1、早在1999年末，美的集團就把物流放到了戰略位置上。2000年1月，美的集團通過控股成立了安得物流公司，把物流業務剝離出來。安得物流公司作為美的集團一個獨立的事業部，成為美的其他產品事業部的第三方物流公司，同時也作為專業物流公司向外發展業務。格力電器供應鏈競爭優勢研究（下篇）空調行業在中國己成為競爭最為激烈的行業之一，也是最為成熟的行業之一。在激烈的市場競爭中，涌現了一批知名品牌空調企業，如格力、美的、海爾、科龍、格蘭仕、奧克斯、志高等。在這些知名品牌當中，其中市場領導者是格力，其市場占有率14年穩居國內第一，家用空調產銷量連續4年位居世界第一。格力成功究竟是歸因為哪些競爭優勢呢？本文以“21

2、世紀的競爭將是供應鏈與供應鏈之間的競爭”的理念作為出發點，從格力的供應鏈管理實務切入，進行研究分析。第1 章緒論1.1 選題的背景1.1.1 全球經濟一體化催生了新型的競爭模式自2001年12月中國正式成為世貿組織成員以來，貿易壁壘迅速降低，國內市場和國際市場進一步融合，國內企業和國際企業在同一平臺下競奪市場。在全球化的環境之下，任何企業都可以通過全球采購，生產及開拓市場，通過把非核心業務“外包”出去，而專注與自己的核心能力的培養，實施高效供應鏈管理。從而降低生產和交易成本，提高生產效率，提升市場反應速度，準確把握市場需求，增強企業競爭力，贏得競爭。新競爭時代的來臨，國內企業如何適應新型競爭模

3、式、在更加復雜的經濟環境下的把握競爭規律與市場機會，打造供應鏈競爭優勢。這就迫切要求企業提高的供應鏈管理水平，結合自身發展狀況，進行供應鏈管理實踐創新。在經濟全球化之下，制造成本低的競爭優勢不再是中國企業的特有的優勢，而國內尚未健全的市場體制和法規，以及某些企業不規范操作和缺乏誠信等原因，造成國內企業交易成本居高不下，相比較國外企業，缺乏競爭優勢。因此，國內企業需要進行經營管理上的變革，通過供應鏈管理，改善經營理念、進行業務流程優化或再造，提升供應鏈競爭優勢，增強企業競爭力。而現今信息技術的突飛猛進也為企業進行全球供應鏈整合提供了技術支持，通過電子商貿、電子郵件、互聯網等可以輕易實現信息數據高

4、效準確的傳遞，使供應鏈間企業數據共享成為可能，為供應鏈中的企業統籌和組織產品生產和銷售提供了決策依據。英國著名的物流專家馬丁克里斯托弗（Martin Christopher）認為：“21世紀的競爭將是供應鏈與供應鏈之間的競爭?！逼髽I僅靠利用自身的資源和能力，很難參與到競爭中來。企業生存在由供應商、制造商、分銷商、零售商和最終用戶等共同組成的龐大系統中，具有前瞻眼光的公司，已通過全球供應鏈的整合，與供應鏈成員企業構建了戰略合作伙伴關系，建立強大的競爭優勢。像HP公司、DEC公司、Dell公司、沃爾瑪公司、吉利，Koch industry等公司都在供應鏈合作伙伴關系方面取得了巨大的成功。1.1.2

5、 變“中國制造”為“中國創造”的迫切愿望改革開放30年后的中國制造業，以低成本、低價格作為競爭優勢，中國成了“世界工廠”。然而，我們卻付出了勞動力成本被壓縮，環境污染和能源過度消耗的沉重代價，國內眾多制造商為了賺取微薄的利潤拼得頭破血流。沒有核心技術和知識產權，我們永遠只能出賣廉價的勞動力，沒有自己的品牌，則無法獲取產品高附加值利潤?！爸袊圃臁笔俏覈鴤鹘y經濟增長的模式，但從長遠來看，依靠低廉勞動力的成本優勢無法真正的改善人民的生活水平，無法改善社會環境，要走出這個迷局，我們需要變“中國制造”為“中國創造”。著名品牌專家余明陽對中國的企業競爭有這樣的概括：上世紀80年代是雜牌與雜牌的混戰，90

