1、A集團人才梯隊建設實施方案一、人才梯隊建設實施背景 2（一）A集團現狀及發展戰略2（二）集團人才結構現狀及特點 2（三）人才梯隊建設實施難點 3二、人才梯隊建設實施目標及要求 4（一）總體目標4（二）具體目標 4三、人才梯隊建設實施的組織與分工 4（一）人力資源部門與非人力資源部門 4（二）集團總部與所屬公司4四、中期人才梯隊建設實施步驟 5五、后備人才梯隊的重塑與更新 5（一）人才梯隊選拔范圍 5（二）人才甄選條件 6（三）后備人才選拔程序 6（四）評估與確定培養對象7（五）后備人才庫的更新7參考資料：81、A集團素質模型82、素質測評工具 83、能力業績二維表：上級領導評價 9六、人才培養

2、體系的實施 9（一）人才培養機制9（二）人才培養實施方式 10參考資料：111、員工發展的面談與計劃 112、針對性的發展課程11（三）人才培養的過程管控 11（四）后備人才的培養效果評估 12七、人才使用及保留激勵體系 13（一）后備人才的使用13（二）后備人才的保留激勵 13附：干部梯隊建設實施策略 14第1頁共25頁A集團人才梯隊建設實施方案一、人才梯隊建設實施背景（一）A集團現狀及發展戰略A集團經過12年的快速發展，已經成為一家以房地產開發為 主業，以五星級酒店、園林、門窗及物業管理等為輔業的大型企 業集團，項目開發遍及全國10多個城市和地區，目前在建項目有30個，土地儲備可建面積超過

3、1000萬平方米， 公司重組上市已獲得中國證監會通過，品牌影響力日益增強，躋身“2011中國房地產百強企業”前二十強，企業運營效率第三名。胸懷“百年地產， 中國榜樣”遠大理想，致力地產開發專業化道路，憑借產品創新、 品質服務等核心競爭力，A集團正穩步推進 “依托大重慶，挺進長三角，開拓環渤海，擴大中西部，發展中等城市”的全國化發展戰略，為進入“中國綜合企業50強”的宏偉目標而不懈努力。（二）集團人才結構現狀及特點A 集團目前在崗員工 4700人，管理人員2000人，操作層人員 2700人，其中集團及地產公司管理人員1100人，物管及產業管理1rn 廠、a* 1 2 丿| rq s u,學歷構成

4、13%3%I43%Lc,41%碩士及以上本科大專大專以下|1、管理人員構成情況:專業對口情況3503503003002502502002001501501001005050職稱/資格擁有情況310，15.09%310，15.09%173，一 8.42%173， 8.42%185，9.01%28，1.36%58，58，185，9.01%28，1.36%78，3.8%。 初級職稱中級職稱：|高級職稱職業資格宜 注冊資格I,執業資格26%；厲一本專業相關專業二彷其他29%年齡結構35%25歲及以下匕2630 歲 3135 歲 3640 歲 40歲以上金科工作年限性別結構11%15%定36%頁共25頁

5、43%57%38%人員900人。小結：從上述表格可以看出我們的人才梯隊存在以下不足，（ 1）房地產企業是知識密集型的企業， 目前我們擁有高學歷、 高職稱的人員比例明顯偏低，需要鼓勵員工繼續深造、提高理論 層次。（ 2 ）公司正處于飛速發展的階段，但我們大專以下學歷的管理 人員依然占到 13% 、大專學歷占 41% ，這將影響戰略發展的動力源 泉。（ 3 ）管理人員中工齡超過 3 年的僅占 26% ，說明我們應進一 步提升企業凝聚力，增強員工的歸屬感，讓優秀的 A 集團人愿意 留在 A 集團工作。2、后備人才庫現狀：2010 年我們對干部梯隊建設進行了專題研究，系統梳理了 A 集團人 才梯隊搭建

6、的體系，制定了梯隊建設的實施策略，規范了 各項運行保障機制，從集團、公司和部門層面，分系統制定了多 項具體措施，初步搭建了全集團四級后備人才庫，其中一二級后 備人才庫（即核心管理崗位）有 92 人次，三級后備人才庫（即中層 管理崗位）有 102 人次，所屬公司四級后備人才庫（基層管理崗位） 有 170 人次。（三）人才梯隊建設實施難點1、集團戰略擴張帶來人才壓力，可持續發展需要對人才內在 要求不斷增加，行業的競爭加劇了人才需求的競爭。2、全集團從上至下高度重視干部梯隊建設，想把工作做好， 也做了大量工作，但效果不是很顯著。3、對不同管理工作的核心技能定義不清，干部梯隊建設缺乏 評價標準，從后備

7、人才庫人選的選拔，到后備干部的培養、使用， 沒有形成良好的習慣，導致廣大員工對后備人才庫的認知不足，也 就很難高度認可。4、人才培養機制的落地缺乏有效保障，員工對公司晉升機制 認可度不高，普遍認為人才晉升不透明，直接影響對干部梯隊建第 3 頁共 25 頁設成果的評價二、人才梯隊建設實施目標及要求（一）總體目標加強集團總部及所屬各公司中高層管理崗位人員的培養及儲 備，滿足發展人才的需求；有效推動人才梯隊建設，保障并促進 整體經營戰略目標的實現；營造人才發展的良性競爭管理氛圍， 激勵員工持續提升個人管理素質與工作技能，與企業共同發展， 實現雙贏。（二）具體目標引進行業精英、培養內部精英，使 A集團

