1、精選優質文檔-傾情為你奉上房地產項目目標成本管理（考核） 房地產項目目標成本管理 一、目標成本的概念及內容1.目標成本是房地產企業基于市場狀況，結合企業經營計劃，根據預期銷售價格和目標利潤進行預先確定的，經過努力所需要實現的成本指標，是項目成本的控制標桿。 2.目標成本包括拿地成本、前期準備費用、建筑工程費、安裝工程費、室外管網工程費、園林環境費、公建配套設施費、開發間接費、期間費用、流轉稅費和企業所得稅。 二、目標成本管理的幾個階段1.拿地階段：在項目立項決策前，根據項目定位、項目預案、土地信息和周邊市政配套情況，參考類似項目的成本數據或已結算項目的數據進行編制，并將其作為規劃設計、方案設計

2、階段目標成本的參照依據。 2.設計階段：設計階段是成本控制極為重要的階段，本階段能夠實現的成本控制的效果占整個項目全階段成本控制效果的比率約為75%80%。這一階段的成本控制的阻力最小，控制成本需要進行的成本投入最低。重點關注產品定位，建筑平面，基礎類型，結構形式，結構布置，建筑裝飾交付標準，停車方式及比率，小區供配電方式等。方案設計完成后，根據規劃建筑面積、銷售建筑面積、造價建筑面積及相應建筑指標進行編制，將其作為限額設計的依據。 3.施工階段：根據施工圖紙計算工程量，結合合同條件及市場預期確定計算單價，將其作為責任成本分解的基礎。此階段的工程量、價計算應包括單體建筑安裝工程、配套設施工程、

3、基礎設施工程、環境景觀工程。在編制時未有施工圖紙的科目，可以拿地階段的目標成本為基礎進行調整。 三、目標成本管理機制1.建立成本合約規劃機制，變事后統計為事前控制 合約規劃的過程是一個漸進明晰的過程，在前期做合約規劃時，肯定有部分費用難于明確，即所謂的規劃余量，隨著項目的推移逐漸將規劃余量轉換為明確的合約規劃，并進一步明確為具體的合同。 成本控制是以運營管理為導向，希望對預計要簽訂的合同進行事前控制，因此按照“合同分類”思想構建控制科目，將目標成本按預計要簽的合同大類進行分解；同時將目標成本落實到具體的責任部門，把目標變成可執行的行動 計劃，并在執行過程中把實際結果與目標進行對比分析，找出差距

4、，分析原因，制定改進措施。 按控制科目樹（合同類別）確定的目標成本使集團統一管控的科目變少，項目團隊通過提前預估每一個控制科目下可能會發生的合同（合約規劃）來指導合同簽訂，實現對成本的控制轉移到對合同的控制，將成本控制載體由對“明細費項的控制”轉為對“合約規劃對應合同的控制”。 2.建立全員成本控制機制由成本管理部牽頭，聯合財務管理部，對全年綜合成本指標進行細化，分解到每一個部門，形成各部門的成本控制指標，并與各部門簽訂成本控制責任狀，明確成本控制獎罰措施。因此成本控制涉及項目組織中所有部門和成員的工作，并與每一個成員的切身利益有關，應充分調動每個部門和每一個成員控制成本、關心成本的積級性，真

5、正樹立全員控制成本的觀念。 3.建立成本預警機制 成本預警設置為兩個級別，一級警報：當月動態成本超過目標成本3%時，項目公司組織分析實行限期整改；二級警報：當月動態成本超過目標成本5%時，總公司組織分析，對項目實施會診，分析原因，提出改進措施，下屬公司總經理做詳細的成本專題匯報，直至解除警報。 4.建立標準化機制 設計標準化：由研發部負責研究啟動區規劃、戶型、會所建筑、精裝修和景觀五個方面的標準化圖紙。施工標準化：由總公司工程管理中心組織開發會所、售樓處和精裝修戰略施工單位，并相對固化。 材料標準化：由設計管理中心牽頭，聯合物資管理中心，研究、確定會所、精裝修的標準材料及使用的品牌。資產管理標

6、準化：加強對“三點一線”材料的回收和再利用管理，由財務管理部負責對樣板房、售樓處的家具、家電逐一進行編號、登記和定期盤點。 5.加強成本優化及獎勵機制（與標準化一一對應） 設計階段成本優化：多方案優選，推進限額設計。 施工階段成本優化：強化施工方案的優化，多方案必選，成本部門介入必選。 選材成本優化：在不影響施工效果的前提下，積極采用造價低的新型材料。 “三點一線”成本優化：禁止使用奢侈材料，在確保效果品質情況下，盡可能考慮使用替代材料。 6.建立費用指標包干機制 四、目標成本管理方法1.項目開發總目標 項目概況：容積率，綠化率，建筑面積，可售面積，不可售面積，住宅總套數，總車位，入住時間。

