1、2011年 11月采購供應與供應關系管理的復習重點1. 與技術專家有效協作的方法。（1）派遣一名專家到采購小組作為一種資源。（2）開展與技術專家的定期會議。（3）為包含重大采購的項目設立綜合小組。（4）在需要持續采購支持的專家小內定位資源。2. 使采購組織具有吸引力的因素。（1）擁有最新的技術。（ 2）業務擴展可能性（3）良好的公眾推廣。（ 4）訂貨量大（5）長期合同（ 6）按時支付3. 使得采購組織沒有吸引力的因素。（1）態度傲慢，無理要求。（ 2）頻繁改變交付的時間表。（3） 延遲支付 . （4） 不遵守諾言（5）短期合同4. 改進不利的戰術局勢方法 .（1）提高采購組織的吸引力 .（2）

2、更換供應商 .5. 風險管理過程的步驟 .（或基本風險管理程序 ）（1） 識別潛在風險 . （2） 確定個體可能性和影響 . （3） 評估整體風險（4）調整風險的降低 （5） 計劃、控制和降低風險。6 識別風險的方法。（1）前任采購小組、內部客戶的同事、供應商的綜合協作小組的工作經驗。（2）局勢和情形的具體調查。（3）使用專家對潛在風險提出建議和解決方案。（4）車間進行“模擬”情景，分析和評估不同情景的結果。7各方組織進行聯盟的原因。（1）為了全部或部分服務或產品組合。（ 2） 為了給定地理區域提升他們的利益。（ 3） 為了給定市場范圍提升他們的利益。（ 4） 出于防御的原因。（5）增加“獨特

3、價值”提供給已有客戶或新客戶。8伙伴關系的特點。（ 1）雙方的信息流通和交易優化。（2）成本透明，采購組織了解供應商的成本結構。（3）出現“問題”馬上得到關注，并提出和討論解決方案。（ 4）在行動中看見發展。（5）共同識別和管理風險。9溝通時必須考慮的問題。（ 1）透明和公開程度。（ 2）信息交換的質量。（ 3）雙方如何解決困難。（ 4） 雙方如何談判。10能夠影響溝通或組織之間的關系的情況。（1） 來自歷史經驗的拖累（ 2） 大男子表現。（ 3）真正的關系（ 4）角色的沖突。（ 5）關系涉及的人員發生變動。（5）商業困境。11由于通過不良溝通導致戰略關系惡化的成本和結果。（ 1）客戶流失（

4、2）營業額下降（ 3）成本增高（4）機會流失（ 5）市場份額減少（6）額外庫存（7）供應鏈中斷12. 解決惡化關系的方法。（ 1）更換參與人員（ 2）與參與者公開討論。（ 3）檢查真實的誤會。（4）檢查角色的沖突。13. 風險的來源。（ 1）來自其中某個組織的內部。（2）來自聯盟內部和聯盟之間或伙伴之間。（ 3）來自聯盟外部的競爭者。（ 4）來自聯盟外部的其他來源。14. 采購周期所涉及的電子采購工具。第一環節：數據庫 、趨勢分析工具 、開支分析工具 、 供應商績效數據 、協作發展論壇 第二環節：搜索引擎 、 安全性好的投標準入機制處理工具 、機密的電子郵件系統 、 市場智能分析工具第三環節：

5、電子反向拍賣 、 電子市場定位 、 談判計劃工具 、電子合同創建工具 第四環節：代表授權采購 、 電子命令 、電子目錄 、采購卡 、內網和外網 第五環節：條形碼 、藍牙技術 、綜合應用軟件 、自動支付機制 第六環節：自動計價 、 自動發票匹配系統 、電子發票生成系統 、供應商查詢系統 電子資金劃撥系統 、綜合信息系統15. 供應商從 電子采購獲得的好處。（ 1）交易成本低（ 2）快捷、準確、相對安全的交易方式（ 3 ）訂單主動抵達供應商。16. 電子反向拍賣系統的優勢和缺點。優點：（1）銷售方可以看到競爭者的出價，這些信息很難從合法途徑獲得。（ 2）有不止一次的機會出價。（3）在這一過程中獲取

