個內容前，應首先使其在線索下回憶，然后 再通過不斷的強化干預，達到自由回憶的程度。因此，在學習路徑圖中，我們通常要把握的是里程碑的標 準是自由回憶，還是線索性回憶。生活中的例子：我的兒子想學習薩克斯管，于是

51、我帶他去上海音樂附中面見老師。老師的建議是：學習薩克斯不如學 習單簧管，因為后者的能力覆蓋前者，而前者不能覆蓋后者。就是說，會吹單簧管的人一定會吹薩克斯， 而會吹薩克斯的人則不一定能吹單簧管。同時，對于如何學習單簧管，老師也給出了具體的描述：每周日 在音樂附中學習一次，時間是 45 分鐘，其中 5 分鐘練習氣息， 20 分鐘考核和糾正上星期練習的曲目， 20 分鐘學習下一星期要練習的曲目；從周一到周六，每天練習10 分鐘，其中 5 分鐘練習氣息， 5 分鐘練習老師布置的曲目。如果學員按照老師的要求進行訓練，一年半的時間可以考到 3 級，三年可考 6 級，四年考8 級， 5 年則可考取 10 級

52、。如果考取了 10 級證書， 上海的部分高校在學生達到錄取分數線后可以給學生加10 分。最后， 為了證明自己所言無虛， 老師拿出了歷年來弟子的名單和電話，供家長查證， 老師還補充說， 所有這些取得 10 級證書的孩子，都是從零開始學習的，如果你的孩子想學的話， 5 年時間達到 10 級水平 完全沒有問題。在培訓管理員聽來，該老師給出的是一條學習路徑圖的主要要素：一、能力定義，演奏單簧管無疑是一種能力。二、培訓課程，學員需參加每周一次 45 分鐘的培訓，有既定的培訓教材。三、練習強度，練習 10 分鐘。四、練習頻率，每天 1 次。五、周期， 5 年。六、里程碑分別是 3 級、6 級、8 級和 1

53、0 級。七、能力的兼容性和培養順序，即學習單簧管可以兼容薩克斯，反之則不可以，先學習單簧管，后學 習薩克斯。八、學習動機，獲得吹奏單簧管的能力，還可以在升學中得到加分。九、準入水平，任何從零開始的孩子。在生活中，我們可以找到很多類似的例子，特別是在樂器、體育、棋類、舞蹈等領域。當家長送孩子 去學習之前，都會跟老師交流學習的成果和學習過程，而老師給出的滿意答案，就是能力培養的學習路徑 圖。有趣的是， 上海音樂學院的一位單簧管教授給出了另一條路線圖， 即 4 年可以達到 10 級水平。可見， 該教授對于單簧管學習路徑的設計相對第一位老師而言更加精益化。學習路徑圖最明顯的特點就是用較短 的時間培養出

54、同樣合格的人才。如果一個公司能夠用 2 年的時間培養出其他公司需要用 3 年時間才能培養 出的人才，說明該公司的學習路徑圖更加精益化。能力培養的精益化，就是通過正確定義能力內容、設置準入水平、激發學習動機、結合典型工作流程 和任務、設置能力培養順序、訓練強度、頻率、周期、能力穩定點和里程碑，從而描繪出可靠的高效率的 學習路徑圖。參與實驗 訪談公司內的主題專家或者查詢內部的有關記錄，內容是把一個員工的流程管理能力從零開始培養到 公司要求的水平需要多少時間。如果現狀是 36 個月的話，嘗試用本文介紹的方法重新設計一個學習方案， 即學習路徑圖，看看能否把它縮短至 30 個月、24 個月，甚至 18

55、個月，這就是你對組織的貢獻：達成能力 培養過程的精益化。從能力模型到任務模型學習路徑圖系列之五培訓的目標是什么是發展員工的能力呢，還是使員工盡快勝任工作 這兩個答案看似沒什么區別，即員工的能力提升到一定水平，自然就能勝任工作了。而實際上，這兩 個答案有很大的區別，即第二個答案中有“盡快”兩個字，這兩個字才是培訓體系的設計理念，才是學習 路徑圖方法論所追求的目標。為了定義這個目標，美國培訓管理學界用了 20 多年的時從入職到勝任 學習路徑圖的方法論，就是通過提供一個結構化的學習方案，提升員工學習的效率，使其以最快的速 度提升能力，從而盡快盡早地勝任工作任務，為企業創造價值。我們把一名新員工從入職