8、人力資源增值。三到五 年內達成以下目標：1、 集團高層崗位儲備12名高級管理者；2、產品系統儲備 3 4名項目帶頭人；3、銷售系統儲備 2 3名高級管理人才；4、管理系統儲備 2 3名高級管理人才；5、高校引入 300名左右應屆優秀大學畢業生；6、 每個關鍵崗位儲備1 2名后備人選,內部提拔占70%三、人才梯隊建設實施的組織與分工（一）人力資源部門與非人力資源部門1、人力資源部門：負責后備人才培養整體規劃、人才選拔標 準和程序的制定，確定培養對象，進行培養計劃的統籌安排，建 立并維護后備人才庫。2、非人力資源部門：配合后備人才培養對象的甄選，支持和 協助人才培養計劃的實施，提供工作歷練的機會，

9、以內部教練的 角色負責后備人才管理和業務知識的日常指導等。各級部門是后 備人才培養的基地。（二）集團總部與所屬公司1、集團總部負責人才梯隊建設方案的制定、落實監督與修訂 完善；負責管理類一級、二級、三級及技術類一級、二級、三級 后備人才庫的建立，并負責該后備人才庫人員的選拔、培養、考 核。2、所屬公司負責本公司管理類四級及技術類四級后備人才庫 的建立，并負責該后備人才庫人員的選拔、培養、考核；負責協第4頁共25頁助集團總部的建庫工作，落實人才梯隊的各項實施方案，并進行 人才培養政策與成果的宣傳。四、中期人才梯隊建設實施步驟階段具體內容負責人執行時間立項推廣2011 年1.1制疋人才梯隊建設頭施

10、方案課題小組4月1.2啟動后備人才梯隊的重塑人力資源 與行政部，課題小組監督指導5 6月1.2.1人才隊伍及后備人才庫現狀的盤點與分析1.2.2后備人才的申報、選拔、訪談、測評1.2.3后備人才綜合評估入庫1.3確定2011年人才梯隊重點實施策略、重點培養對象計劃實施2011年6月后2.1明確培養導師，制定重點培養對象培養計劃，簽訂培 養協議書人力資源 與行政部，課題小組監督指導2.2組織人才梯隊專題性研討、活動等2.3實施崗位競聘、內部輪崗等培養機制每年3.1每年進行后備人才庫的更新課題小組，評估修正人力資源與行政部3.2定期評估培養成果，不斷豐富培養方案3.3成功培養案例的宣傳與失敗案例的

11、總結評估五、后備人才梯隊的重塑與更新2010年度集團公司完成了 A集團特色素質模型的構建，統一了 人才標準，在此基礎上，我們要進行后備人才梯隊的重塑，通 過重新評估和選拔，更新完善后備人才庫。（一）人才梯隊選拔范圍甄選合適的培養對象，需要通過對培養對象的能力、知識、 經驗、基本素質等資質進行判定，通過層層測評，選拔具備培養 潛質的人才。重點考慮以下三類人員：1、工作經驗豐富、穩重成熟的老員工。2、具有積極上進，充滿熱情，樂于學習，且具有發展潛力的 年輕員工。3、引進的復合型的人才，為特定崗位重點培養的人才。第5頁共25頁（二）人才甄選條件1、后備人才梯隊甄選的應突出三個重點，分別為：（1）持續

12、穩定的高績效；（2 ）持續成長進度的潛力；3）文化認同。2、具體甄選條件有：（1）資格條件：集團正式員工（2） 思想品德：講誠信、公私分明、原則性強，高度認同A集團 文化。（3）工作業績：工作能力得到上級、平級、下級的認可，業 績優秀。4）工作態度：有強烈的事業心、責任感；敬業務實；堅持 執行公司各項規章制度；工作積極主動、有團隊精神。5）資歷：具備后備崗位資格要求的工作經驗、專業知識和 技能。管理類、技術類一級后備人才應具備至少八年后備崗位相關 工作經驗；管理類、技術類二級后備人才應具備至少五年后備崗位相關 工作經驗；管理類、技術類三級后備人才應具備至少四年后備崗位相關 工作經驗；管理類、技

13、術類四級后備人才應具備至少二年后備崗位相關 工作經驗。（6）學歷：大專以上文化程度，具有國家資質證書 （7 ）能力素質：符合 A集團素質模型的要求。（三）后備人才選拔程序人才類型提名初審確定一級后備干部由集團董事長或管理委 員會提名集團人力資源與行政部初審集團管理委員會評審二級后備干部集團各系統分管領導提 名集團人力資源與行政部初審集團管理委員會評審三級后備干部集團部門總監或子公司董事長/總經理提名集團人力資源與行政部初審集團各系統分管領導評審四級后備干部子公司部門經理或集團所在公司人力資源與集團各系統分管領導第6頁共25頁部門總監提名行政部初審或子公司總經理評審除各級管理干部提名外，員工也可