6、的信息可以在以后的拍賣中使用。（ 4 ）是提高競爭力的內在激勵。（5）簡化了談判過程。 缺點：（ 1） 客戶僅僅著眼于價格。（ 2） 供應商被迫花更多的精力在節約成本方面。（ 3） 長期的競爭力被削（ 4） 價格被迫降低。（ 5） 采購方占據了支配權。17. 在電子采購過程中節約的成本。（ 1）更低的交易成本。（ 2）訂單自動上門。（3）可以在電子反向拍賣中看到其他供應商的報價。（ 4）能夠用 CD-ROM 向客戶出售。（5）在采購流程中運用網站來獲取客戶的訂單信息。18. 起始階段的步驟。1）賣方開發“供應物” 。 （2）賣方等待被發現。 （ 3）買方有需求4）賣方創造需求（ 5）買方指定規

7、格。（ 6）賣方提出條件7）賣方售賣（8）買方搜尋（ 9）買方提出條件（10）嚴肅的討論協商一致階段的步驟11）買方詢價（12）賣方報價（13）談判14）標題協議（ 15）詳細協議（16）實施支付階段的步驟（ 17 ）初始支付（18）調整（19）持續交付（20）持續改進（ 21）業務開發（ 22）延伸（ 23）完全（24）隱性終止 （25）徹底終止19. 會導致采購方和供應商發生沖突的情況。（ 1）想要提高產品價格（2）不能按時發貨（ 3）發貨部門出現失誤（ 4）不接電話（ 5）為采購方的某個同業競爭者提供供給。20. 采購方方面造成沖突的原因。（ 1）決定不簽訂新的合同。（2）沒有選擇那家認

8、為自己已拿到這筆生意的供應商。（ 3）隨意改變時間表（4）要求降低價格，削減成本。21. 沖突的解決流程。（ 1）獲取事實（2）評估當前情形（3）考慮關系情形（ 4）確定目標（ 5）接觸（6）解決方案22. 采購關系終止的原因。（ 1）供應商按照合同的要求完成了產品和服務的供給。（ 2）一方對目前的現狀感到不滿意，提前終止了協議。（ 3）采購者的需求突然改變或中斷。（ 4）供應商的貨源突然改變或中斷。（ 5）雙方當事人無法解決現有的矛盾。23. 什么是企業社會責任，企業社會責任的十個要素。（一）企業社會責任是一個被廣為接受的概念， 是各種相關問題的集中描述， 綜合體現組 織的整體價值、個性、理

9、念和特性。（二）企業社會責任的十個要素（ 1）環境責任（2）人權（ 3）機會平等（4）多樣性和供應商多樣性（ 5）公司治理（ 6）可持續性（ 7）社會影響（ 8）道德規范和商業道德（ 9）生物多樣性（ 10）社區影響24. 傳統制造、精益制造、敏捷制造的定義。傳統制造：制造商用于制造市場所需的商品的原材料通過規模經濟實現最優化。精益制造： 貨物的生產首先依據顧客的需求， 其次顧客對價值標準的理解制約著貨物和工 序的質量。敏捷制造： 不生產成品。 所生產的產品具有較高的共性， 隨后這些產品根據客戶需求， 在 幾個備選項里選擇一個客戶化。25. 精益制造、敏捷生產、傳統生產的特點。（ 一） 精益制

10、造的特點（ 1）消除包括庫存在內的各種浪費。（ 2）只在客戶訂貨時生產。（ 3）把重點放在客戶價值上。（4）使組織層次更加扁平。（ 5）持續改進。（ 6）最少的批量生產。（二）敏捷生產的特點。（ 1）以客戶為中心（ 2）迅速滿足客戶需求。（ 3）根據客戶需求的發展，對組織和產品進行重新定位。（ 4）對數量和產品組合的迅速變化能夠做出快速反應。（三）傳統生產的特點。（ 1）根據預測生產成品，選擇最小化但仍有選擇的余地。（ 2）在長期的生產過程中，使用機械設備進行經濟批量生產。（ 3）庫存被視為生產過程中的重要組成部分。（ 4）持有庫存是為了預防可能的需求。（ 5）商業過程盡一切可能降低生產成本。

11、26. 精益思維的五項基本原則。（ 1）從客戶角度確定價值。（ 2）確定價值流的所有步驟。（ 3）采取創造價值流的行動。（4）只是準時生產客戶需求的產品。（ 5）通過不斷消除浪費追求完美。27.8 種浪費。（ 1）生產過剩 （ 2）等待（ 3）運輸（ 4）不當的加工（ 5）庫存（6）不必要的或多余的動作（ 7）產品缺陷 （ 8）不安全操作29. 供應商評估過程的步驟。（ 1）計劃過程 （ 2）供應市場調查和目標（ 3）確定評估范圍（ 4）確定每個領域的重要性。（ 5）確定分領域（ 6 ）權衡分領域（ 7）問卷調查（8）計劃現場評估（9）現場評估 （10）評審、決定、反饋30. 影響供應商對供應

