1、開局起手 落子有聲中建八局一公司加強基礎管理推動可持續發展2011年，“十二五”規劃全面實施第一年，站在新的起點，謀 求新的發展，中建八局第一建設有限公司“十二五”開局“落子”基 礎管理，為打造和提升“品質保障，價值創造”的戰略發展能力“強 基固本”。2011年公司發展質量進一步提高，新簽合同額、營業額、實現 利潤等指標節節攀升、再創新高， “十二五”開局繼續保持強勁發展 態勢。制度流程化、簡潔化，讓管理井然有序2011年中建八局一公司以 局“項目管理年”為契機、以總公司 項目管理手冊推行為載體 ，對現有管理制度進行了梳理、分析和 診斷，從清理制度、細化標準、優化流程、精煉表述幾個方面扎牢基

2、礎管理根基。一是努力做到體系內的流程職能清晰、 體系間能夠通過流程進行 貫穿。將原有“縱向到底、橫向到邊”各系統管理制度， 構筑成多維、 立體、交叉的管理制度體系。為確保各制度融合、交圈，公司召集機 關各部門集中辦公3天，對總公司 項目管理手冊 相關內容做了進 一步細化和完善， 將原來的55張表格擴展到260張表格， 制訂了項 目管理手冊實施表格。二是化繁為簡、以簡馭繁。相關系統分別制訂標準化管理手冊、 工作手冊。 將本系統實施管理的目標、 要求和流程以簡練通俗的表格 化、程式化方式加以表述，指導作業和實施。2011年8月，編制下 發了安全生產文明施工標準化管理圖集，對13個標準化示范立 項工

3、程的安全管理進行可視化指導， 使管理內容深入淺出、 一目了然。目前，公司已編制下發項目管理手冊、項目成本管理手冊、合約法務管理手冊、 財務資金管理手冊。各大體系管理手冊 的編制工作也基本完成，2012年各系統管理手冊配套實施工作將全 面鋪開。管理體系化、精細化，讓管理筋骨強健公司五大管理體系 （市場營銷、 商務管理、技術質量、施工管理、 財務資金）加黨群系統，以項目管理手冊為平臺，以商務體系為 龍頭，實施互動交流和無縫對接，努力建立有機融合、協同互動、強 力執行的管理體系。市場營銷商務化，從源頭入手精細策劃，實施營銷創新。2011年公司對重大風險型項目、 戰略合作型項目實施市場決策， 尤其是對

4、 報價和資金鏈進行有效評估。上半年將招標文件、投標書評審、投標 項目風險評估工作從市場部調整到投標部， 充分運用報價技巧， 將項 目風險控制在投標過程中， 為項目商務工作的順利實施做好鋪墊，保 障項目利潤空間；公司進一步實施“體系營銷”、“團隊營銷”，高 管層分工對接大客戶， 各分公司及時與對接領導溝通大客戶投資及項 目信息，確保了大客戶資源有計劃、有步驟地開拓、培育和維護。策劃前移，著眼效益最大化創新商務模式，全方位開源節流。商 務管理由紡錘形向啞鈴型過渡，注重前期策劃和后期總包結算工作， 形成了抓好前期策劃保過程管控平穩， 過程管控到位促總包結算效益 的“抓兩頭，促中間”管理格局。下半年，

5、公司將物資管理納入商務 管理系統，更加側重物資的成本管理屬性。以“技術促商務”帶動技術管理創新升級，為創優創效提供技術 支撐。公司逐步取消項目副經理崗位， 強化項目總工在施工生產、 “雙 優化”和商務運作中的地位和職能。2011年8月30日，召集了公 司領導及總部、分公司項目相關人員共計358人參加、規模空前的 技術促商務經驗交流會， 通過經驗交流研討， 為技術促商務指明了方 向、開拓了思路。深化重點工程策劃、 總結，運用成熟經驗推動總承包管理。2011年全面推進項目管理策劃，全年新開項目一級策劃率達到100%；年 內還安排了4個項目進行全面的完工總結。 其中濟南恒隆廣場項目于2011年6月在

6、公司總部做了項目總結匯報，總結交流了大型總承包 項目管理全過程的經驗，對總承包管理中的工期預控、資源配置、深 化設計等關鍵問題進行了深入研討。財務資金管理加強實時監控和動態分析，提升集中管理的精細 度。財務資金管理牢牢抓住應收賬款、現金流、資金鏈等焦點要素和 指標，實施有效管控。2011年通過進一步擴充金融授信儲備、完善 資金管理系統功能， 推行“零余額”管理模式， 完善“資金池” 功能， 推行滾動資金預算管理等手段，強化財務資金管理， 在提高公司運營 能力的同時，大大增強了公司的抗風險能力。黨群系統積極探索文化建設推進基礎管理的新路徑。 公司黨群系 統積極開展“企業文化體系建設年”活動，年初

7、以項目策劃為切入點 主動與項目管理手冊實施對接，將項目CI、項目文化建設“五 個一工程”、項目準軍事化管理、項目文化墻等重點工作融入項目管 理大平臺，以事前策劃推動項目特色文化建設的統籌管理和精細管 理。以“50430”貫標統領各管理體系繼續轉方式提品質。2011年11月公司邀請北京中建協認證中心專家組織了 (GBT 50430-2007) 工程建設施工企業質量管理規范 全員宣貫， 將規范的質量理念拓 展到各系統管理質量、各崗位工作質量，將過程管理PDCA循環方 法植入各項管理工作，以50430規范作為項目管理的重要指南，同 時也作為梳理各系統管理的模板，繼續推進基礎管理升級。考核過程化、績效

8、化，讓管理永葆活力 公司積極完善考核評價體系，不斷強化公司總部引領、服務、監 管職責，承擔起“方向盤、紅綠燈、加油站”的使命。公司領導直面 基礎管理存在的矛盾和問題，不回避不漠視。年中會之際，各系統曬 數據、作比對，借助精確化工具和手段，史無前例、實事求是地剖析 了各系統存在的問題，糾偏、追責、持續改進、激勵提升。2011年公司將各類監督檢查與體系內審相結合，對分公司、項 目實現了全面覆蓋。5月16日開始，公司生產副總經理帶隊，進行 全方位的體系內審以及項目管理能力、 管理績效、 各系列管理人員考 核。通過制度化、長效化、表格化、程序化的檢查審核，驗證管理體 系的適宜性、充分性和有效性，糾正不

9、合理不合規行為，持續改進。2011年111月公司對所屬10個分公司及3個改制單位進行 了年度績效審計，對32個項目進行了竣工兌現審計，對7個項目進 行了過程跟蹤審計， 對4個項目實施了創優審計。 下半年，在進行常 規審計的同時，加大了對體系運行、流程梳理、制度執行等情況的監 督檢查，以精確的數據為依據， 探尋數據背后的管理意識、 管理行為， 發現、分析和堵塞制度漏洞 。公司進一步健全績效考核體系，簡化考核方法，硬化考核指標， 注重考核結果的公平性和可比性，將物質激勵與精神激勵相結合。2011年兩級機關推行了工作周報制度，以加強績效考核過程管理。 對項目管理人員進行了考核定級。績效考核、定級考核與薪酬、獎金 分配、評先掛鉤； 年內對兩級機關機構、崗位設置進行了規范和標準 化梳理；10月份實施了薪酬體系改革，從薪酬入手解決機關與項目 崗位設置、人才配置的“倒掛”問題；公司以培訓作為員工最大的福 利，2011年青藍培養工程、 青苗培訓工程、 青春導航工程 “三青” 工程同步推進，并著力打造“網絡培訓”、“鐵軍講堂”兩大人才