14、自行向所在公司人力資源與行政部申請。（四）評估與確定培養對象經相關領導或部門的提名，結合員工的自行申請情況，確定 各級人才梯隊的初步候選培養對象，并通過四個方面的評估，確 定培養對象：1、資格審查（20分）：即基本條件的評價得分，由各公司人力資源與行政部對候選人才個人資料進行審查，對申請人的學歷、品德、工作經驗、專業知識、工作績效等進行審定。2、關鍵事件訪談（30分）：由各公司人力資源與行政部對候 選人及身邊同事進行關鍵事件訪談，了解其綜合能力與素質。3、素質測評（30分）：由集團人力資源與行政部牽頭組織，各公司人力資源與行政部配合，按照 A集團素質模型測評工具，對候 選人的能力素質進行綜合評

15、估。4、上級評價（20分）：由候選人的上級領導就其綜合能力素 質進行評價。經上述四個方面的綜合評估后，由集團人力資源與行政部組 織召幵評審會，確定培養對象進入后備人才庫，并原則上按照綜 合評價得分的高低，確定培養順序，如第一培養對象、第二培養 對象。評估結果公告：綜合評審確定了培養對象，建立了后備人才 庫后，在內部辦公平臺上對后備人才庫進行公布，集團一級后備 人才梯隊由集團總裁致信通知其入選后備人才庫，并給予工作及 成長期許；二級、三級后備人才梯隊由集團各系統分管領導進行 致信及期許；四級后備人才梯隊由所在公司總經理進行致信及期 許（集團總部由人力資源與行政部總監進行）。（五）后備人才庫的更新

16、在2011年完成對后備人才庫重塑基礎上，以后每年的7-8月進行后備人才庫的更新。主要進行以下幾項工作：1、按照后備人才選拔入庫程序，增補優秀后備人才入庫。2、對后備人才庫人員一年來的培養工作進行盤點、評估，修 正后備人才的培養方案、淘汰不合格的后備人才。3、確定下一階段（年度）的重點培養對象，設計針對性的培 養計劃。第7頁共25頁參考資料：1、A集團素質模型通用素質模型：高效執行、坦誠協作、積極主動、學習成 長。基層管理者（業務類）素質模型：綜合管理一團隊管理； 系統思維一分析判斷；創新突破一靈活應變；統籌監控一統籌安 排；綜效整合一協調資源。基層管理者（職能類）素質模型：綜合管理一團隊管理；

17、 系統思維一分析判斷；創新突破一靈活應變；統籌監控一統籌安 排；協同共贏一溝通影響。中層管理者（業務類）素質模型：系統思維一全局把控； 創新突破一業務創新；綜合管理一團隊建設；綜效整合一整合資 源；協同共贏一外交協作。中層管理者（職能類）素質模型：系統思維一全局把控； 創新突破一業務創新；綜合管理一團隊建設；綜效整合一整合資 源；統籌監控一監控能力。高層管理者素質模型：系統思維一戰略思維；協同共贏一 戰略合作；綜效整合一優化資源；創新突破一理念創新；綜合管 理一組織發展。2、素質測評工具【業基層管理人員【職能類】能力素質評估問卷；基層管理者 務類】能力素質評估問卷；中層管理者【職能類】能力素質

18、評估 問卷；中層管理者【業務類】能力素質評估問卷；高層管理者能 力素質評估問卷第8頁共25頁3、能力業績二維表：上級領導評價B 高力中低保留庫位不適崗 換崗牌汰分析I給予 瞥吿嚴格慢升緒效牛取位 y中堅力量力發it 畫點，提升能 力，合艇抵曲頊胡雉F- 步.加強業爛 輔甘，件理湫勵規劃快遅發據的F -趴中堅力量六、人才培養體系的實施（一）人才培養機制目前，集團關于人才培養的體系已經相對健全，應予肯定， 主要通過業務知識學習及業務實踐培養，使后備人才梯隊能力和 業務水平得到提升，具體包括以下幾個方面：1、培養導師制：實行一對一教練式培養，在專業方面或職業 發展提供意見建議，加大關鍵崗位和潛力員工

19、與公司和崗位的匹 配度。2、內部選拔和晉升機制：大力倡導崗位競聘；通過給優秀員 工提供更加有挑戰性的工作機會，促進其能力的提升和應用；認 可員工的貢獻及潛力，保留優秀員工。3、輪崗機制：通過輪崗，培養具有競爭力的人才；有利于培 養通才管理干部；培養員工多技能，提升組織靈活性，并減少部 門隔閡；減少因職業倦怠而產生的損失。4、職業通道及路徑設計：對個人給出雙向發展機會，減少人 才流失；明確關鍵崗位的發展路徑，提咼培養效率；逐步形成自 動自發提升個人能力。5、全方位培訓計劃：實施三鷹人才培養工程，多渠道、多方式培養員工終身就業能力第9頁共25頁6、 人才引進機制：通過引進一定數量的高級管理人才和A

