1、編碼：基于變革型領導的職能多樣性對團隊內知識共享的影響研究張燕侯立文（北京大學心理學系）摘要：以個團隊數據為樣本，探討了中國情境下變革型領導對職能多樣性團隊內知識共享的調節影響及其內在作用機制。研究結果表明，變革型領導行為調節職能多樣性與團隊內知識共享間的關系，團隊認同感在變革型領導行為的調節影響中起中介作用。具體而言，變革型領導行為通過提高下屬團隊認同感的程度增強職能多樣性對團隊內知識共享的正面作用，當變革型領導行為水平越高時，下屬的團隊認同感越高，職能多樣性與知識共享的正向關系越強。關鍵詞：職能多樣性；團隊內知識共享；變革型領導；團隊認同中圖法分類號：文獻標志碼：文章編號：（）：（，）：，

2、：；收稿日期：基金項目：國家自然科學基金資助項目（）隨著組織之間人才流動的日益頻繁，組織內員工的職能背景多樣性越來越受到關注。目前，企業普遍采用職能多樣性團隊的組織形式，其目的在于充分整合利用不同職能部門的資源。所謂職能多樣性團隊是指團隊成員來自不同職能領域，具有不同的觀點和視角，擁有更多與任務相關的知識，從而可以提供更廣泛的信息和更多的備選方案，使團隊決策和運行更加有效。依據信息加工的觀點，多樣性團隊的有效性在于團隊擁有多樣性的觀點知識，并且這些觀點知識能夠在成員間進行分享整合。知識共享能夠改善團隊決策質量、激發團隊的創造力，提高團隊績效。這一關系在不同的團隊背景中都得到了驗證（如新產品開發

3、團隊、軟件開發團隊等）。然而，依據社會分類的觀點，職能構成的多樣性還可能引發社會分類過程。屬于同一職能類別的成員彼此信任與合作，而對其他類別的成員則傾向于采取較為消極的態度與行為。由此，基于職能的社第卷第期年月管理學報會分類過程可能會破壞跨職能團隊的整體工作過程，使成員之間不能分享彼此間的觀點知識，不能發揮職能多樣性的資源優勢。由此可見，跨職能團隊的多樣性組成既有可能促進資源共享，又有可能妨礙信息共享過程。團隊領導對團隊工作過程具有重要的影響，其既能充分利用多樣性的優勢，又能降低多樣性的潛在負面影響。例如，指出，在跨職能團隊中，參與式領導促進團隊反思，進而提高團隊創新。等認為，當變革型領導水平

4、高時，教育專業多樣性團隊表現出更高的創造力。這些研究都強調領導在多樣性與團隊過程及結果間起調節作用。綜上所述，本研究關注變革型領導行為對于職能多樣性團隊內成員間知識共享的作用及其影響機制。這對于深入理解領導行為如何通過改變團隊整體的認知而塑造團隊的行為，以及對多樣性團隊的管理具有重要的理論和實踐意義。本研究的研究模型見圖 。圖研究模型圖理論基礎及研究假設職能多樣性與知識共享團隊內知識共享是指團隊內部個體間相互交換知識（隱性和顯性）并創造新知識的過程。如果知識得不到共享，團隊中可獲得的認知資源將得不到充分的利用。只有當個體知識轉化為團隊知識，團隊才能有效利用這個資源。有研究認為，多樣性對團隊績效

5、的積極作用是通過團隊成員獨特的認知屬性實現的。從信息加工角度來看，多樣化的經驗和專業知識可以增加團隊成員間認知多樣性。成員間職能的差異會使其具有不同領域的知識和不同的認知圖示。在解決問題的過程中，為了使別人能夠理解并接受自己的觀點并改變原有的認知圖示，團隊成員會提供更多與自己專業相關的信息、知識以及闡釋。由此，會在團隊內部產生全面而充分的信息交換，從而引發有效的信息加工和整合過程，增加團隊成員知識共享行為。然而，職能多樣性團隊并不總是產生積極的知識共享結果。從社會分類的角度來看，職能背景的相似與差異可能使團隊成員區分為若干子群體。對子群體內的成員相互信任和支持，交流和互動會更加容易；對子群體外