6、年代是名牌對雜牌的淘汰戰，21世紀初是名牌與名牌的遭遇戰。21世紀中國企業要比拼的是智慧，比拼巧干。巧干的核心是從中國制造走向中國創造，而中國創造的標志就是品牌。品牌不僅僅是消費者對產品的認知載體，更是企業的核心價值觀的體現。品牌建設愈來愈為中國的企業所重視，一個產品品牌所涵蓋的信譽和美譽的價值遠遠超過了產品自身的價值，是產品區別與其他產品的差異化體現，品牌成為企業獲取超額利潤的有效工具。企業在面對全球競爭的今天，需要通過供應鏈競爭優勢來贏得競爭，從而創建強大的品牌。供應鏈競爭優勢是品牌競爭的有力支撐，品牌又反過來促進供應鏈競爭優勢。1.1.3 消費者的需求不斷提高隨著科技進步和社會生產力的不

7、斷提升，大部分商品產能產量皆不斷提高，進入了供過于求的時代，消費者的消費也變得理性和謹慎，對產品的質量，價格和供應時間都提出了更高的要求。同時，消費者需求也由單一化逐漸轉變為多樣化、個性化。不同的消費者對產品的功能特性、外觀設計擁有不同的偏好，而迅速更新的時尚潮流也影響著消費者對商品的選擇，了解顧客需求和把握產品的時效性也成為企業管理者的最大挑戰，如何快速的解讀市場信息，生產真正滿足消費需求的產品，企業需加強供應鏈反應速度的建設。西班牙的服裝巨頭ZARA就是靠快速反應的供應鏈系統，縮短服裝從市場調研到供貨到終端市場的時間，在服裝行業迅速崛起，贏得競爭。1.2 研究的意義2008年震驚全國的毒牛

8、奶事件致使三鹿大半個世紀苦心經營的品牌毀于一旦，國內著名的蒙牛、伊利等奶制品企業也相繼面臨危機，大家都知道，問題的根源是其產品的奶源受到污染，即其供應鏈中的供貨環節出了問題。這個事件不僅僅給國內企業敲響了警鐘，更引發我們對企業供應鏈管理的重要性的思考，我們從不少失敗企業的例子可以看到，其供應鏈某一環節管理的缺失可能是企業致命的打擊，甚或是使企業從此一跌不振。像曾是空調業老大的春蘭空調，因推翻承諾得罪經銷商利益，致使經銷商大舉叛逃，銷售額大幅下滑，最后連年虧損導致退市。而成功的企業也有著共同點，就是供應鏈具備強有力競爭優勢，知名的供應鏈管理成功企業有國內的宇通客車、格力、海爾，國外的寶潔，吉利，

9、Koch industry等等。由此可見，供應鏈管理掌控著企業的生命線，在企業的經營管理中扮演著至關重要的角色。當今，企業必須通過供應鏈管理構筑的供應鏈競爭優勢，才能參與到全球競爭中來。格力電器是目前全球最大的集研發、生產、銷售、服務于一體的專業化空調企業，2008年，格力電器克服了全球金融危機帶來的不利影響，銷售收入實現較大增長，凈利潤達到19.5億元，同比增長50%左右，連續八年上榜美國財富雜志“中國上市公司100強”。格力通過多年經營探索，建立了具有格力特色的供應鏈競爭優勢。無論是其對上游供應商的比選和戰略協同，還是其對下游經銷商或零售店的管理和共贏的理念，或是其對企業體內供應環節的管控