20、集團之 星，逐步完善內部造血機制。7、相關激勵機制：形成正負激勵機制和通道；樹立專項的典 型、表彰先進，通過榜樣力量，帶動員工成長。（二）人才培養實施方式總結起來，人才培養的實施方式有：課堂學習 +管理主題交流研 討+工作歷練+內部教練+工作案例發表， 其中工作歷練和內部教練 是重點。方式說明比例課堂學習運用內外部資源進行管理知識、技能類相關課程的集中學習與研修20%交流研討1. 發掘內外部資源展開高層對話交流及業界優秀標桿企業學習以開 拓思維、學習創新；2. 通過讀書活動、團隊建設活動等選擇相關管理主題組織研討進行 經驗交流與分享20%工作歷練主導相關工作項目，通過實際工作歷練，促進理論與實

21、踐相互結合內部教練直接主管在工作歷練中運用科學有效的方法予以工作教導，加速后 備隊的成長和進步50%案例發表實際工作應用成果展示，檢驗學習成效，并鍛煉演講能力10%1、培養內容來源:（1 ）集團及各公司發展戰略、文化導向及人才隊伍發展的具 體要求。（2）測評結果及后備人才的意向、興趣作為后備人才個性化 培養計劃的參考依據。（3）人力資源與行政部與上級的關于后備人才業務能力現 狀、工作興趣點、職業優勢、劣勢等內容的評價，特別是短板所 在，是有針對性地設臵培養方式和培訓內容的重要依據。2、培養內容包含：（1） 共性需求：管理基礎知識+管理技能（管理自我/管理他 人/管理業務）（2）個性需求：業務能

22、力短板 +管理實務操作（項目管理/成本管 理/品質管理等）培訓內容培養方式講師來源主辦人協辦人共性需求課堂學習+交流研討+工作歷練內部為主 外部為輔內部教練直接主管個性需求外訓+工作歷練+內部教練直接主管3、培養計劃及實施：對于后備人才庫中的第一培養對象，要第10頁共25頁指定培養導師，制定培養計劃，擬定有針對性的發展課程，并簽 訂責任書，明確責任和義務。參考資料：1、員工發展的面談與計劃兩個原則：面對面直言不諱話短長;心比心開誠布公助成長。五個問題： 回顧員工的業績和能力；討論 下一階段的主要工作目標；分析 員工的素質/能力與未來目標；啟發 員工正確看待自己的發展問題（可能的下一步） 實現下

23、一步的計劃措施。2、針對性的發展課程全方位戰略管理決戰商場高效領導四角色變革管理非財務經理的財務知識戰略成本與控制董事長課程總裁課程高層管理者各系統負責人（中高層管理者）高效能人士的7個習慣經理人十項管理技能訓練職業經理人常范的11種錯誤 程危機管理從優秀到卓越 MBA工商管理課在職中層管理者 在實踐中學習 系統性理論知識學習u非人力資源經理的人力資源管理計劃性輪崗訓練部署培育新任主管管理技能會議管理員工職業生涯規劃招聘面試技巧員工激勵藝術與技巧預算與成本控制業績考核及面談技巧一.團隊建設職業經理人常范的經理人十項管理技能訓練從優秀到卓越一現代職業人士必要技能訓練如何成為一名合格白領創新意識客

24、戶服務管理者的素養有效溝通社交禮儀演講技能ii種錯誤基層員工核心能力課程新上任中層管理者管理者成長培訓團隊建設第五項修煉會議管理時間管理一（三）人才培養的過程管控1、溝通機制：加強與后備人才的溝通，了解其所思所想并及日常工作輔導+每年至少4 次正式面談每年至少1次面談2、反饋機制：及時將后備人才的學習工作成果反饋至其本人 及相關主管；對優秀者給以表揚激勵、表現一般者給以相應要求 和壓力。（四）后備人才的培養效果評估在培養周期內，原則上每年度對后備人才的成長情況進行評 估，以此來修正培養計劃或對后備人才進行正負激勵。1、后備人才自我評價每年，后備人才應對自己一年來的工作、學習情況進行總結, 梳理

25、下一階段應重點提高的方面。2、培養導師的評價每年，培養導師根據后備人才培養導師實施細則的相關 規定，擬寫后備人才成長報告，并對本階段后備人才的培養成果 進行綜合評估，綜合評估的等級是后備人才參評年度先進成長個 人的條件之一。序號等級定義1優（100分90分）實際表現 顯著超出 預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，在 計劃/目標或崗位職責/分工要求所涉及的各個方面 都取得 特別出色的成績。2良（80分89分）實際表現 達到或部分超過 預期計劃/目標或崗位職責/分工要 求，在計劃/目標或崗位職責/分工要求所涉及的 主要方面 都 取得比較出色的成績。3中（70 分 79 分）實際表現 基本達到 預期

26、計劃/目標或崗位職責/分工要求， 無 明顯失誤。4基本合格（60 分 69 分）實際表現 基本達到 預期計劃/目標或崗位職責/分工要求 ，在 主要方面有 明顯不足或失誤。5不合格（60分以下）實際表現 未達到 預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，在很 多方面失誤或主要方面有重大失誤。3、人力資源部門組織的評價第12頁共25頁每年度，人力資源部門要組織相關人員或部門，對后備人才 的培養計劃的實施情況，培養導師的輔導情況進行監督、評價。 對后備人才的下一階段培養方案提出建議。七、人才使用及保留激勵體系（一）后備人才的使用根據后備人才年度考核評估結果，并結合后備人才的績效考 核情況，對后備人才下一階

