1、濟南佳寶乳業有限公司人力資源診斷報告2003年10月目 錄1. 人力資源現狀描述及分析11.1 人員構成狀況描述及分析11.1.1 全員構成狀況描述及分析11.1.2 科級以上管理人員構成描述及分析51.2 人員變動狀況描述及分析82. 人力資源管理職能診斷92.1 人力資源規劃92.2 人員招聘132.3 人力資源開發與培訓172.4 薪酬激勵體系202.4.1 薪酬制度分析212.4.2公司現行薪酬構成分析262.4.3 員工薪酬的公平性分析282.5 考核管理312.5.1 考核體系分析322.5.2 考核指標體系分析342.5.3 考核結果應用分析353. 問題總結及建議383.1 問

2、題總結383.2 建議39濟南佳寶乳業有限公司人力資源診斷報告1. 人力資源現狀描述及分析截止2003年9月，公司本部正式員工有1402人，本次診斷以公司全體正式員工為主。1.1 人員構成狀況描述及分析公司人員構成狀況按照公司全體員工和科級以上管理人員兩個層面分類描述。公司全體員工層面主要從職務等級、年齡構成、文化程度、技術職稱等方面來分析，科級以上管理人員主要從年齡構成、文化程度、技術職稱等方面來分析。1.1.1 全員構成狀況描述及分析n 按職務等級劃分，公司正式員工的構成情況如表1-1所示。表1-1層級高層中層基層管理基層合計職務總裁副總裁部長及助理處級副處級科長副科長科員員工人數1162

3、496514171265小計2397912821402比例0.14%2.78%5.63%91.45%100%圖1-1從以上圖表看出：公司各層級人員數量結構相對合理。公司高層、中層、基層管理、基層員工比例為0.14%、2.78%、5.63%、91.45%，公司的中層比例與基層管理比例約為1比2，中層領導干部的管理幅度較小。n 按年齡劃分，公司全體員工年齡結構如表1-2所示表1-2圖1-2從圖表1-2看出：員工平均年齡理想，年齡結構比較合理。公司全體員工平均年齡約為32歲，是一個充滿朝氣的企業。從開拓進取、反映能力、承受壓力、成長性等方面來說，都很有潛力。從公司員工年齡結構上看，20歲以下的員工有

4、118人，比例為8.40%；在21-30歲之間的員工有509人，比例為36.30%；31-40歲之間的員工有447人，比例為31.9%，41-50歲之間的員工有321人，比例為22.90%，50歲以上員工為7人，比例為0.5%。比例最大的年齡段是21-30和31-40，共占總數的68.2%，這兩個年齡段的員工是公司的中堅力量，對公司的發展提供了有力的支撐。n 按文化程度來劃分，公司員工的結構如表1-3所示表1-3圖1-3從圖表1-3看出： 員工學歷結構基本合理。公司具有中專、高中以上學歷的員工占總數的72%，就生產型企業來講，公司目前這種員工學歷結構基本合理；但高學歷的高級人才相對缺乏，根據公

5、司發展戰略要求，未來需要及時補充這類人才，為第二、第三階段的戰略目標實現及時進行人才儲備。目前公司全體員工中初中學歷以下的有391人，占全體員工比例為28%，考慮公司未來的戰略發展需要、設備技術的不斷更新和提高，對這部分人員需要及時進行培養和潛能挖掘，對于不能符合公司要求的應及時淘汰。n 員工不同年齡段的學歷分布情況如表1-4所示表1-4圖1-4 從圖表1-4看出：結合年齡分布，員工的學歷分布比較合理。本科和大專學歷人員主要分布在21-40年齡段，而這個年齡段正是公司的中堅力量所在；并且初中及以下學歷人員在各年齡段（除20以下）隨年齡的減小，比例也逐步減小，趨于合理。n 按技術職稱劃分，公司員

6、工的結構如表1-5所示。表1-5圖1-5從圖表1-5看出：全體員工專業技術職稱層次偏低。公司具有中高級職稱的人數有12人，比例為0.9 %；擁有初級技術職稱的人員也只有89人，比例為6.3%；沒有職稱的人員有1301人，比例為92.8%。一方面表明員工目前的整體專業技能水平很低；另一方面公司在專業人才引進、現有專業人才的培養和員工的職稱評定工作有不足之處，導致了公司專業人才的缺乏。乳制品企業的專業性較強，公司現有的專業技術人員隊伍不能適應公司的需要，因此，引進專業人才、培養專業人才和員工的職稱評定工作需要進一步加強。 1.1.2 科級以上管理人員構成描述及分析公司科級（包括副科級）以上管理人員

7、，共有120人，占全部員工的比例為8.55%。n 按年齡劃分，科級以上管理人員年齡結構組成如表1-6所示。表1-6圖1-6從圖表1-6看出：管理人員年齡結構年輕化。公司管理干部隊伍年齡全部在50歲以下，平均年齡36歲，其中31到40歲的管理人員占50%，30歲以下的管理人員占23%，管理干部年齡結構基本與公司全體員工年齡結構吻合，管理隊伍的年齡結構基本能夠滿足公司未來較快的發展要求。n 科級以上管理人員文化程度結構如表1-7所示。表1-7圖1-7從圖表1-7看出：管理人員總體學歷偏低，學歷結構不太合理。科級以上管理人員學歷結構中專及以下比例為46%，層次偏低，目前雖然基本能滿足企業正常運轉的要