10、和對信息技術的運用，具備許多的創新之處，其供應鏈管理水平處于同行業領先地位。本文通過對其供應鏈管理“成功之道”進行深入分析研究，分析格力電器通過供應鏈管理進行成本控制和技術革新，與上下游企業建立戰略合作伙伴關系，利用信息技術提升供應鏈的反應速度等手段贏取競爭優勢，并提出供應鏈競爭優勢一套評價指標。為在國際化競爭環境下，企業如何構筑供應鏈競爭優勢提供了啟示。對中國企業打造“世界名牌”，由“中國制造”變為“中國創造”的夢想變為現實，具有現實借鑒意義。1.3 研究方法 1.3.1 定性和定量相結合的方法首先采用定性分析方法系統闡述了供應鏈管理和競爭優勢的內涵及其關聯性，解析格力電器通過供應鏈管理運作

11、獲取競爭優勢的模式，并引入定量分析的方法比對格力及其競爭對手的供應鏈特點，得出格力的供應鏈競爭優勢。1.3.2 歸納和演繹方法采用歸納和演繹相結合的方法，通過大量閱讀格力電器研究分析報告和調研的基礎上，對其供應鏈管理運作和競爭優勢的進行分析總結，探索格力如何通過供應鏈管理獲取競爭優勢，確保結論的科學性和具有借鑒意義。1.3.3 案例分析法以格力電器的經營實務為研究對象，對其進行深入的調查、分析和研究，從而推導出在當今全球一體化經濟環境下，企業獲取供應鏈競爭優勢是其在競爭中立于不敗之地的關鍵所在。1.4 研究內容和結構安排本文主要圍繞著格力公司如何構建供應鏈競爭優勢而展開的。本文首先對選題的背景

12、和研究的意義做了簡要的說明。然后以供應鏈運作模型和供應鏈競爭優勢理論模型為依據，對格力公司的供應鏈管理進行分析研究。最后在國家經貿委經濟研究中心提出的企業競蘭厶逑檔幕希岷銜鬧兇芙岬墓淳赫攀頻奶氐悖岢隹盞饜幸倒淳赫攀頻鈉蘭壑副晏逑擔來碩員繞蘭鄹窳推渲饕赫允置賴牡墓淳赫攀疲詈蟮貿霰疚慕崧邸? 本文共分為六個部分(1)緒論。分析選題背景，闡述研究目的、方法、思路及主要內容。(2)供應鏈管理和供應鏈競爭優勢。論述供應鏈及供應鏈管理的定義，由企業競爭優勢引入供應鏈競爭優勢，并總結出企業獲取供應鏈競爭優勢的六大要素，為分析格力電器供應鏈競爭優勢提供理論基礎。本章最后還闡述了國內企業供應鏈管理現狀，為下文分

13、析格力的供應鏈管理水平提供比較依據。(3)空調行業現狀及格力電器分析。闡述格力所處的行業背景及其企業發展歷程，并對格力電器進行SWOT分析，以了解格力供應鏈的內外部競爭環境。(4)格力電器供應鏈競爭優勢分析。從格力供應鏈的協同優勢、資源整合優勢、政策環境優勢三大方面著手對格力供應鏈競爭優勢進行詳細解析。(5)格力電器供應鏈競爭優勢評價。通過與格力行業內主要競爭對手從供應鏈的獲利能力，核心企業的協同能力、核心企業的競爭力、供應鏈信息流程能力、終端產品的顧客認可度等等方面進行量化比較分析，推斷出格力電器供應鏈競爭優勢所在。(6)結論?？偨Y出格力電器供應鏈競爭優勢，并對其如何提升供應鏈競爭優勢提出建

14、議。第2 章供應鏈管理和供應鏈競爭優勢2.1 供應鏈及供應鏈管理的內涵2.1.1 供應鏈的定義在今天，很少有單個企業能夠在產品從原材料供應到產品送達消費者手中整個環節都能成為最有競爭力的勝者。在激烈的競爭環境之下，要求企業專注于自身的核心競爭力，把非核心的業務外包，聯合其上下游企業，建立一條具有經濟利益同向性、緊密聯系和優勢互補的連續的供應鏈，充分利用這個鏈條上的資源以便快速適應新的多變的競爭環境，共同增強競爭力，這就構成了我們所說的供應鏈。那怎樣準確定義和理解供應鏈的內涵呢？供應鏈的提法在歐美發達的國家里也只有20年左右的歷史，所以供應鏈的定義尚未有統一的界定。我國國家標準物流術語(GB/T