27、段的使用情況進行調整。1、職位晉升與任用對年度評估等級為優秀，且績效等級為A等的后備人才，當管理崗位或技術崗位出現空缺時，優先考慮晉升或擴大崗位職責。2、淘汰機制對年度評估等級為不合格，或年度考核低于C等的后備人才，給予淘汰出后備人才庫處罰，一個工作年度內不能再次入庫。（二）后備人才的保留激勵由于經營管理中，外引內育的實際需要與空缺崗位的數量， 可能造成部分優秀的后備人才無法及時體現個人發展價值，因此 對后備人才應加強其保留激勵。2010年我們通過對A集團干部梯隊 建設研究課題的研究，制定了分系統、分層面的多項具體 措施，在后備人才的保留激勵上，我們提倡集團及所屬各公司每 年重點抓好幾點重要措

28、施，有效實施，能夠讓人才梯隊建設效果 更明顯。（詳見附件干部梯隊建設實施策略）附：干部梯隊建設實施策略第13頁共25頁附：干部梯隊建設實施策略一、總體目標 （一）提高中高層管理人員對于人才梯隊建設的認知 （二）探索、明確培養中高級管理人才的有效途徑（三）大力提高入職培訓及早期發展的有效性（四）快速提升中高層管理者的發展能力（五）逐步理清人才標準和評估方法二、制度保障及培養機制（一）制度保障 1、后備人才管理辦法 2、員工職業生涯規劃管理辦法3、員工任職資格管理辦法4、員工培訓管理辦法5、中高層崗位競聘管理辦法6、入職引導人管理辦法7、后備人才培養導師制實施細則（二）培養機制1、培養導師制：實行

29、一對一教練式培養，在專業方面或職業 發展提供意見建議，加大關鍵崗位和潛力員工與公司和崗位的匹 配度。2、內部選拔和晉升機制：大力倡導崗位競聘；通過給優秀員 工提供更加有挑戰性的工作機會，促進其能力的提升和應用；認 可員工的貢獻及潛力，保留優秀員工。3、輪崗機制：通過輪崗，培養具有競爭力的人才；有利于培 養通才管理干部；培養員工多技能，提升組織靈活性，并減少部 門隔閡；減少因職業倦怠而產生的損失。4、職業通道及路徑設計：對個人給出雙向發展機會，減少人 才流失；明確關鍵崗位的發展路徑，提高培養效率；逐步形成自 動自發提升個人能力。5、全方位培訓計劃：實施三鷹人才培養工程，多渠道、多方 式培養員工終

30、身就業能力。A 集團之6、人才引進機制：通過引進一定數量的高級管理人才和 星，逐步完善內部造血機制。7、相關激勵機制：形成正負激勵機制和通道；樹立專項的典第 14 頁共 25 頁 型、表彰先進，通過榜樣力量，帶動員工成長。三、干部梯隊建設具體措施（一）集團層面1、改善干部梯隊建設的軟環境（ 1 ）集團領導要高度重視人才梯隊建設，各分管領導要肩負 起人才選用育留的重任。（ 2）全員重視人力資源，各公司總經理直管人力資源工作， 各公司董事長直管所屬區域總監級及以上人員。（ 3 ）樹立人力資源先行觀念。一旦公司戰略確定，首先考慮 人才儲備問題，人力資源負責人應列席公司戰略制定、項目規劃 等重要會議。

31、（ 4 ）實施“三個三”策略，即實施“三鷹”（雄鷹、精鷹、飛鷹）人才培養工程、選用育留“三高” （高激情、高能力、高素質）管理 人才和培養“三心” （專心、熱心、開心）員工，以達到高層要有事 業心，中層要有責任心，基層要有進取心的人才梯隊建設 目標。（ 5 ）注重內部人才培養，以內部選拔為主，加大輪崗，加大 內部競崗，各級管理者要肩負起培養人才的責任，嚴格執行沒有 接班人的管理者不予提拔。（ 6 ）嚴格實施問責制，防止管理者短期行為發生，改變原來 的只求短期用人觀念，提高員工整體素質，提高干部隊伍的核心 競爭力。（ 7 ）通過建立具有 A 集團特色的素質模型，量化人才標準，識 別、甄選出具有良

32、好素質基礎和發展潛力的關鍵員工，增強干部梯 隊建設的有效性。（ 8）取消外派制，促進人才流動，改變外派員工觀念，有利 于輪崗及崗位競聘機制的實施。2、著力打造“三鷹”人才培養工程（ 1 ）雄鷹人才培養工程 雄鷹人才：以高層管理者為主，部分優秀的中層管理者為輔， 提高綜合能力與素質。 每年選拔510名雄鷹人才參加清華等重點大學總裁研修 班，提升綜合管理能力。 在每年年初，為集團總監級及以上管理干部量身制定個人第 15 頁共 25 頁 學習計劃，學習計劃包括參加 3-4 次有針對性主題的外訓、一個學術 課題研究、開發兩門內訓課程等。 分析雄鷹人才隊伍的學歷結構，對于學歷層次比較低的管 理干部提出學