6、的成員形成偏見和刻板印象，子群體間相互排斥，從而破壞多樣性信息的流動。另外，屬于不同職能領域的團隊成員在認知圖式、職能觀點和工作交流風格等方面存在差異，也會阻礙知識共享。從這個方面來看，職能多樣性可能對成員間的知識共享行為產生消極的影響。基于分類精細化模型的理論（，），團隊內成員構成的多樣性會同時引發信息加工和社會分類類過程。鑒于此，職能多樣性與團隊內知識共享之間存在復雜的關系。一方面，職能多樣性團隊擁有更多與任務相關的信息，可能激發團隊的信息加工過程，實現對多樣性的知識和觀點的加工、處理與整合，進而促進成員間不同觀點和知識的交流與共享；另一方面，團隊多樣性會同時引發社會分類過程。基于職能的社

7、會分類過程可能破壞團隊的社會整合過程，增加成員間的沖突，降低凝聚力，從而降低成員間多樣化信息的溝通與交流，減少知識共享。進一步表明了這類過程作用的發揮在于它的邊界條件。變革型領導的調節作用變革型領導行為是當前領導研究中最有影響力的理論之一。將變革型領導定義為領導者通過個人魅力對追隨者進行個性化關懷與智力激發，使其達到更高層次的目標，認為變革型領導具有領袖魅力、感召力、智力激發和個性化關懷個顯著的特征。在領導研究中，變革型領導與變化型領導（）是既有聯系又有區別的個概念。兩者在特定變革的領導行為方面存在一定程度的重疊。變化型領導使用的策略（如交流變革方案，建立一個指導同盟，發展一種危機感或者一個變

8、化有說服力的理由，提供支持等，）同變革型領導的維度內容具有重疊。但是，兩者是不同的領導方式，變化型領導強調當前，關注特定的眼前的變化和領導如何從戰略的角度處理問題；變革型領導強調在互動的基礎上，與下屬建立一種有組織或戰略導向的長期關系。具體而言，變化型領導為眼前的變化闡述愿景，而變革性領導向下屬闡述整個組織或更長遠的未來愿景；變化型領導通過與部分下屬交談，提高其對變化創新性的理解，進而·基于變革型領導的職能多樣性對團隊內知識共享的影響研究張燕侯立文激發其制定變化方案的動機，而變革型領導將下屬作為整體來激勵。團隊領導作為重要的情境因素，可有效地將職能多樣性的潛在優勢轉換成現實的團隊內知

9、識共享過程。如果沒有領導干預，職能多樣性只是未開發的資源，存在但不被利用。等也指出，變革型領導有可能通過利用更廣范圍的知識和視角（如多樣性）實現團隊的潛力。由此，本研究認為變革型領導行為能夠促進職能多樣性對團隊內知識共享的積極影響。高水平變革型領導能夠促進職能多樣性團隊內的知識共享：變革型領導行為成分中的領袖魅力和感召力通過強調團隊共同的價值觀和集體目標營造知識共享的團隊氛圍。團隊成員認識到共同目標的意義，進而為了共同的期望和成功，傾向于互動溝通，促進團隊實現知識共享過程。個性化關懷和智力激發通過增加成員心理安全感，激發單個成員的共享意愿，提高團隊內知識共享。團隊成員相信每個成員的需要都會得到

10、傾聽和考慮，個性和獨特的觀點都有價值。團隊成員不會因為自己來自不同職能領域而擔心觀點受到排斥或否定，更傾向于克服不同職能領域間的障礙，公開交流不同的想法。鑒于此，變革型領導水平高時，職能多樣性能促進團隊內知識共享。當團隊領導表現出較低的變革型風格時，職能多樣性團隊中的知識共享行為可能較弱。一方面，較低水平的變革型領導對總體愿景闡述模糊，團隊目標不明晰。團隊成員傾向于關注個體目標而不是團隊目標，缺乏團隊的使命感和認同感，不會為了團隊利益而做出自我犧牲，因而不同職能成員間不愿意進行知識共享。另一方面，較低水平的變革型領導缺乏對團隊成員的智力激發和個性化關懷。新穎的想法和觀點得不到鼓勵和重視，個體貢