8、求，但同企業未來發展的要求尚有較大差距。 n 科級以上管理人員職稱結構如表1-8所示。表1-8圖1-8從圖表1-8看出：管理人員總體職稱層次偏低。公司科級以上管理人員中中級以上職稱人數只有16人，比例為14%，無職稱的有69人，占全部管理人員的54.5%，整體來看，公司管理人員的專業技能水平不高，基層管理人員的專業技能水平提高仍需加強，以適應企業快速發展、市場競爭日趨激烈的形勢需要。1.2 人員變動狀況描述及分析n 從2002年1月1日到2003年6月30日，公司員工變動情況如表1-9所示：表1-9人員流動情況流 入流 出增減數大中專畢業生其他人員增加數本人申請其他人員減少數時期本科專科中專本

9、科專科中專2000年29162419882424642001年679110432427772002年429144151921192010501422003年133577397522788932490合計528724552290621172867133773注：2003年為19月份匯總公司大中專學歷員工的流失較多，人員不穩定。2000年2003年9月，大專以上學歷員工流入139人，流出38人，凈增長101人，流失率超過27%。大專以上學歷員工的流失率較高 從2002年截至統計時間，流失率達到42%多，應該引起注意，這種人才隊伍的不穩定性不利于企業整體技術和管理素質的提高，不利于產品產量和質量的提

10、高，更不利于企業的快速發展。尤為重要的是，大量的高學歷人才流失對培養企業發展所需的重要后備力量非常不利，公司需要認真思考出現這一問題的根源是什么。2. 人力資源管理職能診斷如果把人力資源開發與管理體系比喻為一輛“汽車”，那么人力資源規劃則是“方向盤”，培訓開發系統是“加速器”，招聘上崗與競爭系統是“車架”，績效管理系統是“發動機”，薪酬管理系統是“燃料”和“潤滑劑”。只有“汽車”的各部分全面配合，才能培養出企業需要的核心人才，形成企業的核心能力，從而實現企業的發展戰略。下面我們將對公司人力資源開發與管理系統逐一進行分析。2.1 人力資源規劃人力資源規劃是企業經營戰略規劃的一部分，是為企業經營戰

11、略服務的，是企業為達成經營戰略而確定的人力資源配置目標、計劃與方式，是企業人力資源開發與管理工作的“龍頭”。人力資源戰略決定了人力資源規劃的方針、重點和基本政策，決定了人力資源數量、結構和素質要求。人力資源規劃是運作人力資源管理系統的前提，是人力資源管理各子系統重大關系決策的依據。人力資源的戰略職能：人員、職務招聘、培訓、開發、考核、激勵人才、人與事匹配投入生產產出制定人力資源規劃的前提是，企業要有明確而清晰的經營戰略規劃和價值鏈核心業務規劃，要有人力資源內外部環境分析，要有較為完備的管理信息系統和較為完善的歷史數據等。也就是說，企業要有相對穩定的組織機構，對業務進行了工作分析，形成了較為完善

12、的崗位說明書體系。佳寶公司目前在人力資源規劃方面存在的問題主要有：1) 缺乏有效、明確的人力資源總體戰略。公司沒有成文的人力資源戰略規劃。現有的人力資源規劃還不能承擔為公司未來的人力資源工作指引方向的作用。人力資源部門沒有根據公司發展戰略對未來外部人力資源供求狀況做出一個科學的預測，并且缺乏一個與企業未來發展戰略配套的人力資源政策體系。根據佳寶公司決策層的戰略設想，未來3年佳寶的發展目標是成為山東省第一的強勢品牌，并且開始進行資本運作，進而向全國市場全面進軍，配合這一戰略目標，公司應該有相應的人力資源戰略規劃，根據對未來外部市場人力資源供求狀況的合理預測，調整公司人力資源政策，吸引優秀人才，配

13、合公司發展戰略進行人才的戰略儲備和培養，同時隨著公司戰略的逐步實現和經營模式的變化，不斷優化現有的人力資源管理體系，保證公司的發展有強有力的人力資源支持。目前佳寶公司人力資源管理工作狀況是：缺乏人力資源總體戰略，在整個公司的組織設置中，人力資源管理部門沒有被作為一個戰略部門來考慮，工作相對被動，完全作為一個執行機構和事務性機構。這一點與公司將所有職能管理部門定位為生產和銷售的服務支持系統的戰略考慮有關。以下的分析也可以看作公司人力資源戰略規劃缺失在人力資源管理中的一些表現。2) 公司缺乏長遠的人力資源需求規劃。目前公司各部門、生產、銷售單位對人才的需求，是根據當前工作需要和短期的經營需求，確定

14、需要什么樣的人，數量是多少，沒有明確的長遠規劃，人力資源管理部門雖然也根據現有的人力資源規劃對各部門的用人需求進行了調整，但總體來講，公司的人員需求計劃仍以滿足當期經營需要為主。人力資源部門沒有根據公司發展戰略制定相應的人才貯備、培養計劃，也沒有相應的部門根據公司未來的發展需要提出相應的人才需求。在公司現有的人力資源規定有關“勞動用工的管理規定”中明確指出：“各單位如招收人員須提前填報大學生計劃需求表由人力資源部匯總上報集團統一招聘。”反映出公司尚未從企業發展戰略角度考慮制訂人才需求計劃，人員招聘只停留在滿足部門當期工作需要的階段。在對后備干部的儲備規定中提到：“對工作突出者進行不定期考察，由

15、基層領導對其工作進行鑒定，人力資源部填寫考核紀錄，建立后備人才檔案，為選拔后備干部提供可靠的依據。”雖然公司2002年曾經在生產和銷售部門設立部門長助理的職位，試圖建立一個干部梯隊，但隨著公司經營規模的不斷擴大，這部分助理走上領導崗位以后，公司也沒有繼續進行后續的后備干部的選拔和培養。由此可見，公司尚未建立一套完備的后備干部培養計劃，對從內部選拔后備干部的工作仍然停留在被動儲備的基礎上，沒有進行有意識的后備干部培養。3) 公司在人員配備和補充上缺乏計劃。任何企業的各個部門、崗位所需人員在數量上、結構上、素質上都應與該部門、崗位在企業中發揮的作用、承擔的責任相適應。長期以來公司的部分部門職能發揮