33、歷進修建議，在兩到三年內取得更高學歷，學歷教 育的費用才去個人與公司共同承擔的方式，在獲取了相關學歷畢 業證書后，公司給予報銷 80%的費用，但需約定服務期。 集團每年組織兩期（上下半年各一期）雄鷹人才管理沙龍 會，分享管理經驗。 對于在一個崗位上已經連續工作三年及以上的公司總經 理、部分集團職能部門負責人，進行輪崗培養。（ 2）精鷹人才培養工程 精鷹人才：以中層管理者為主，部分優秀基層管理者為輔， 提高管理能力和專業能力。 由集團人事行政部組織以一年為周期的“精鷹培訓班”，選拔 30 名左右學員，制定詳細的培訓班學習計劃，包括專業培訓、 網絡學院自學計劃、一場主題討論、一次考察交流、一次考試

34、評估。 針對相同目標崗位的后備干部，成立“訓練營”，如總經理訓練營、工程總監訓練營等，邀請現在職管理干部進行專業教練， 快速提升專業能力。 為精鷹人才每年提供一至兩次專業考察交流機會，向標桿 企業取經。 每年 3 月份，由集團統籌協調， 安排 20%的精鷹人才進行輪 實施學術激勵，設立學術專項基金，提高精鷹人才的專業 深度、管理深度，要求精鷹人才每年進行一個學術課題的研究， 公司給予一定的學術研究費用。（ 3）飛鷹人才培養工程 飛鷹人才：以基層管理者為主，以內訓和專業培訓為主，提高 專業能力和管理能力。 加強導師一對一培養，導師培養要簽訂培養協議書，明確權 責與培養方案，通過激勵及懲罰手段，調

35、動培養導師的積極性。 A集團大講堂常態化，每年固定舉行 10次A集團大講堂培訓, A 集團大講堂的講師， 是集團中高級內訓師， 或者外聘的專業講師， 通過提高師資質量，提高培訓質量，及增強針對性。第 16 頁共 25 頁 充分利用 A 集團網絡學院資源，提升飛鷹人才的自主學習 能力，對每一期 A 集團網絡培訓班，再細分成各個公司的小班，進 行各公司學習效果的評比。 科學測評，幫助飛鷹人才進行準確的自我分析與定位，宣 貫職業雙通道，避免大家都往管理“獨木橋”上擠。 對于績優員工或者在本崗位上工作時間超過兩年的員工， 給予工作輪崗、擴大職責范圍的方式，提升綜合素質。（4） A 集團之星的培養A 集

36、團之星，指公司通過校園招聘形式引進的作為公司儲備人 才的應屆大學畢業生，是飛鷹人才梯隊的重要組成部分，應按照 A 集團之星培養管理辦法 的具體要求， 認真做好 A 集團之星的 培養工作。 集團成立 A 集團之星管理工作小組，由集團人事行政部人力資源總監任組長，集團人事行政部培訓專員及各公司培訓專員 作為工作小組成員，負責對 A 集團之星從錄用名單確定之日起至 分配到工作崗位前的統籌管理工作，并根據A 集團之星在工作中的表現情況，為集團對 A 集團之星的管理工作提供決策依據。 入職前期管理，從A集團之星錄用名單確定之日起至A集團之星到各公司報到之日止，具體做好以下工作：A 定期關注 A 集團之星

37、的學習、生活情況，并根據實際情況 提供必要的幫助。B 定期向 A 集團之星進行公司發展信息、文化活動等信息傳 播。C 負責對 A 集團之星有關公司及工作相關問題的解答。D 協助 A 集團之星畢業手續相關問題的處理。E引導A集團之星如何作好入職準備，逐步調整角色狀態。入 職培訓管理， A 集團之星自到各公司報到之日起， 需接受 集團統一組織的為期 2 周的系統入職培訓，主要培訓內容為：行業背景、現狀及發展趨勢；公司發展概況、組織架構及未 來發展規劃；集團（公司）各職能部門主要職責及相關人員介紹； 公司常用管理制度、流程介紹及要點解讀；商務禮儀；時間管理； 團隊溝通與沖突管理；高效溝通技巧；服務意

38、識；拓展訓練；樓盤 參觀等。培養目標第 17 頁共 25 頁年限數量技術專業線管理職能線1年50%有專業素養，專業領域的知識 及能力已初步具備，成為崗位 業務骨干具備初級管理者的能力，成為一名合格的操作層管理者2年20%較能獨立完成任務，成為本專 業領域的初級專家管理能力得到進一步提升，成為基層 管理者的后備人才庫中的一員3年10%在專業領域有一定的造詣，專 業知識的系統性和深度得到進 一步的提升，成為本專業領域 的中級專家（如主任工程師等）綜合管理能力有一定的提升， 成為中 層管理者的后備人才庫中的一員 （如 副總經理等）5年5%專業領域的知識、能力得到更 深層次的提升，成為本專業領 域的專

39、家（工程師的后備人才）綜合管理能力已快速提升，成為集團高層管理者的后備人才庫中的一員（如中心總經理等）培養途徑A營銷類類別培養方向必經崗位素質要求新入職員 工職業人A集團之星培訓、樓盤銷售、 策劃推廣、銷售支持、客戶服 務敬業、守紀、激情、服務意識基層管理 者主管營銷、市場、客戶資源和團隊 管理宏觀市場分析能力、團隊領導 力中層管理 者總經理銷售經理、營銷總監、營銷副 總系統思考能力、 決策能力、把 控全局的能力B 管理類:類別培養方向必經崗位素質要求新入職員 工職業人A集團之星培訓、專業崗位敬業、守紀、激情基層管理 者主管專業技能崗位及相應的管理 崗位專業知識與能力、服務意識、 宏觀掌控能力