11、獻不能被認可。團隊成員缺乏心理安全感，擔心受到排斥或偏見，更傾向于保留自己的意見和想法，減少了團隊內知識共享行為。鑒于此，變革型領導水平低時，職能多樣性對團隊內知識共享的正面影響可能會減弱。由此，提出以下假設：假設變革型領導對團隊職能多樣性與團隊內成員知識共享的關系起調節作用。即當變革型領導行為水平越高時，職能多樣性與知識共享的正向關系越強；當變革型領導行為水平越低時，職能多樣性與知識共享的正向關系越弱。變革型領導通過團隊認同發揮作用團隊認同指個體認識到自己屬于特定的團隊，同時也認識到作為團隊成員給其帶來的情感和價值意義。當個體產生團隊認同時，其會內化團隊的規范、價值觀和目標。另外，團隊成員身

12、份成為個體自我概念的重要成分，個體會努力使自己所在的團隊獲得更高的地位。由此，高團隊認同個體會表現出更多的對團隊有利的態度和行為。高團隊認同感促進多樣性團隊內的知識共享行為。較高的團隊認同感可以降低不同職能領域成員間的刻板印象、消極偏見和歸因偏見，增加積極評價，形成積極的交流互動模式，共享信息和知識。較高的團隊認同感還使團隊成員更加認可團隊目標，關注團隊的成敗，從而產生強烈的內在動機為了團隊的成功而做出共享行為。較低的團隊認同感可能會阻礙多樣化團隊成員間的知識共享。低水平的團隊認同感使不同職能成員更有可能認同其特定職能領域的身份，使其忽視或拒絕其他職能成員的信息和觀點，從而降低團隊內知識共享行

13、為。此外，較低的團隊認同感使團隊成員無法為了團隊目標而表現出積極的共享行為。由此，提出以下假設：假設團隊認同對職能多樣性與知識共享的關系起調節作用。即團隊認同水平越高時，職能多樣性與知識共享的正向關系越強；團隊認同水平越低時，職能多樣性與知識共享的正向關系越弱。團隊認同感是理解變革型領導調節職能多樣性與團隊內知識共享間關系的重要機制。基于自我概念領導理論，變革型領導通過愿景描述和感召力的行為使下屬認可并接受團隊共享的愿景和價值觀，并將其自我概念與團隊角色聯結起來，內化團隊成員身份，激發下屬的團隊認同感。另外，團隊領導還通過智力激發和個性化關懷一對一地影響團隊成員。變革型領導通過這些行為來培養成

14、員的工作能力，激發其工作動機，來塑造整個團隊的行為模式和團隊特征。個體行為的團隊化趨勢使成員更加接受并認同自己的團隊身份。由此，團隊的特征、意義和任務對團隊成員來講更加重要，而相應的個體特征則不再突出。變革型領導通過增強團隊成員基于團隊身份的認同感進一步影響多樣性團隊內的知識共享。團隊成員對整個團隊形成高水平的認同，會傾向于克服由于職能多樣性差異而帶來的溝管理學報第卷第期年月通困難，也會降低不同職能類別間的認知偏差。同時，具有高認同感的團隊成員會以團隊整體目標和價值觀為導向，基于領導描述的團隊任務，實現高水平的信息交流和知識共享。由此，提出以下假設：假設變革型領導行為通過團隊認同機制調節職能多

15、樣性與團隊內知識共享的關系。即變革型領導行為通過提高下屬團隊認同感的程度增強職能多樣性對團隊內知識共享的正面作用。研究方法研究對象與研究程序本研究樣本來自于家中國企業，分別屬于制藥業和電信業。為了保證團隊數據收集的準確性，在確定取樣公司后，研究人員要求參加調查的團隊應為真實工作團隊，并且工作內容具有一定技術要求。由參加調研企業的人力資源管理部門提供擬參加人員工作團隊構成列表，并隨機抽取的參加成員詢問其屬于團隊，以及其他成員和領導的姓名。參加調查的團隊共有個，排除了只有一名成員的團隊、低團隊水平回應率的團隊，以及團隊數過少的行業的團隊（網絡技術個團隊，生產制造個團隊）后，最終得到有效團隊樣本個。