12、商評估看法的因素。（ 1）獲得業務的因素（2）所獲得的有關整個供應商選擇過程的信息。（ 3）所獲得的有關供應商評估過程的信息。（ 4）對采購組織和有關人員的了解。（ 5）以往供應商評估的經驗。（ 6）評估訪問的時間安排。（ 7）建議更換時間時，采購組織的反應。（ 8）供應商于評估可能產生的成本。31. 更換供應商的成本。（ 1）采購過程的成本（ 2）引入成本（ 3）淘汰成本（ 4）交易成本（ 5）學習曲線成本32. 更換供應商的風險。更換供應商的風險主要集中在于擔心新供應商以及它們提供的產品和服務不能滿足我們 的需求，甚至比前任供應商更槽。其中包括：（ 1）組織的核心活動陷于停頓。（ 3）學習

13、曲線（4）關系問題33.歐盟程序使用的工具。（ 1）框架協議（2）電子拍賣2）組織之間的接口部分出現系統或程序故障。（5）成本（3）動態采購系統（ 4）中央采購機構34. 對等貿易的定義，好處和壞處對等貿易：是指兩個組織相互采購并且相互銷售的一種商業情況。好處：（ 1）建立更好的關系。 （如果正確）（2）使組織得到最大益處。 （如果正確）（ 3）交付成本、質量或技術利益。 （如果正確）壞處：（1）可能給采購組織帶來額外的成本。（ 2）可能給采購組織帶來額外的風險。（ 3）可能限制了選擇可選的產品和服務。 。（ 4）可能不使企業得到最大益處。35. 什么是外包？一個組織保留提供服務的責任， 但與

14、一個外部組織簽訂包含雙方同意的標準、 成本和條件 的合同，把日常服務的提供轉給外部組織。36. 什么使外包不同其他業務（轉包和分包）？（ 1）合同期限： 外包合同期限為長期，而服務和轉包的期限從瞬間、短期到若干年不等。（ 2）供應商完成任務的自主權比較高，而在其他業務中則較低。（ 3）責任由目前提供服務的組織內部部門轉向外包供應商，在其他情況下則不發生轉變。（ 4）雇員由采購組織轉向供應商，在其他情況下則不發生轉變。（ 5）在外包業務中，服務報酬支付給供應商而不是雇員；在服務合同和轉包業務中，供 應商仍然獲取報酬，但不是代替雇員領取報酬，雇員也可能直接獲得報酬支付。（ 6）對于外包，要轉為內包

15、有一定的難度，而對于轉包和服務合同，轉為內包得難度要 小得多。（ 7）與供應商的關系，轉包和服務供應商相比，外包關系則更為密切。37. 組織為什么要外包？（ 1）供應商能為我們省錢，在我們的能力之上。（ 2）該領域不是我們的核心業務。（ 3）提高凈資產回報率。（ 4）技術的快速更新意昧著采購組織更喜歡使用專業供應商所提供的服務。（ 5）我們需要的更好的服務。（ 6）供應商可能能夠為組織的所有場所提供“一戰式”的全面解決方案。38. 外包過程的步驟。（ 1）戰略分析 （2）選擇目標領域（3）需求規格說明（ 4）供應商選擇（ 5）執行與回顧（ 6）實施過程中關系的管理。39. 有些組織選擇內包的原

16、因。基本原因是特定的外包協議并沒有帶來所承諾的利益。情況包括： （！）采購組織提供了拙劣的需求規格。（ 2）采購組織談判的合同的條款和條件較為拙劣。（ 3）供應商所承諾的成本降低沒有實現。（ 4）關系中斷。（ 5）供應商或采購組織的不靈活。40解決與外包供應商的沖突的步驟。（ 1）依照合同評估目前的狀況。（ 2）與供應商公開探討目前的情況，了解供應商的立場。（ 3）與供應商就改進步驟達成一致。（ 4）如果不能達成可以接受的解決方案，采購組織可使用解除合同的條款。41. 合同期間的五個階段。（ 1）投標和談判、達成協議階段。（ 2）過渡河服務的初步執行階段。（ 3）實施過程階段。（ 4）接近續簽