56、開始到獨立勝任工作為止，分成三個階段 : 第一階段，員工需要接受培訓和適應環境，暫時不能勝任工作任務，不能為企業創造價值 此時，員工對企業的貢獻減去企業給他的待遇，結果是負數，也就是說，企業是虧的。另外，如果員 工已經上崗 （特別是管理人員） ，不但不能創造價值， 由于其工作的低效、 以及決策的失誤， 還增加了時間、 人工和物料的成本，抵消了其他員工創造的價值。可以說，此時員工在為企業做“負貢獻” ，這種狀態持續 的時間越長，企業的損失越大。第二階段，員工能夠勝任一部分工作、或者熟練水平達到了一定程度。 此時，員工的貢獻與企業的人力資源投資持平，達到了盈虧平衡點。同時，由于員工的貢獻從負數變

57、成 0 ，因此不再抵消其他員工的貢獻，或者拉別人的后腿，從這個角度來看，員工開始有了“貢獻”。第三階段，員工勝任工作任務、個人貢獻大于個人所得，企業的人力資源投資開始有了回報。 快速勝任而非勝任學習路徑圖的作用，就是要壓縮第一階段所占的時間，盡早邁入回報期。從案例 1 中我們可以看出，企業培訓的目標是員工能否盡快勝任工作，而非能否勝任工作。因為只要 給予足夠多的時間和資源，員工勝任工作是遲早的事。可是，在競爭環境下，利潤一方面來自于增收，另 一方面則來自于節約成本，包括時間和資金的成本。因此,“盡快”這兩個字是關鍵，時間和資源的耗費意味著競爭優勢的喪失。那么，如何做到盡快呢學習路徑圖的設計理念

58、就是直接針對工作任務、而非針對能力展開學習活動， 以員工在學習后能否執行工作任務為學習目標和評估標準。 GE 公司是實踐這一理念的典型代表， 其培訓體 系是基于任務模型，而非基于能力模型構建的，因而達到了“盡快”的標準。從 1996 年開始， GE 公司的首席學習官 Jim Williams 在大量實驗的基礎上，證明了“基于能力模型構 建培訓體系”是一個謬誤。他指出，能力模型(或勝任力模型)的功能是把一個公司或崗位所需的能力素 質顯性化、結構化，即告訴我們該公司或崗位所需要的能力素質是什么，但是，在采用什么樣的學習策略 來發展能力方面，能力模型的作用是有限的，甚至是誤導的。Jim Willia

59、ms 通過在 GE 內部的實驗，以及對 IBM 等其它公司學習策略的觀察后發現，按照能力模型 的指引，對能力進行分別培養的方法是低效的，即每次以一個單獨的能力為主題對員工進行培訓，最后依 賴員工自覺地整合學習內容，轉化并應用到工作中的方法是低效的；而以典型工作任務做為培訓的主題， 即每次以執行一個工作任務作為學習目標，把完成該項任務的能力作為培訓內容的學習方式是高效的。與此同時， 美國認知心理學家 Wellesley R Foshay, Kenneth H. Silber, 以及 Michael B.Stelnicki 等人也得 出了同樣的結論。他們認為，能力素質模型是結構化的知識(Decla

60、rative Knowledge ) , 不是流程性的知識( Procedural Knowledge )。簡單地講，能力模型可以回答我們什么能力是所需要的(What competencies arerequired?) ，但不能告訴我們如何培養這種能力 (How to develop and achieve them?) 。因此，“以能力為導向 的培訓體系建設” 或者基于能力模型構建培訓體系” 以及其它的類似的指導原則都是完全錯誤的設計理念。比如，“溝通技巧”是一項能力。如果以“溝通技巧”為主題，對員工進行培訓，然后依靠員工自己去 理論聯系實際，自覺地把所學的溝通技巧結合工作任務加以應用，并最終促進