16、不夠充分，有的崗位人浮于事、有的崗位工作繁忙，除了部門、崗位職責不清晰等原因導致以外，與公司缺乏一個合理的人員配備計劃也不無關系。同時隨著企業規模的擴大、發展戰略的調整，企業中經常會出現新的崗位或空缺的崗位，這都需要企業根據發展戰略對人力資源的要求事先制定相應的人才配備和補充計劃。這些計劃是企業制定未來人才需求計劃的必要前提。在對公司員工的訪談和內部調查我們中也發現，公司沒有根據每年的退休解聘計劃制定相應的人員補充計劃，很多部門都是在發生人手短缺（尤其是關鍵崗位）以后臨時在本部門內部或者公司其他部門之間進行臨時性的調劑，到下一年度再向人力資源部門提出人員招聘需求。從整體上，公司沒有根據企業的發

17、展需要、人員流動情況在數量上、結構上和素質上進行有意識的人才儲備和培養。4) 人力資源職能計劃尚不能滿足公司戰略目標的要求。按照公司決策層制定的戰略目標，要求未來公司在保證充足優質、結構合理的人力資源供應的前提下，發現公司內部的優秀人才，理順員工職業發展通道，培養和儲備后備人才，合理更新管理隊伍，同時對現有人才潛能及時開發，提升和保持員工士氣，并且吸引、挽留外部優秀人才，確保企業人才的優勝劣汰。但是公司目前的人力資源規劃尚未根據公司戰略的要求提出有效的人力資源職能計劃，確保公司未來的人力資源狀況能夠符合上述要求。而現有的人力資源職能計劃在招聘上主要以滿足各部門當前經營活動需要為主，人才布局缺乏

18、戰略思考，培訓計劃針對性不強，人才開發滯后，干部評價體系不合理，人才考核使用計劃缺乏戰略性思考，薪酬計劃缺乏吸引力。導致人力資源總體規劃缺乏的原因有以下幾方面：首先，公司總體的戰略發展規劃沒有對人力資源工作提出相應的戰略性要求。公司現行的發展戰略提出了未來3年佳寶公司的戰略目標，但沒有就為這一戰略目標的確保實現提出相應的人力資源工作戰略性規劃。人力資源部門成為一個被動的執行部門。其次，公司決策層沒有真正將人力資源工作放在戰略層面進行思考和布局。公司高層對人才的重視毫無疑問，但在對公司經營進行戰略設想上，沒有從戰略的角度對人力資源工作進行一個長遠的規劃。人力資源不單純是公司經營活動需要的“原材料

19、”，在現代企業競爭中，人力資源早已被當作企業的戰略性資源，人力資源質量優劣對企業的發展戰略能否實現至關重要，因此佳寶公司決策層應該從構筑企業核心競爭力的角度出發來對企業的人力資源進行規劃，而不應當單純將人力資源工作當作一個為公司各部門提供后勤支持的服務性工作。第三，公司整體發展戰略沒有分解落實到各個職能模塊，各部門的業務活動沒有圍繞公司戰略開展。公司各部門在考慮人才需求時，出于完成當期部門經營任務的考慮，忽略公司對人才的整體需求。在制定部門人才需求計劃時，主要根據部門當前的工作需要，未考慮本部門在公司未來戰略發展中需要扮演的角色，從而進行有計劃的人才儲備與培養，表現在公司招聘工作上，就會出現頻

20、繁招聘和人才需求的短期行為等現象。公司人力資源部脫胎于公司改制前的組織人事處，在管理理念、管理制度上依然沒有完全擺脫原來國有企業的思維方式，部門的主要工作仍然以勞動人事管理為主，缺乏從公司戰略層面思考人力資源工作的意識，與現代企業中作為戰略決策支持部門的人力資源部門仍有一定距離。人力資源總體規劃的缺乏，會給人力資源管理帶來很多問題，甚至會影響公司整體戰略布局和實施。 公司戰略的最終落實取決于公司業務成長和在市場競爭中的取勝，而業務發展需要公司有強大的核心能力來支撐，核心能力的構筑首先需要充足的人才資源來支持。人力資源的戰略性規劃是人力資源管理的第一步工作，隨著公司規模和實力的不斷壯大，人力資源

21、戰略規劃在企業經營中作用也越來越舉足輕重。如圖2-1所示。執行人力資源職能計劃人力資源戰略規劃經營戰略環境變化企業的一切活 在一個行業或 確定一個企業 通過相應的技術 執行相應的動都可看作是 市場中，如何 將如何通過人 手段，結合企業 實施計劃，企業對外界環 應對環境進行 才管理以實現 實際情況，將人 以實現企業境的一種響應， 競爭的方向性 企業目標，提 力資源戰略落實 總體戰略目都是為了適應 決策，用以指 供了一種通過 為可執行的若干 標的過程。外界環境變化 引尋求機遇過 人力資源的戰 計劃的過程。其而采取的應激 程中的管理行 略性構筑來獲 中人力資源需求性行為。 動。 得和保持競爭 分析是

22、規劃的核優勢的發展思 心和基礎。路。 圖2-1 人力資源規劃在企業經營管理中的地位人力資源規劃的缺失，首先將導致公司對人才這一核心資源的獲取、分配、高效運用缺乏戰略性思考。對人才的使用停留在完成當期工作的層面，不利于形成公司的核心競爭力，從而影響總體戰略實施的效果。其次，容易產生人才結構性的供求不平衡現象。由于沒有人力資源規劃，公司的招聘工作不能滿足公司長期發展需要，根據我們的調查問卷統計，公司目前最需要的人才是管理類、市場策劃類的人才，但人力資源管理基本不能滿足公司對這類人才的需要。部分部門存在人崗不匹配現象。比如有的部門人員數量充足，但缺乏符合崗位需求的員工，一些崗位沒有人承擔，人與事不協