7、經營目標：銷售面積，結算面積，銷售金額，目標利潤，凈利潤，結算收入。 銷售目標：每個季度銷售面積和銷售金額。 開發計劃：明確項目開發的每個關鍵節點的開始和完成時間，如取得土地證、方案定位、規劃設計、方案設計、施工圖設計、施工招標、基礎施工、銷售展示區實施、主體施工、銷售開盤、竣工備案、業主入住，這些環節落實明確具體的時間。 成本目標：按照成本科目構成，拿地價款、前期準備費用、建筑工程費、安裝工程費、室外管網工程費、園林環境費、公建配套設施費、開發間接費、期間費用等九項明確制定各科目的成本總額和可售單方成本。2. 按照成本組成分解目標成本 拿地價款：地價、市政配套費、契稅、合作款項、紅線外市政設

8、施費、拆遷補償費。 開發前期準備費：勘察設計費、報建增容費、三通一平、臨時設施。 主體建筑工程費：基礎工程、結構及粗裝修、門窗工程、公共部分裝修、戶內裝修。 主體安裝工程費：室內給排水、采暖、燃氣、電氣、通風空調系統、電梯、發電機、消防系統、人防設備及安裝、弱電系統。 室外管網工程費：給排水、采暖、燃氣、電氣及高低壓設備、室外智能化。 園林環境工程費：園林綠化、建筑小品、道路廣場、圍墻大門、室外照明、背景音樂、室外零星設施（指示牌、標識牌、示意圖、垃圾桶、座椅等）。 配套設施費：游泳池、會所、幼兒園學校、網球場、設備用房等。 開發間接費：工程管理費、營銷設施費、資本化利息、物業管理完善費 期間

9、費用：管理費用、銷售費用、財務費用 稅費：營業稅、教育附加稅、城市建設稅、土地增值稅、印花稅、企業所得稅，隨國家政策執行，無具體考核目標。 3.按照責任部門分解目標成本按照財務管理部、設計管理部、工程部、營銷部、成本部進行目標成本分解。 明確部門主要作業目標。 明確部門工作時間目標。 明確部門目標成本。 明確部門目標成本控制要點。 根據目標成本計劃編制部門資金計劃。 根據部門資金計劃編制資金匯總計劃。 五、目標成本動態監控 1.各類聯系單簽證時，應做到一單一估，及時反映工程造價變動情況，項目公司應在每月5日前統計上月聯系單變更情況并形成工程聯系單月報，涉及重大變更（涉及金額50萬元以上）項目公

10、司應及時估算相應成本變化金額和原因，并按公司相關變更聯系單會簽要求上報房產集團總部審批。 2.在合同會簽審批時，及時揭示施工和材料合同的合同造價與目標造價的差異。 3.每季度出一份動態成本季度評估報告，反映各成本科目的變化情況，凡是動態成本超出目標成本3%的，項目公司必須組織相關職能部門進行成本分析研究，找出超標原因，并提出糾偏措施，形成分析報告報總公司成本管理中心審核和常務副總審批。 4.項目公司未能按要求組織糾偏分析的，發現一次處罰該公司總經理1000元，成本管理部500元。 5.凡是動態成本超出目標成本5%的，總公司成本核算中心必須組織項目公司相關職能部門進行成本分析研究，找出超標原因，

11、并提出糾偏措施，形成分析報告報常務副總審核、董事長審批。 6.總公司成本核算中心未能按要求組織糾偏分析的，發現一次處罰成本負責人1000元。 7.目標成本的調整發生“市場變動引起項目定位發生變化，政策變動，特殊地質情況處理，規劃條件變化，其他不可預見情況”時，可由項目公司估算調整目標成本，申報目標成本修訂審批表； 總部收到目標成本修訂審批表后10日內，由成本管理部會同技術、營銷、材料設備等部門對目標成本調整的合理性進行審定，并形成書面意見報房產集團總裁審批； 項目公司收到經批準的目標成本修訂審批表后，根據調整項目及調整金額及時修訂項目工程目標成本測算表； 對于一般改變，作為正常的成本動態變化在

12、項目成本季度評估表中反映，項目公司自行消化其中實際成本與目標成本的差異，使項目總成本仍控制在目標范圍內且各分項成本間達到合理匹配。 六、目標成本成果考核 1.對限額設計的考核 較限額設計如有節省，按節約成本的10-15%給予設計單位進行獎勵，若 超過限額指標的5%的，則對設計單位處以超額成本的20%進行罰款； 按節約成本的3-5%給項目設計部進行獎勵，若超過合同指標的5%，對設計管理中心及項目部設計部處以超額成本10%的罰款； 針對負有成本優化責任的設計、成本人員，凡是超額完成成本優化指標的，超出部分的3%-5%給予獎勵； 凡是其他提出成本優化建議的員工，按照節約金額的3%-5%給予獎勵；若該建議在全公司推行的，按照節約金額的5%-8%給予獎勵； 2.對政策執行的獎勵 通過與政府單位、相關部門溝通、協調，在當地繳費標準上獲得相應優惠的，根據優惠金額的3%-5%進行獎勵。 3.對項目公司及部門的考核 項目結算完成后，應按目標成本測算表對應成本科目分類，對