15、18354-2001)對供應鏈的定義是：“供應鏈(Supply chain)是生產及流通過程中，涉及將產品或服務提供給最終用戶活動的上游與下游企業，所形成的網鏈結構。”馬士華教授認為：供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模型。利豐研究中心指出，供應鏈是指由客戶的需求開始，經過產品設計、原材料供應、生產、批發、零售等環節，到最后把產品送到最終用戶的各項制造和商業活動的網鏈結構。利豐的理解使供應鏈同市場有機的結合起來，在當今以顧客

16、為導向的市場環境之下，更具現實意義。供應鏈不再是一條由供應商為起點，到生產廠商再通過渠道至消費者為終點的“推”式鏈條，相反，它流向被描述成以消費者為始，最終再回歸消費者的U型鏈條。在這條鏈條中，不僅涵蓋了企業間的合作關系，還包含了企業內部資源的整合與協調。利豐用4個流程進一步闡述了供應鏈的運作模式，分別是工作流程（Work Flow）、實物流程（Physical Flow）、信息流程（Information Flow）和資金流程（Fund Flow）。如圖 1所示。 圖1 供應鏈的運作流程工作流程由分析消費者需求開始，然后根據目標客戶定位，進行產品的研發和設計，生產計劃制定，供應商選擇，建立分

17、銷、零售渠道等等。實物流程指的是實物的交付轉移等。涉及到貨品運輸、倉儲、包裝和分配等流程。在跨國或跨區域生產中，這部分的運作更加復雜，需要強大的信息系統作為輔助管理，實物流程和信息流程的整合協調，就形成當今十分流行“物流管理”。資金流程是企業在銷售商品之后收取貨款和支付給上下游企業款項的流程。資金流的就像企業體內循環血液，使其健康順暢的運行，能夠保證供應鏈中的所有企業形成長期戰略“共贏”局面，資金流程關乎整條供應鏈的順利運行，也是企業打造信譽，建立品牌的關鍵。信息流程是現代供應鏈系統中不可忽視的一個重要流程，它為企業傳送提供決策用的信息，使供應鏈上下游企業提升合作效率，保證供應鏈的時效性，使企

18、業全球采購、生產和銷售成為可能。目前，許多成功的企業如戴爾、沃爾瑪、ZARA、利豐等都是依靠高效反應的信息系統構筑其核心競爭力的。2.1.2 供應鏈管理的內涵在David Simchi-Levi的Designing And Managing The Supply Chain文中，供應鏈管理被定義為是對供應商、制造商、物流商和分銷商等各種經濟主體的經濟活動有效開展集成管理，將正確的數量和質量，在正確的地點、正確的時間，進行產品制造和分銷，提高效率，促進系統成本最小化，并提高消費者的滿意度和服務水準。美國物流管理協議會對供應鏈管理下的定義是：“供應鏈管理是以提高企業個體和供應鏈整體的長期績效為目標

19、，對傳統的商務活動進行總體的戰略協調，對特定公司內部跨職能部門邊界的運作和在供應鏈成員中跨公司邊界的運作進行戰術控制的過程”。中國著名經濟學家吳敬璉認為：“所謂供應鏈管理，就是把生產過程從原材料和零部件采購、運輸加工、分銷直到最終把產品送到客戶手中，作為一個環環相扣的完整鏈條，通過用現代信息技術武裝起來的計劃、控制、協調等經營活動，實現整個供應鏈的系統化和它的各個環節之間的高效率的信息交換，達到成本最低、服務最好的目標。一體化供應鏈物流管理的精髓是實現信息化，通過信息化實現物流的快捷的配送和整個生產過程的整合，大大降低交易成本?！本C上所訴，供應鏈管理可以簡單理解為運用管理的手段和方法整合供應鏈