23、調。公司在引進人才的時候，主要依照用人部門的需求來做，在缺乏人力資源規劃的指導和工作描述體系的支持下，就難以保證人與崗的完全匹配。長期如此，公司的人才結構與戰略要求之間的差距就會越拉越大。第三，對人力資源管理后續職能的實施產生不利影響。人力資源戰略規劃是人力資源管理的基礎。缺乏一個科學的人力資源戰略規劃，人員的招聘工作將陷入滿足當前業務和短期行為，不能提供戰略性人才儲備；員工的培訓和發展與公司整體的發展結合度差，不能做到崗位與才能的有效配合，降低員工的工作滿意度；對于薪酬和考核工作來說，沒有規劃就失去了依據，不能有效地利用薪酬和考核工作來調動員工的工作積極性。人力資源的后續職能就不能充分發揮其

24、在經營管理中的作用。2.2 人員招聘公司人員招聘存在的問題主要有：1) 缺乏作為招聘重要依據的崗位說明書。崗位說明書是工作分析的結果。工作分析所要解決的問題是明確公司經營活動中一項工作的職責、內容、工作方式、工作環境和對該項工作的要求，見圖2-2。最后這些問題都由崗位說明書來逐一回答，它是分析現有組織結構是否合理、確定部門崗位設置、人員編制的重要依據。在招聘工作中，崗位說明書可以清楚的說明所需招聘崗位的任職資格、工作內容、工作要求，不僅可以提高招聘的針對性，降低招聘的盲目性，減少招聘結果與用人部門要求之間出現差距的機會，而且可以極大的提高招聘工作的效率。目前公司雖然進行了部分崗位工作內容的簡單

25、描述，但仍然不能夠全面、準確、規范的反映一個崗位的全部工作內容和這些崗位任職資格，造成人力資源部在每次招聘前都需要用人單位明確對所需人才的資格要求，在招聘過程中面試人員對應聘人員的評判缺乏統一標準，應聘人員對將來從事的工作也沒有一個清晰地認識。既降低了招聘工作的效率，也在一定程度上降低了招聘的成功率。在訪談中我們發現，多數進入公司的大學生反映進入公司以后并不清楚現在的崗位具體要做哪些工作，工作要做到什么樣的程度，只有靠自己在以后的工作中摸索。人力資源戰略招聘培訓薪酬考核工作分析圖2-2 工作分析在人力資源管理中的地位2) 存在多個有招聘權的部門。公司實際并未賦予人力資源部以外其他部門招聘權，但

26、在工作中事實上存在著部分部門人員短缺時直接自行招聘的現象，這種現象部分緣于公司有的部門對招聘流程的作用認識不清楚，部分緣于公司因缺乏指導性的人力資源戰略規劃導致的人才招聘短期行為，同時公司人力資源部招聘渠道單一也是導致這種現象的原因之一。這種現象導致的可能結果是公司對外招聘口徑不統一，造成招聘計劃的無序，進一步導致人員招聘的短期行為；招聘人員不專業，對應聘人員的選拔不科學；影響公司在人才市場的形象。3) 人力資源部門在招聘過程中沒有充分發揮職能。人力資源部在對應聘人員的選拔中參與度不高，停留在簡歷篩選、證件審查等事務性工作中，對應聘人員的面試基本上全部由用人部門負責進行。而用人部門缺乏人才招聘

27、的專業技術和工具，主要關注應聘人員的專業技能，缺乏對應聘人員的全面了解和把握，導致招聘成功率低，人才流失率高，新招人員不能完全符合公司要求等。例如財務部在年初的招聘中選擇了3名應聘大學生，但應聘學生最終都沒有加入公司，分析原因，一方面存在應聘學生對應聘單位的選擇，另一方面也說明公司在招聘過程中沒有真正了解應聘學生的需求和意圖。人力資源部在一個招聘流程的始終都承擔著對應聘人員把關的責任，全面參與招聘過程中的每一個環節，對應聘人員進行科學的評判，可以有效的提高招聘成功率，為公司選拔符合要求的優秀人才。4) 外部招聘渠道不夠豐富。目前公司的主要招聘渠道是部分大中專院校和網絡招聘，但是公司各部門對人才

28、的需求不同，部分工作需要的人才類型需要通過其它渠道來招聘，例如公司經營需要的高級管理人才和營銷人才，生產、物流部門需要的技術要求較低的搬運工、裝卸工，牧場需要的奶牛飼養人員，銷售公司需要的配送人員等，現有招聘渠道不能滿足上述需求，這也是出現部分部門自行招聘現象的原因之一。同時招聘渠道相對不豐富，使公司對優秀人的選擇范圍不寬，影響公司未來發展對人才的多樣化需求的滿足。5) 面試人員缺乏培訓。公司現行的招聘方式主要依靠用人部門對應聘人員進行選拔。但用人部門參與面試的人員并不掌握人力資源管理的相關知識，在面試前又缺乏系統科學的培訓，對應聘人員的面試效果就難以保證。同時公司現在的人力資源管理工作中也缺