40、、團隊領導力中層管理者總經理產品、營銷等各管理崗位系統思考能力、 決策能力、把 控全局的能力C產品類:類別培養方向必經崗位素質要求新入職員 工職業人A集團之星培訓、專業崗位敬業、守紀、激情初級技術 骨干工程師、設計 師等初級梯隊崗位（含乙方單位 相應崗位）專業、求精中級技術 骨干主管級工程 師、設計師等中級梯隊崗位宏觀掌控能力、團隊領導力一仟級工程項目經理系統思考冃能力亠 策冃能力、把 第18頁共25頁骨干師、設計師等握全局的能力，專家水平 培養具體措施A、 A集團之星參加完入職培訓后，需在銷售現場從事1-3個月的臵業顧問崗位實習，實習時間最少不得低于1個月。臵業顧問崗位實習結束后，還要在關鍵

41、崗位實習，熟悉各項經營管理流程。B、 完成臵業顧問崗位實習后，A集團之星需到相應單位進行 相關崗位實習。分配在各所轄公司實習的 A集團之星由所在公司人事 行政部負責實習安排。C、工程類人員完成臵業顧問崗位實習后，需再到乙方單位 進行實習。D、A集團之星管理由集團人事行政部與各用人單位共同負責：在1-3個月的實習期間內由集團人事行政部主要負責跟蹤管理；A集團之星自 3個月的實習期后或進入試用期之日起，由A集團之星所在單位負責，集團人事行政部將進行跟蹤考察，以表格管理 為主要手段。 集團人事行政部對A集團之星跟蹤培養時間為一年。E、在集團規定的正式編制外，設定 A集團之星的培養期，其中管 理類A集

42、團之星為一年， 工程類A集團之星為一年半。 A集團之星培 養期不占公司正式編制，但培養期結束后應納入公司正式編制。F、A集團之星分配到具體崗位后，各公司應制定專人進行一對一的培養、 輔導，公司與A集團之星培養導師要簽訂A集團之星培養協議書，A集團之星順利通過培養期的，給予獎勵，培養期 內離職或遭辭退的，要進行懲罰。3、優化人才培養機制（1）關注關鍵崗位人才的儲備，各公司設副總經理或總經理 助理職位，由公司總經理親自培養；集團各部門設副總監職位， 由部門負責人親自培養。（2）集團加強對崗位競聘及工作輪換的管理，集團職能主任 級及以上的崗位要有60%進行競聘和輪崗。 在全集團范圍內給合適 后備人才

43、提供公平機會，促進人才流動。（3）打通技術通道的晉升路線，在現有技術晉升通道的基礎 上，制定技術線員工的崗位職責，合理解決管理、技術等級之間 的差異化與從屬關系，避免管理線不懂技術、技術線不懂管理。第19頁共25頁（ 4 ）進行薪酬福利結構改革，確立管理線與技術線兩套薪酬 福利等級標準，打消技術線人才對薪酬福利的顧慮因素。（ 5 ）大力推行學分制培養機制，將培訓與職位晉升掛鉤，各級 管理干部都應設立年度學分“紅線” （高級管理干部每年不低于 25 學分，中級管理干部每年不低于 30 學分，基層管理干部每年不低 于 40 學分），形成競爭學習氛圍，打造學習型組織。（ 6 ）將人才梯隊建設工作納入

44、管理干部的績效考核，管理干 部的培養對象的離職、晉升應列入考核管理干部的培養績效。（ 7）搭建網上后備人才管理系統，系統可顯示未來 3 5 年內的后 備崗位的繼任規劃，列出各崗位相應的技能和素質、候選對 象等，員工也可查閱自己處于人才梯隊的哪個階段，與目標崗位 的能力差距以及測評結果等。4、建立三個人才培養基地全集團要明確以集團總部、 重慶 A 集團和無錫 A 集團作為集團人 才培養的基地，并在各項政策上給予適當放寬。（ 1 ）在人員編制上，在合理控制人力成本、人員精簡高效原 則上，給予 5% 左右的機動編制 （不含 A 集團之星），機動編制重點 考慮兩類人員，一是工程、營銷系統人員，二是職能

45、主任級、經 理級中層管理人員。（ 2 ）集團儲備的總經理后備干部，應在人才培養基地鍛煉培養 至少三個月，同時對每一名儲備的總經理后備干部制定管理干部 培養見習計劃書 ，確保在短期內有效促進后備干部綜合管理能力 的提升。（ 3）集團及所屬各公司擬提拔的管理干部，應視經營情況， 安排到人才培養基地進行見習培養，見習培養合格后才能予以任 命。（ 4 ）對人才基地的人才培養工作進行相關激勵：鼓勵重慶 A 集團和無錫 A 集團大力培養人才， 維持現有目標責 任書關于人才輸出加分的獎勵機制。對集團或者其他兄弟單位委托培養的后備干部， 一旦培養合格， 后備人才任命后， 由委托單位給予培養單位的相關培養人 （