20、的四大流程（工作、實物、資金和信息流程），使供應鏈具備競爭優勢，運作成本最優化、效率效益最大化。2.2 供應鏈競爭優勢理論2.2.1 競爭力和競爭優勢理論什么是企業競爭力？按照瑞士洛桑國際管理發展學院的概念，把企業競爭力主要劃分成五個方面，一方面是生產效率。從中國企業競爭力和外國企業競爭力的生產效率比較可以看出明顯差距，雙方職工創造的價值差距很大。第二個方面是勞動成本。第三是公司的績效，包括規模，公司的信譽，價格質量比等一些關鍵性指標來體現業績。第四方面是管理效率。管理效率中很重視企業家、管理者、職工的水平。目前國際競爭根本上體現在各種人才的競爭。中國與國外相比，企業家弱，工程師水平也差很多。

21、第五個方面是公司的戰略和文化。其中包括戰略、營銷文化、企業文化、社會責任、企業家精神、社會價值觀等等。企業文化一個根本標志是凝聚力，在改革和發展的過程中，如果失去了凝聚力，再有本事的人也很難駕馭企業?？偟膩碚f，競爭力是企業與競爭對手比較所表現出來的優于競爭對手的特質，比如產品的創新能力、質量、價格、交貨速度、售后服務等方面的比較優勢，是相對于競爭對手表現出來的獲取資源能力和協調使用資源能力的總和，富有競爭力的企業將會不斷擴張的市場份額和獲取超額利潤。競爭優勢的概念是由英國經濟學家張伯倫(E.Chamberlin)于1939年率先提出的，經霍弗和申德爾(Hofer & Schen

22、del)引入戰略管理領域。但直到20世紀80年代中期，邁克爾?波特(M.E. Porter)才開始對企業競爭優勢進行系統和深入的研究。波特認為，總成本領先、創新和專一化是企業獲得競爭優勢的三個基本戰略?？偝杀绢I先時指在企業生產經營和日常管理過程中盡可能的降低成本，企業處在總成本領先的地位時，在完全競爭狀態下，當別的企業已失去利潤時，該企業亦然可以獲取利潤。創新是指企業對所提供的產品后服務有差異與其他企業，從而獲取高額利潤。專一化是指企業主攻某個客戶群或某一細分市場，專注使得企業能夠提供更好的產品和更高效的服務，從而戰勝其他走多元化戰略的競爭對手。Barney(1991)認為，當企業實施了一項沒

23、有同時被任何現存或潛在的競爭對手實施的價值創造策略時，可認為該企業具有競爭優勢，如果這種策略不僅沒有被競爭對手實施，而且不能被競爭對手復制，則該企業具有持續的競爭優勢。針對可持續性競爭優勢，Barney(1991)還提出企業競爭優勢之所以能持久，是因為企業擁有異質性以及不可移動性的資源，他認為企業的資源如果能夠帶來持續的競爭優勢就必須符合五個條件，即：(1)有價值的；(2)稀缺的；(3)不能完全模仿的；(4)難以替代的；(5)以低于價值的價格為企業所取得。由上面對競爭力和競爭優勢定義的分析解釋，我們可以得出競爭力和競爭優勢其實是意思類似的概念，在實際理解和運用中，可以互換。企業的競爭力體現為企

24、業對比其他企業競爭優勢，擁有競爭力的企業可以在市場競爭中獲取超額利潤，突顯競爭優勢。企業的競爭力或競爭優勢應包括企業的資源利用能力優勢，產品或服務的差異化和不可替代性，提供滿足客戶需求的高品質產品的優勢。其結構如圖2所示： 圖2 企業競爭優勢構成結構圖資源利用能力，指的是企業獲取資源、分配資源和使用資源的能力。企業的資源利用能力越高，表示在同等外部環境下，企業可以以更低的成本獲取資源，更有效率的使用資源，產出價值較高的收益。差異化不可替代，指的是企業通過創新獲取了某種稀缺的、有價值的、不同于其他企業所擁有的資源。企業就獲取了競爭優勢直到該資源被競爭對手模仿復制為止。品質和顧客回應，指的是企業提