17、合同階段。（ 5）終止和交接階段。42. 外包成本的表現形式。（ 1）成本：從表面看，外包業務成本超過原先未外包的成本。（ 2）未能提供服務：未能提供合同所需求的基本服務。（ 3）過渡或動員成本：該成本包括樓房或設備為適應新的安排進行成本改變。（ 4）合同管理成本：合同管理人員的成本。（ 5）失去技能：采購組織外包時或許會失去自己的技能。43. 外包績效測量的關鍵點。（ 1）把測量方法和主要的商業需要聯系起來。（ 2）使測量方法盡可能地簡單。（ 3）擁有一些關鍵的測量指標。（ 4）選擇有根據的測量方法 .44. 五種隱藏成本（ 1）不明確的要求（ 2）生產不被使用的產品（ 3）過于詳細的要求（

18、 4）無法確認已存在的服務的安全范圍（ 5）規格過高的要求45. 文化的內容和類型。（一）文化的內容：信仰、習慣、意見、價值觀（二）文化的類型：（ 1）官僚型文化。特點是規則、層次。組織內的關系是按照資歷、權力的大小排列。（ 2）家長型文化。由家庭所有并進行管理，權力集中在家庭成員的手中，由他們微觀管 理每一個業務的運作。（ 3）進攻型文化。存在于高度競爭的市場中，通過殘酷的拼搏取得成功。（ 4）懶散型文化。公司不關心盈利，內部充斥個人主義。（ 5）進取型文化。新的思想和發展是進取型文化的特點（ 6）獨裁型文化。46. 為什么與來自世界各地的供應商保持關系更為困難的原因？（或國際采購 的困難）

19、（ 1）溝通：由于有不同的時區的存在，在一個工作日內，可能只有很少的時間可以和供 應商交談并獲得回復。（ 2）語言：不是所有的人都講同樣地語言。（ 3）地理距離：采購組織與供應商夫人地理距離遠，運送貨物的時間比較長，運送貨物 的費用比較高。（ 4）可能會成為我們供應源的國家和企業的政治和經濟的穩定性。（ 5）國家間不同的法律體系，以及合同應按照哪個體系進行運作。（ 6）使用不同的貨幣的問題。47. 保護從國際貿易的組織的利益的方法。 （或進行國際采購時降低風險的方 法）（ 1）使用代理（ 2）信用證（ 3）國際貿易術語解釋通則（ 4）在你的組織雇用當地人。（ 5）在不同國家建立分支機構。48.

20、 什么是跨國企業及如何使用它們的勢力。 （一）跨國企業是在各國間運作的企業，特別市在幾個國家都有分支機構。 二）跨國企業會努力通過一些方法使用它們的勢力，包括：（1）通過杠桿作用影響供應市場。（2）標準化（ 3）決定在何處出售何種產品和服務。（4）為銷售制定價格政策。（ 5）確定路線圖（6）努力為它的供應基地確定成本模型。49. 在跨國公司占據著當地供應市場的情況下，當地采購組織應如何選擇。（1）與跨國公司合作得到更好的交易，增加吸引力。（2）在另一個國家采購。（3）與其他采購組織合作，通過杠桿作用影響跨國公司。（4）自己制造，而不是購買。50. 跨國服務供應商的收益。（！）和其他跨國公司合作

21、的威望。（ 2）擴展業務的機會。（3）推動規模經濟的機會。（ 4）獲得商業目標。（5）對等貿易。51. 對于采購企業來說，供應基地分級的優勢在于：（1）較少的行政管理（ 2）采購企業所進行的交易減少。（3）合作更為簡單（ 4）供應商有他們自己所信任的專業分包商。（5）可以與較少的主要供應商建立更為密切和良好的關系。（6）通過有效的供應分級，供應鏈需要的庫存會更少。52. 供應商開發的定義。供應商開發是買方為賣方提供財務、 科技或其他形式的幫助， 使賣方能供應符合買方需要的 產品和服務或者使雙方的溝通方式更為適當。53. 要進行供應商開發的原因。（1）外包是一個普遍行為，產品和服務占商業開支更大的比例。（2）需要發展我們的供應基地，以提供更好地產品和服務。（3）科技進步并更加專業化的事實。（4）我們不可能了解所有的想法，而且不可能“知曉一切”54. 供應商開發的形式。（1）強化工作關系（2）提高績效目標。（3）要求供應商改進能力（ 4）提供人力支持（5）開展培訓項目55. 質量成本的概念。質量成本是以計算缺乏質量及“無質量成本”開始，該概念集中四個方面：（1） 預防成本：收到的貨幣、統計程序控制、設備與