46、或部門） 各10005000元的獎勵。 對參與培養集團或其他兄弟單位委托培養的后備干部的管 理干部，優先參與年度評優“優秀輔導員”獎項的評選，但需對 培養見習的人員進行培養能力、培養效果的滿意度評估。第 20 頁共 25 頁（二）公司層面1、設立專項基金，每年按照年銷售的一定比例撥出一部分專 項資金，專款專用，用于梯隊建設過程中涉及的支出、獎勵等。2、實施 TOP10 計劃，公司董事長、總經理、各系統分管領導 都應有自己重點關注的 10 名后備干部，并在日常工作、生活中給予 重點關注、指導。3、在公司編制外，增設機動編制，儲備重點崗位或關鍵崗位 人員，如投融資、計劃管理、營銷、工程、人力資源、

47、開發、財 務等重要崗位，以便在新項目啟動時能夠及時補充人員。4、加強對后備人才思想、行為等方面的觀察，加強與外部獵 頭機構等的聯系，借以掌握員工動態，對于有異動想法的員工及 時溝通、疏導，以保證干部梯隊的穩定。5、各公司人事行政部要對離職員工建立信息庫，做好定期信 息訪談，建立回聘評分系統，塑造良好的企業形象，為人員回聘 打好基礎。6、對于一定時期內未能實現晉升或調崗的后備干部，也應有 激勵措施，如：（ 1 ）工作內容擴大，并可指導和帶領新人；（ 2 ）工作權限適當擴大；（ 3 ）職位級別和薪資級別 / 薪資等級調整；（ 4）職業規劃指導；（ 5 ）列席公司重大會議；（ 6 ）參加外部培訓等。

48、7、各公司應在公司內部不定期召開后備人才或后備人才導 師心得交流會，不斷探索后備人才培養經驗，若有成功案例，應 在公司或集團范圍內推廣。（三）系統、部門層面1、工程（含設計）系統（ 1 ）工程人員的招聘標準，一是各公司根據實際情況可在身 高、外形等方面可適度放寬；二是 1980 年以后出生的人員嚴格按統 招本科及以上學歷標準執行，中級職稱人員視同為本科學歷； 三是注重采取行為面試方法和背景調查等手段對其工作能力與從 業背景進行考察評價。第 21 頁共 25 頁（ 2 ）在多個項目的地產公司，可設工程副總監、工程副經理， 通過設臵副職崗位，輔助正職參與本部門的業務及團隊管理，快速 提升管理干部的

49、系統管理能力，滿足集團戰略化擴張需要，工程項 目管理干部的人才短缺問題。（3）注重 A 集團之星的引進和培養，促進工程人員隊伍年齡、 學歷、司齡結構的合理性， 老、中、青員工合理比例大概控制在 1： 6： 3。（ 4 ）推動技術線在工程系統的應用，科學客觀地對工程人員 進行考核評價，促進相應人員朝著技術線方向發展，為工程人員 的職業發展提供暢通、多樣化的晉升渠道，有效解決職業發展平 臺問題。（ 5 ）強化工程系統人員的專業技能培訓和引導工作，注重工 作崗位輪換等手段的應用，幫助員工工作能力的快速提升，力爭 通過 1-2 年時間改變現狀。（ 6 ）采取薪酬福利、情感氛圍、企業文化等多種手段保留核

50、 心人才，促進工程人才隊伍的穩定，工程負責人應起到工程系統 文化傳承的重要作用，注重在企業文化、工程制度、管理流程等 方面進行宣灌和引導。（ 7 ）實施工程棟梁計劃，各公司在未來 3 年從施工單位每年引進 12名有3至5年從業經驗、綜合素質高、有培養潛力的年輕骨干 作為公司現場骨干工程師的后備人才培養，半年內不占用 公司編制。錄用的人員對現場施工工藝非常熟悉，公司僅需對其 進行房地產工程管理流程培訓就能快速上崗，有效解決目前工程 人員招聘難的問題。2、營銷系統 （1）加強營銷四類人才的培養，即營銷戰略專家、營銷技術 專家、銷售執行經理、高級臵業顧問。（ 2 ）優化營銷隊伍的專業結構， 各公司每

51、年從重點高校引進 5 10 名市場營銷專業 A 集團之星，充實營銷隊伍。（ 3）大力引進高素質理論型營銷精英，不斷提高營銷策略、 營銷推廣的有效性、科學合理性。（ 4）每半年組織一次全集團營銷沙龍會議，發現并挖掘有潛 力的營銷人才，賦予更多職責與挑戰，促進其提高工作積極性。（ 5）每季度安排一次高級營銷管理干部對標桿企業的考察， 通過學習、借鑒，以實現營銷手段的不斷創新。第 22 頁共 25 頁（ 6 ）對于有發展潛質的營銷人員，銷售系統內部進行輪崗， 讓員工輪流承擔現場銷售管理與公司營銷策劃管理工作，讓他們 先期了解現場銷售管理與營銷策劃工作對接，為今后提升到管理 崗位做準備。（ 7 ）在臵業顧問中培養一批綜合能力較高的人員，設立編