25、供高品質的滿足客戶需求商品或服務，獲取顧客的信賴，從而建立起品牌，企業可以以此獲取高于商品本身價值的超額收益。2.2.2 供應鏈競爭優勢理論模型(1) 傳統企業競爭優勢理論的不適應性在企業競爭進入“供應鏈”與“供應鏈”競爭的時代，單一企業競爭力或競爭優勢已難以在競爭中獲取絕對優勢。企業必須聯合其他企業資源，組成供應鏈競爭優勢，才能在競爭的獲勝。比如說，供應鏈中某個企業通過各種策略來刻意提高對上游(或下游)企業的談判地位，通過更有利的價格和交貨條件來實現自身利益最大化企業競爭力，往往使供應鏈的上下游企業間形成競爭敵對關系，造成交易成本的增高，供應鏈反應能力下降，喪失供應鏈競爭優勢，影響供應鏈整體

26、績效。而供應鏈管理的缺失，則可能在原材料供應環節，物流配送環節或者銷售服務環節消減供應鏈核心企業的競爭優勢。因此，在越來越激烈的競爭環境之下，企業的競爭優勢受到與其合作的上下游企業的影響，企業的競爭優勢和其與合作伙伴之間的戰略關系、協同關系變為息息相關。當今，供應鏈競爭更能覆蓋企業與企業競爭的方方面面，供應鏈的競爭優勢則影響著企業的總體績效。(2)供應鏈競爭優勢理論供應鏈競爭優勢是指供應鏈整體優勢，其最終表現在供應鏈在最終產品的質量、價格、交貨速度、售后服務等各個方面，且最終能夠為供應鏈成員企業創造超額利潤。供應鏈競爭優勢體現的是供應鏈成員企業1+1>2的整合優勢。借鑒企業競爭優

27、勢理論結構圖，供應鏈作為一個經濟組織，其競爭優勢來自組織內部資源的搭配和協同效應以及外部政策環境優勢。結構如圖3所示： 圖3 供應鏈競爭優勢結構圖資源整合優勢是指，供應鏈內企業各自提供自身核心資源實現強強聯合，組合成整條供應鏈資源優勢。供應鏈協同優勢是指，供應鏈往往由鏈條中核心企業發起建立，并由其進行協同管理。供應鏈協同競爭優勢由其核心企業的供應鏈管理協同優勢來體現。供應鏈協同一般包括了成員企業間戰略協同、文化協同、信息共享程度、生產經營計劃協同以及利益共享等。其中核心企業的戰略管理理念決定了供應鏈系統效率和總成本高低，即決定供應鏈提供給客戶終端產品品質和價值，影響著供應鏈的競爭優勢。外部政策

28、環境優勢。包括如下三個方面：一方面，支撐環境中的某些因素可直接影響供應鏈的競爭要素，如更便利的運輸條件、更低的關稅、更發達的金融系統等，這些因素與低成本、交貨速度、顧客價值創新等競爭要素直接相關；另一方面，供應鏈與支撐環境進行良好互動，同樣可達到提高供應鏈運作效率、降低總成本等目標，從而獲得競爭優勢，如建立供應鏈信息平臺，與物流、稅務、海關等節點進行流程對接等，皆可能直接影響競爭優勢的獲得。另外，某些國家或區域會設立一些優惠經濟政策或貿易壁壘，來為當地的供應鏈系統保駕護航?；蛘吖溨泻诵钠髽I獲得了國家或區域某個研發項目和某項投資而較之其他供應鏈有競爭優勢。2.3 獲取供應鏈競爭優勢的核心要素