16、平均每個企業可提供個團隊（最少個、最多個）。其中，電信業個團隊、制藥業有個團隊。樣本團隊中，平均團隊工作年限為年（），平均團隊規模為人（）。有效員工個體樣本共人。其中，平均年齡為歲（），男性占，本科以上學歷占，本單位工作平均年限為（）。本研究中，團隊領導直接管理、負責目標團隊，并且隸屬于該團隊，因此，不存在領導多個團隊的情況。團隊領導中，男性占，平均年齡為歲（），大專以上學歷占，本單位工作平均年限為年（），目前所屬團隊平均工作年限為年（）。變量測量（）職能多樣性目前對該變量多采用個職能類別進行測量。遵循以往的做法，以及為確保職能多樣性指標具有足夠的變異，本研究使用個職能類別，即生產研發（包括工

17、程、研發、項目管理等）、營銷（包括銷售和市場營銷）、一般管理（包括一般管理、會計、人力資源管理）、支持服務（包括物流材料、行政、管理信息系統等）。由員工自我報告團隊職能，同時使用人力資源部門提供的相關信息進行驗證和補充。采用系數來計算職能多樣性，即職能多樣性系數為（）。該指標反映了團隊成員在某一變量所有類別上的分布。其中，代表類別數，代表歸入某一類別中的人數，越大說明多樣性越高。（）團隊內知識共享行為該變量的測量采用文獻開發的量表，共個題項，由團隊成員自我報告。如“在日常工作中，我主動與我部門團隊的同事分享與工作相關的知識”。采用點法測度，從表示從“非常不同意”到“非常同意”。該量表的值為。（

18、）變革型領導行為該變量的測量采用等編制量表的中國版本，由團隊成員自我報告，共個題項。如“當解決問題時，尋求不同的觀點”。采用點測量法，從表示從“非常不同意”到“非常同意”。該量表的值為。（）團隊認同感該變量的測量采用等開發的量表，由團隊成員進行自我報告，共個題項。如“如果有人批評我的部門團隊，就像指責我個人”。采用點法測度，從表示從“非常不同意”到“非常同意”。該量表的值為。（）控制變量本研究除把團隊工作年限、團隊規模、團隊類型等作為重要的控制變量外，還控制團隊成員性別和年齡的多樣性水平，對性別變量進行編碼，男性為，女性為，采用系數來計算性別多樣性，采用方差系數來表示年齡多樣性。團隊類型分為一

19、般工作團隊（主要是職能型團隊）和跨部門團隊（包括橫向團隊、項目團隊、質量圈等），由人力資源部門提供信息，分別編碼為和。鑒于本研究樣本涉及制藥行業與電信業，故把行業變量（和分別代表制藥業和電信業）作為控制變量。結果與分析驗證性因子分析結果首先，采用對變革型領導行為、團隊認同感和團隊內知識共享個變量進行效度分析，以確保這個構念間的區分效度（見表）。·基于變革型領導的職能多樣性對團隊內知識共享的影響研究張燕侯立文表驗證性因子分析結果（）模型（）三因子模型二因子模型（）二因子模型（）二因子模型（）單因子模型（）注：二因子模型（將團隊認同與團隊內知識共享合并為一個因子）；二因子模型（將變革型領

20、導與團隊內知識共享合并為一個因子）；二因子模型（將變革型領導與團隊認同合并為一個因子）；單因子模型（將個變量合并為一個因子）。由表可知，與其他模型相比，假設的三因子模型能更好地擬合實際數據，說明本研究中的個變量具有良好的區分效度。為檢驗同源誤差對于變量之間關系的影響，采用技術作進一步統計分析。結果（，）顯示模型擬合性（指標的變化）并沒有顯著提高。另外，所有因素的載荷并沒出現顯著變化。由此，可以確定共同方法問題并沒有影響變量之間的區分效度。加總分析結果對變革型領導行為、團隊認同感和團隊內知識共享進行加總分析以判斷變量在團隊水平進行分析的效度。本研究采用、組內相關系數（）和評判間信度（）來衡量分數

21、的一致性，以此判斷個體分數是否能匯總到團體層次。結果顯示，下屬在變革型領導行為、團隊認同感和團隊內知識共享上的測量分數在團隊內部具有較好的同質性。具體如下：變革型領導行為，（），（）；團隊認同感，（），（）；團隊內知識共享，（），（）。根據文獻的觀點，（）被認為可以加總，（）值高于比較好，大于可以接受。這個變量的（）值較低，主要是由于樣本團隊規模較小，而（）的計算由（）和團隊大小決定。由于（）和都符合加總要求，即下屬在變革型領導行為、團隊認同感和團隊內知識共享測量分數上具有一致性，因此，本數據可以進行加總。相關分析結果各變量的平均值、標準差、信度系數以及變量間的相關系數見表。由表可知，職能多樣