29、乏一整套完整科學的面試規程，這樣可能導致在對應聘人員的評判結果中存在面試人員較多的主觀性判斷，在我們的訪談中也發現，實際工作中存在用人部門抱怨人力資源部門選來的人與當初用人部門的要求不相符的現象。導致這些現象的原因除了公司缺乏清晰的工作描述體系，招聘工作缺乏明確的依據以外，另外一個直接原因就是面試人員缺乏招聘所需的專業知識和經驗，面試過程中對應聘人員的把握不到位。6) 對應聘人員的評價體系相對簡單，不能完整反映應聘者的真實情況。目前公司對應聘人員的評價主要以用人部門的面試為主，部分部門也自行組織了對應聘人員的筆試、聯合面試等形式的評價方式，但總體來講，公司沒有一套標準規范的應聘人員評價體系，比

30、如在面試環節，沒有確定公司高層、中層、人力資源部門和用人部門等在其中應該承擔何種責任，應該采用什么方式進行面試，面試需要測試的內容規定等，所用何種表格記錄面試結果等，面試可操作性的規定不足。各部門對應聘人員評價的角度不同，導致最終招聘來的人員在各方面素質上出現良莠不齊的現象。7) 公司內部招聘取得了良好效果，但在競聘方法上需要改進。公司內部的競爭上崗是激勵員工上進、發掘人才的好方法，內部公開競聘可以避免干部任用上的暗箱操作現象，了解公司各方對競聘人員的看法，相對公平的對競聘人員進行評價，而且充分發揚了民主，調動員工參與公司管理的積極性。但公司目前對所有的管理崗位采用一年一聘的內部招聘方式確實也

31、給公司的正常工作進行帶來了不少負面的影響。首先，對于一些關鍵管理崗位，一年一聘的方式過于頻繁，不利于工作的延續開展，一些長期性的策略不能得到充分的執行，公司戰略難以得到連續的貫徹。在訪談中，我們不斷發現，一些部門的工作短期性行為較多，部門政策變化頻繁，從9月份開始一些部門領導就忙于準備下一年度的競聘，部門的正常工作多少受到了一定的影響。其次，缺乏對崗位的全面考核，參與投票人員對競聘者缺乏全面了解，投票結果不能公平評價競聘者在原先崗位上的工作成績。據訪談對象反映，目前公司的公開競聘中存在一部分工作能力較強，但人際關系處理相對不好的人才在競聘中落選的現象，導致有些需要開展的工作因為可能得罪人而沒有

32、開展的情況發生。第三，投票參與人員的公開化，導致部分競聘者在競聘之前請客吃飯、培養關系、暗中許愿等拉選票的現象發生。第四，全部管理崗位由內部競聘產生，缺乏外部新鮮血液的加入，不利于公司管理干部隊伍的更新，新鮮的經營理念引入較少，不利于公司的長遠發展。第五，過于民主導致一些干部不敢大膽管理。公司在招聘管理中之所以存在上述問題，其根源我們認為有如下三方面：首先，缺乏工作分析。工作分析是一切人力資源管理活動的基石，工作分析所要解決的問題是明確公司經營活動中一項工作的職責、內容、工作方式、工作環境和對該項工作的要求。公司到目前為止沒有進行過有效的工作分析活動，對每個具體崗位的精確的職責描述缺乏導致了招

33、聘的盲目性和招聘結果的不盡如人意。其次，公司的人力資源管理理念相對公司實際發展階段較為滯后。雖然公司上下對人力資源管理的重要性一致認同，但在實際工作中人力資源的規范化管理和制度建設并沒有得到足夠重視和支持，究其根源乃是公司整體人力資源管理理念的滯后與公司發展對人力資源管理的要求不相適應，人力資源管理被當作事務性工作看待。反映在招聘管理中，人力資源部門成為被動的“獵手”，各部門需要人手時就委托人力資源部進行招聘，而在招聘過程中有關的制度和流程又不健全，人力資源部門在招聘中的職能發揮不充分，對人員招聘的決定權不足。第三，制度不完善。除了缺乏規范可操作的招聘評價體系外，招聘管理的流程性文件也相對不足

34、，導致招聘活動的不規范。公司現有的招聘管理工作雖然不夠完善，但對于當前公司對人力資源部的要求來說，仍然能基本滿足各部門的人才需求。但在未來，隨著公司發展戰略的逐步推進，對人才招聘工作也將提出更高要求，特別是需要引進充足的優秀技術人才和管理人才。這就要求公司的招聘工作更加規范和科學，能夠為公司的長遠發展構筑有力的人才資源支持。2.3 人力資源開發與培訓企業的人力資源除了從外部引進之外，更為重要的來源是內部人才的開發。公司目前在人力資源培訓開發方面的管理制度依據主要有：農工商集團關于在集團內開展全員培訓的一份文件以及公司每年制訂的員工培訓計劃文件等。公司目前在人力資源培訓開發中存在的問題主要有：1

35、) 培訓管理制度不夠健全。公司現有的培訓管理體系尚不能做到對培訓的全過程有一個系統指導，雖然人力資源部門根據集團文件精神制定了年度培訓計劃，但計劃內容不夠詳細，缺乏操作性強的實施細則。比如，如何確定培訓人員和培訓內容的管理規范，在培訓過程中如何實施管理功能，在培訓結束之后如何進行效果評估等，都缺乏相應的制訂制度規范。2) 公司培訓體系沒有建立起來，培訓管理不到位。公司的培訓基本上是按照部門的需求，經批準后實施，對員工層的培訓需求調查、培訓過程和培訓效果的評估與反饋沒有形成制度。對員工培訓的分層、分類工作做得不到位 沒有按照管理員工和基層員工對培訓的不同需要分類制定培訓計劃；缺乏完整系統的培訓教