22、性與團隊內知識共享（，）、變革型領導行為（，）、團隊認同感（，）都不存在顯著相關。變革型領導與團隊認同感存在顯著正相關（，）。表變量的均值、方差和相關系數及各量表的內部一致性信度（）變量均值方差團隊內知識共享行為職能多樣性變革型領導行為團隊認同感行業團隊類型團隊規模團隊工作年限團隊成員年齡多樣性團隊成員性別多樣性注：、分別表示、，下同。回歸分析結果采用多重線性回歸分析來驗證假設。回歸前對職能多樣性，變革型領導行為和團隊認同進行中心化處理。分別對團隊認同感（模型、模型）和團隊內知識共享（模型模型）做回歸。根據文獻的建議，驗證有調節的中介作用。有關回歸統計結果見表。表中，由模型可知，職能多樣性與團

23、隊內知識共享間關系不顯著（，）。由模型可知，變革型領導行為的調節效應顯著（，），因此，模型顯著優于模型（，）。由此，假設得到支持。由模型可知，團隊認同感的調節效應顯著（，），因此，模型顯著優于模型（，）。由此，假設得到支持。表中，由模型可知，變革型領導行為對職能多樣性與團隊內知識共享間關系具有調節作用；由模型可知，團隊認同感對職能多樣性與團隊內知識共享間關系有調節作用；由模型可知，變革型領導行為顯著影響團隊認同感（，）。由模型可知，當把管理學報第卷第期年月 張 燕 侯立文 基于變革型領導的職能多樣性對團隊內知識共享的影響研究 職能多樣性與變革型領導行為的交互 作 用 項 以 及職能多樣性與團隊

24、認同感的交互作 用 項 同 時 職能多樣性與變革型領導行為的 納入模型時 ， 交互作用項對團隊內知識共享的影響 不 再 顯 著 （ ， ） ， 職能多樣性與團隊認同感的 交互作用項對團隊內知識共享的影響 仍 然 顯 著 （ ， ） ， 這證明了團隊認同感起 到中介變革 型 領 導 對 職 能 多 樣 性 的 調 節 作 用 ， 且 模 型 顯 著 優 于 模 型 和 模 型 （ ， ） 。 由此 ， 假設 得到支持 。 ） 表 職能多樣性與團隊內知識共享行為回歸分析結果 （ 變量 行業 控 制 變 量 團隊類型 團隊規模 團隊工作年限 團隊成員年齡多樣性 團隊成員性別多樣性 自 變 量 交互

25、作用項 職能多樣性 變革型領導行為 團隊認同感 職能多樣性 × 變革型領導行為 職能多樣性 × 團隊認同感 團隊認同感 模型 模型 模型 團隊內知識共享行為 模型 模型 模型 模型 值 標準誤 注： 模型 、 模型 的因變量為團隊認同 ； 模型 模型 的因變量是團隊內知識共享 。 變革型領導行為通過影響下屬 綜上所 述 ， 團隊認同感的程度而調節職能多樣性 與 團 隊 內 變革型領導行 知識共享 間 的 關 系 。 具 體 而 言 ， 為水平越高 ， 團隊認同感越高 ， 職能 多 樣 性 對 團 隊內知識共享的正向影響越明顯 。 變 革 型 領 導 。 和團隊認同感的調節作

26、用見圖 和圖 討論與分析 理論貢獻 （ ） 職能 多 樣 性 對 團 隊 內 知 識 共 享 影 響 的 主效應不顯 著 以 往 關 于 職 能 多 樣 性 對 團 隊 過程影響的研究結論并不一致 。 有 研 究 發 現 職 能多樣性對 團 隊 產 生 積 極 的 影 響 ； 也有研究表 明職能多樣性沒有顯著影響甚至會帶 來 負 面 效 應 。 本研究的 結 果 證 實 ， 職能多樣性本身并不 一定帶來積 極 或 消 極 的 影 響 ， 它的作用依賴于 感召力、 情境因素 。 變革型領導通過個人 魅 力 、 智力激發和個性化關懷促進職能多樣 性 成 員 間 的交流溝通 ， 當成員的團隊認同感