36、材 現有的培訓主要依靠公司內部經驗比較豐富的員工對具體工作進行講解，有公司制定的規范的培訓教材基本空白；培訓講師力量不足 例如HACCP、關鍵控制點等培訓因為缺少培訓講師一直沒有實施；外部培訓開展較少 真正針對員工實際工作需要開展的外部培訓每年不超過10次；在公司層面缺乏明確的培訓預算支持，雖然農工商集團明確2003年為全員培訓年，并且提出對公司全年培訓進行經費上的支持，但負責培訓的管理人員并不清楚真正落實的培訓預算支持額度，在制定全年培訓計劃的時候缺乏依據；對培訓過程的管理不到位 培訓時間沒有做到合理分配和兼顧，部分培訓開展時間與生產任務沖突，部分部門在人力資源部門開展的培訓活動中沒有做到積

37、極配合，培訓實際參與人員與培訓要求不符，影響了培訓的效果。3) 人才開發職能沒有充分發揮。公司現行的培訓計劃，與發展戰略、業務開發、人力資源開發戰略聯系不夠緊密，屬于被動性培訓管理。公司的年度培訓計劃是在對部門進行調查的基礎上，結合各部門的實際工作需要制定而成，缺乏從公司戰略發展角度考慮未來公司對人才的需求，對現有人才存量進行系統的開發。公司2003年開展的MBA培訓針對的主要培訓對象是副處級以上管理干部，雖然有提高全體管理人員素質方面的考慮，但仍然屬于大范圍的知識性培訓，針對后備人才開展的主動的專項培訓依舊缺乏。培訓作為人力資源開發和管理的重要功能在佳寶公司未能得到充分發揮滿足員工的自我發展

38、需求滿足企業當前的業務需求滿足企業未來的發展需求創建高技能的員工隊伍培訓功能培訓目標圖2-24) 員工職業發展規劃空白。員工的職業發展規劃是一個員工在進入公司后公司為其提供的可能的職業發展指引，它既是公司對員工個人發展的關懷，同時也是公司為戰略目標實現進行的內部人才開發。合理有效的員工職業規劃是對公司戰略目標實現的必要支持。人力資源培訓開發體系需要針對員工的職業發展規劃進行階梯式的跟進，在員工的每個職業發展階段提供及時有效的培訓，為員工的職業道路提供支持。但目前公司的這項工作基本沒有開展，佳寶公司2003年培訓計劃中所列培訓內容主要以滿足公司業務開展所需的培訓為主，針對員工職業發展開展的階梯性

39、的培訓基本沒有出現。新進員工不知道如何實現自己與公司的共同發展，看不到自己在公司的發展希望，根據員工調查問卷統計，53%的員工認為自己的才能在公司沒有得到充分發揮，這種狀況不僅造成了員工對工作不滿意感的增加，而且不利于形成階梯式的人才梯隊為公司未來發展提供支持。附：佳寶公司2003年度重點培訓項目表內容參加人員目的要求分析下崗再就業培訓競爭摘牌易崗人員新崗位基本技能要求以滿足公司當前經營需要為主，針對的是員工上崗、崗位技能提升、新知識補充等的培訓，缺乏針對員工個人職業發展的階梯性的培訓高級工商管理班中層以上人員系統學習企業管理知識，提供管理水平和執行力（論文：如果我是）營銷人員培訓營銷管理人員

40、接受新的營銷管理理論和技能，提高實戰水平(安排營銷課題模擬運作)設備操作人員培訓（第一期）制冷、機電、鍋爐人員提高操作能力，為工業園選拔人才(有實踐課程)乳品加工基礎知識及ISO90012000版內容乳品加工一線員工夯實基礎知識，提高操作水平，保證產品質量(有實踐課程)科研人員培訓科研人員及相關人員新產品開發理論及實踐（通路課題負責模擬運作）政工干部培訓班從事黨、團工會工作的基層干部系統了解并掌握崗位技能知識，為創新工作打下基礎品控人員培訓品控、質檢人員品控理論、檢驗方法、（安排實踐操作）設備操作人員培訓（第二期）制冷、機電、鍋爐人員提高操作能力，為工業園選拔人才(有實踐課程)新招大學生崗前培

41、訓（全面）新招大學生了解農工商集團和佳寶公司，培訓基本技能要求(安排參觀)營銷培訓營銷員掌握營銷員應具備的基本技能，提高營銷團隊執行力畜牧管理牧場人員學習新的奶牛飼養管理技術（安排課題分析）營銷管理培訓營銷管理人員掌握營銷管理創新要求，提高營銷團隊執行力，提升綜合管理水平，提高銷售業績5) 部分部門內存在針對基層的崗位技能培訓較少，開展不夠及時的現象。公司沒有針對基層員工實際工作需要制定有針對性的培訓計劃，基層的崗位技能培訓主要依靠基層部門自行組織完成，但公司沒有相應的制度保證和監督。雖然公司在每年對各部門的經費預算中列支了教育經費的項目，但由于培訓人才、培訓手段、培訓計劃的缺乏，加上部分部門

42、出于節約費用的考慮，有些部門的基層培訓并有真正開展。根據調查，有13%的員工表示一年之中沒有接受過任何培訓。員工培訓中存在的這些問題，究其原因，主要有：一是對培訓在企業中應該發揮的作用認識不清楚。培訓是內部人才開發的重要手段，是公司可持續發展的重要動力源泉之一。公司需要的各類人才，都可以從培訓中獲得足夠的支持。公司并沒有認識到這一點，多數培訓出于滿足各部門以及公司當期經營任務完成需要，對現有人才存量的系統開發不足，現有人才的潛力被浪費。二是沒有建設起一套完整規范的培訓體系。培訓制度的缺乏在上述問題中已經表現得很清楚，正是由于缺乏這樣一套制度規范，導致公司的培訓工作實際開展不少，但實際問題解決并

43、不多，員工對培訓的真正需求沒有被滿足，培訓開發對公司的發展支持不足。2.4 薪酬激勵體系薪酬激勵體系是人力資源管理這部“汽車”的“燃料”和“潤滑劑”，與上崗和晉升制度提供的“跑道”和績效考核提供的“發動機”一道，三大體系支持著員工的職業發展和薪酬晉升，是人力資源管理的核心內容。下面就公司的薪酬激勵體系進行分析。2.4.1 薪酬制度分析公司現行的薪酬方案是2003年初根據公司董事長下達的工資調整要求制定的。該方案考慮了目前全國同行業工資平均水平、濟南市社會平均工資水平、公司上一年度的工資水平等因素，在濟南市勞動局給公司制定的工資總額控制額度內，與公司整體經營效益掛鉤，保證公司整體工資水平在上一年

44、度的基礎上向上浮動了15%。在運行過程中，根據實際發生的情況，公司又在局部進行了個別調整，以彌補原薪酬體系的不足。總體來說，公司現行的工資方案，在一定程度上改善了公司的薪酬制度，增加了員工薪酬的外部公平性，提高了員工的薪酬滿意度。但存在的問題依然不可回避。公司現行的薪酬制度的特點是：1) 薪酬結構中直接收入項目簡單明了。佳寶公司現行的薪酬結構包括崗位工資、獎金、津貼、保險，部分部門還有加班補貼等，但表現在工資單上，多數員工的工資只包括兩部分：崗位工資+獎金，津貼主要指管理干部每月的通訊補貼，保險作為間接收入由公司為員工向社保部門繳納。崗位工資在全公司范圍內基本統一，但公司考慮不同部門對公司貢獻

45、不同，提高了生產和銷售部門的崗位工資標準；獎金項目各部門相同，但名稱有所不同，根據各自部門情況確定發放額度和發放時間，個別部門根據部門情況還設定了加班補貼，公司針對銷售部門的銷售業績要求設定了業績提成等。2) 工資發放實行包干制。各部門員工工資包含在年初公司對部門總費用預算中，各崗位工資的分布比例由公司制定，具體崗位工資額度由各部門根據公司設定的崗位等級確定，部門內部進行崗位調整，工資總額不變。部門內員工獎金從部門對公司年初制定的部門總費用預算的節約額中產生，公司每年對各部門的費用預算執行情況進行考核，將其節約額的70%返還各自部門，作為部門內獎金、獎勵、加班費用等的發放。發放辦法由各部門根據

46、各自具體情況自行制定。3) 干部崗位工資等級較多，相同等級差距較大。公司薪酬結構分為干部和員工兩個門類，每個門類中又分別制定了多個檔次，各個檔次之間有一定的級差。其中員工門類中等級差別較小，區分度相對不高。目前普通員工崗位工資分為5個等級，分別是：700元/月、750元/月、800元/月、850元/月、900元/月、1000元/月，每個等級之間的差別是50元 1000元/月的崗位標準只在銷售部門的外埠公司實行。干部門類分為13個等級，等級之間最大差別為200元/月，最小為100元/月，等級層次較多，按照公司對不同部門重要程度的認識，不同部門的普通員工，工資額度不同；不同部門中相同等級的干部崗位

47、，工資額度不同，而且差距較大，最大差距為800元/月，最小差距為100元/月。如表2-1、表2-2所示。表2-1 干部崗位工資標準 單位：元崗位級別總裁副總裁部門長級正處級副處級正科級副科級崗位工資15000元/月10000元/月3200元/月3600元/月1600元/月1700元/月1800元/月2000元/月2200元/月2300元/月2400元/月1400元/月1500元/月1800元/月1100元/月1200元/月1300元/月1000元/月1100元/月表2-2 員工崗位工資標準 單位：元崗位 銷售公司生產單位、品控中心原奶部其它崗位（上述崗位以外的全部崗位）崗位工資700元/月75

48、0元/月800元/月850元/月900元/月1000元/月750元/月800元/月850元/月900元/月700元/月750元/月800元/月850元/月900元/月700元/月750元/月800元/月850元/月900元/月4) 整個薪酬體系貫穿著行政等級的特征。員工的薪酬水平，主要是按行政等級來決定，從表2-1、表2-2可以看出，公司的薪酬檔次主要依據行政等級來劃分，公司的薪酬等級設定分為干部和員工兩個門類，體現出比較嚴格的干部和員工之間的區別。5) 薪酬體系的穩定性較高。公司員工的薪酬結構中，每個月固定發放的部分占大部分，平均來算，不考慮銷售人員收入情況，一般員工工資的固定部分約占員工總

49、收入的77%，變動部分主要是每月根據部門預算完成情況發放的獎金和年終的效益獎，約占員工總收入23%。年終效益獎根據公司每年經營情況而定，沒有固定的發放標準，本計算以2002年度情況為例。2002年效益獎金的發放，不按員工的工作業績確定，在年終根據員工當時崗位工資每人發放2個月的崗位工資作為獎勵。公司現存的薪酬模式屬于高穩定模式，如表2-3所示。表2-3 常見薪酬模式分類薪酬模式特點高彈性模式薪酬主要是根據員工近期的績效來決定。在不同時期，薪酬起伏大。一般情況下，獎金在薪酬中所占的比重大，而福利一般比較小。激勵性較強，但員工缺乏安全感。高穩定模式薪酬主要取決于年資和公司的經營狀況，與員工個人的績