27、更 高 時 ， 團隊 團隊內知識共享程度更 成員間的互 動 性 更 強 ， 圖 變革型領導與職能多樣性對團隊內 知識共享的交互作用圖 高 。 其他情境變量包括時間 、 任務 互 依 性 、 任務 復雜性 、 組織 文 化 和 集 體 主 義 或 個 人 主 義 價 值 觀等的作用 ， 可以在未來研究中進一步探討 。 （ ） 探討了變革型領 導 的 作 用 機 制 本 研 究發現 ， 團隊 認 同 感 完 全 中 介 變 革 型 領 導 對 多 樣性團隊內 知 識 共 享 的 影 響 ， 這主要是由于共 享知識的焦 點 是 團 隊 層 次 ， 自我概念的其他方 面（ 個體自我和關系自我 ） 并不

28、能直 接 產 生 對 團 隊變量的影響 。 未來研究可以探討 領 導 行 為 是 否能夠影響下屬其他方面的自我概念 進 而 影 響 圖 團隊認同感與變革型領導對團隊內 知識共享的交互作用圖 團隊內的成 員 互 動 以 及 成 員 個 體 的 行 為 意 愿 。 例如 ， 變革型 領 導 是 否 通 過 增 強 下 屬 之 間 的 社 · · 管理學報第 卷第 期 年 月 會交換 關 系 而 影 響 下 屬 的 對 上 級 的 信 任 和 承 諾 。 另一方面 ， 本研究選取的是變革型領導風 未來研究 值 得 探 討 的 是 其 他 類 型 領 導 行 為 格， 如魅 是否也

29、會影 響 下 屬 集 體 自 我 概 念 的 構 建 ， 力型領導 、 家長式領導等 。 （ ） 關注團隊職能多 樣 性 的 作 用 團 隊 多 樣性有不同的類型指標 （ 如年齡 、 性別和工作年 ， 限等 ） 未來研究可以探討團隊情境 變 量 如 何 影 響這些團隊多樣性指標對團隊動 力 的 作 用 。 例 如， 年齡的多 樣 性 可 以 形 成 由 于 代 際 差 別 而 引 起的類別效 應 ， 也存在因冒險傾向性差異而實 現互補的可能 。 變革型團隊領導的 行 為 可 以 削 弱感知到的 代 際 差 異 ， 同時促進冒險和保守傾 向在實現團隊創新過程中的結合 。 這 是 因 為 在 新概

30、念產生 的 階 段 ， 團隊需要冒險型的工作思 路； 而在新概念實施的過程中 ， 團隊 則 更 需 要 保 守型的工作方式 。 （ ） 行業 、 團隊類型 、 團隊規 模 、 團隊工作年 限等控制變量與團隊內知識共享均不 存 在 顯 著 相關 具 體 如 下 ： 團隊知識共享 行 業 不 同， 程度會有所差別 。 由于本研究的樣 本 只 涉 及 制 藥業和電信業 ， 這個行業之間在知識共享方 面可能不存在顯著的差異 。 在團 隊 類 型 分 類 職能型團隊比跨部門的團隊更 穩 定 ， 知識共 中， 享的意愿會 更 高 。 團 隊 規 模 越 大 ， 成員間的 就 越 不 利 于 知 識 共 享。 團 隊 溝通成本越 大 ， 成員共同工作時間越長 ， 彼此越了 解 ， 越有利于 相互溝通 。 可能是由于這些變量的 變 異 較 小 因 而沒有顯示出對知識共享的影響 。 未 來 研 究 如 需要注重樣本的選取 。 果側重這些變量 ， 實踐意義 本研 究 的 實 踐 意 義 在 于： 職能多樣性團 隊已經成為提高組織有效性的工 具 。 本 研 究 的 有關結果可為跨職能團隊的管理實踐 提 供 指 導 和幫助 。 職能多樣性優勢的發揮 依 賴 于 團 隊 領導的領導方式 。 人力資源管理部 門 有 必 要 對 職能多 樣 性 團