50、效關系不太大。個人收入相對穩定。獎金主要根據公司經營狀況按比例或者平均發放。有比較強的安全感，但是缺乏激勵功能。折衷模式既具彈性，具有激勵員工提高績效的功能；又具穩定性，給員工一種安全感，使其注意向長遠目標努力。這是一種理想的模式，它需要根據公司的生產經營目標和企業的工作特點以及收益狀況，合理搭配公司目前薪酬體制度中存在的問題如下： 1) 公司薪酬水平沒有完全與市場接軌，對優秀人才的吸引力較弱，同時也不利于挽留公司內部人才。公司目前的薪酬水平在濟南市處于中等地位，尤其是生產操作人員的薪酬水平在本地區相對較高，但公司忽略了工人、技術人員以及管理干部對薪酬的要求是不同的，在對后兩者的薪酬分配上沒有

51、充分考慮外部市場情況。這一點在公司的招聘和人才流失中體現得較為明顯。據我們的調查，公司今年的大學生招聘計劃并沒有完成，而且新招人員大量流失 今年新招39名大學生中有13人流失，流失率達到33%，雖然不排除這其中有應聘人員個人方面的原因，但薪酬水平不高也是在訪談中被員工普遍反映的原因之一。按照公司決策層的戰略設想，未來2-3年內要將佳寶公司建設成為山東省第一的乳品品牌，并通過資本運作，全面向全國市場進軍。這一戰略目標的實現，需要大量的營銷人才、管理人才、技術人才和財務人才支持，但目前公司內部的人力資源狀況還難以滿足這一需求，需要從外部人才市場進行補充，但現行的薪酬水平難以吸引足夠的優秀人才加盟，

52、這就要求公司未來在薪酬設計中向這幾類人才傾斜。2) 公司薪酬管理制度不夠健全。公司沒有一套完整規范的薪酬管理制度，崗位工資確定缺乏規范的標準，沒有具體的實施細則。缺乏工資晉升管理辦法，工資體系過于穩定，激勵效果不明顯。比如，崗位工資標準中，各等級是如何確定的，多長時間可以調級，調級的標準是什么，如何進行調級，都沒有相應的管理辦法。員工不知道自己的薪酬是如何確定的，也不清楚自己何時、通過什么努力工資可以得到晉升。薪酬的激勵作用大打折扣。合理的薪酬體系要能推動員工薪酬水平不斷上升。 但在佳寶的薪資體系中，員工除了升職或者普調，工資不會上升，崗位工資實際成為了職務工資。職務工資要求對職務必須有嚴格客

53、觀的分析，并且在對每一職務進行分析的基礎上還要進行分級，即劃分職務等級，每一個職務有一個職務工資等級的下限和上限。但公司現狀是沒有根據工作價值確定每個職務的職務工資等級的范圍；也沒有根據個人能力確定范圍內的具體等級。職務工資的優點是：擔任什么樣的工作就給付什么樣的工資，因而能夠比較準確的反映勞動的質與量，體現了同工同酬的原則。但職務工資同時也存在缺點：如果員工的職務不進行提升，那么員工的職務工資就不能晉升，會影響薪酬的激勵效果；如果員工的工作能力超過所從事工作的難易水平，也只能得到與工作內容相稱的工資水平。3) 薪酬結構中固定部分比例過大，靈活部分不足，激勵作用不夠突出。崗位工資在員工的全部收

54、入中屬于非常穩定的一部分,占到普通員工年平均總收入的77%多，而薪酬的固定部分在整個薪酬激勵體系中是激勵作用最弱的，除了崗位工資之外，薪酬結構中的其他項目在員工總收入中的比重都不是很大，單拿出任何一個項目，對員工都不會產生較大的激勵作用。比如，月獎金是基于當月員工所在部門完成預算情況發放的，多數部門的獎金發放方式采取部門內部平均分配或者稍有不同的方式，而且月獎金在員工平均總收入中所占比例約為7%-10%，其激勵作用相對較弱。因此公司現行薪酬體系總體的激勵作用也就相對減弱。4) 統一的薪酬結構不能充分發揮對員工的激勵作用。公司全體員工都采用同一套薪酬結構，每位員工的收入中的項目基本一樣。這種統一

55、的薪酬結構，沒有考慮員工的崗位、工作性質等不同，其激勵作用的針對性不夠強。在員工的收入結構中，固定部分平均約占77%，變化部分平均約占23%，而對于管理干部，收入的變化部分在其全部收入中所占比重更小，平均僅為20%。固定部分屬于員工的崗位工資，一般不會有大幅度的變化，激勵作用相對較弱，產生主要激勵作用的是員工收入中的變化部分。公司對所有員工都采取統一的薪酬結構，對不同崗位的員工和不同性質的工作，產生的激勵效果并不相同，對其工作效果的影響也不相同。例如公司高層管理者對企業的經營所負責任重大，對企業的經營結果影響也最大，其收入就應當與公司經營效益結合緊密，占其總收入份額最大的部分應當是變化部分，固

56、定部分所占比例則應當適當降低；而對于基層員工，其工作內容和范圍相對狹窄，所承擔的責任也較少，其固定工資就應當占總收入主要部分，而變動部分可以根據對其工作業績的考核結果發放，占總收入的比例不應超過30%；另外根據公司設定的戰略目標，未來3年公司需要保持高速的發展，對市場開拓的要求較高，需要吸納較多優秀的市場拓展人員和銷售人員積極進行新市場的開發，這要求人力資源部門必須設計新的薪酬體系既要吸引人才，同時保證市場開發目標的完成，對這部分人員的薪酬結構就可在提供基本的生活保障的前提下，以與銷售業績掛鉤的變化部分為主。而以公司現行的薪酬結構，難以達到對不同崗位都產生較大激勵效果的目的。5) 薪酬體系行政等級味道濃厚，員工薪酬晉升通道單一。從表2-1和表2-2中我們發現，公司現有薪酬體系中（不考慮公司領導），干部與普通員工的薪酬差距較大，最大的差距達到290