29、通過分析供應鏈管理和供應鏈競爭優勢定義，我們意識到，獲取供應鏈競爭優勢，必須的把握以下六個方面的核心要素。(1)供應鏈管理應以市場為導向，以客戶為中心。(2)專注自身核心業務，把非核心業務外包。強調供應鏈中企業的戰略聯盟，實現利益共享。減少內部交易成本，構筑長期戰略伙伴關系。(3)基于自身供應鏈特點構建高效率信息管理系統，而不是照抄其他先進供應鏈信息管理系統。(4)增強市場嗅覺和市場反應靈敏度，不斷修正供應鏈流程。(5)利用科學技術和管理等手段縮減流程中的成本，實現總成本最優。2.3.1 供應鏈管理應以市場為導向，以客戶為中心供應鏈管理以“客戶為中心，以市場為導向”是指企業在對其所面臨市場環境

30、充分了解的情況下，設計生產滿足消費者需求的產品。并根據這種產品的特質（實用性產品和創新性產品），設計適合自己產品的供應鏈。比如實用性產品具有需求穩定可以預測和對價格敏感度高的特性，這使得企業可以通過最小化庫存，有效的精簡組織機構，最大應用生產能力以做到成本最小化，既建立高效供應鏈來提高產品利潤和價格競爭力。而針對需求不確定的難以預測的創新性產品來說，則產品存在缺貨或供應過量的風險，因此，企業需快速的解讀市場信息，做出反應，構建快速反應的供應鏈。以市場為導向的供應鏈管理能夠有效的降低供應鏈的“牛鞭效應”，以此來提升供應鏈競爭優勢。這種以市場需求來拉動上游生產的供應鏈系統，在供應鏈管理上被稱為“拉

31、式系統”。在本文的第四章將進一步探討拉式系統的供應鏈模型。拉式系統能夠提高生產預測的準確率，使企業資源得到有效的利用。2.3.2 專注自身核心業務，把非核心業務外包單個企業資源有限，在各個環節都獲取競爭優勢十分困難，只有專注與自己的核心優勢，不斷進行研發創新擴大已有優勢，使自己優勢永遠領先于競爭對手，具備差異化和無法替代性才能立于不敗之地。因此把給非核心業務外包，同供應鏈條上企業進行優勢互補的組合，增強整體競爭力，是構建供應鏈競爭優勢的要素之一。Bain公司的研究發現，不少成功的企業都有一項疃嗔較詈誦囊滴瘢竊謖廡滴襠先昧斕嫉奈恢煤螅鴆澆脛鼙吡煊蛞暈招碌墓絲停匭碌南矍籃褪諧。虜罰傭徊角炕浜誦囊滴

32、竦木陀芰?）。本文研究的格力電器，正是由于在銷售渠道創新和產品高品質的優勢，逐步占領市場，進而投入更大的資金，進行產品研發創新，獲取多項技術專利保持行業領先，同時供應鏈中核心地位幫助格力公司能夠更好的整合利用資源，大大提高企業盈利能力水平。表1 企業贏取市場和樹立影響力的核心業務表 2.3.3 強調供應鏈中企業的戰略聯盟，實現利益共享在供應鏈協同中，成員企業間的戰略協同和文化協同至關重要。供應商、制造商和經銷商之間在制定各自的發展戰略之時，應考慮到整體供應鏈的整體利益。具備相同文化理念的成員企業能夠更加緊密的合作，發展成長期戰略伙伴關系。而某些患有“營銷短視”的企業，則總是從自身利益出發，注重

33、短期收益。在制定經營戰略或計劃，試圖利用自身在供應鏈中強勢的地位，盤剝上下游利潤，轉嫁經營風險。上下游企業為了保持利潤份額，也會隨之消減供貨質量或者服務，最終影響到終端產品的質量，失去市場份額，造成供應鏈條的崩潰，反過來傷害的企業自身。因此，供應鏈的成員企業特別是核心企業在考慮自身的經營戰略之時，要以整條供應鏈競爭優勢作為基準，需要加強供應鏈成員企業在其中各個環節的合作，增進相互之間的了解 (比如產品生產、工藝要求、組織架構、企業文化等)，相互之間保持一定的一致性，實現信息共享，共同維持供應鏈的協調優勢，實現共贏。2.3.4 基于自身供應鏈特點構建高效率管理信息系統供應鏈系統中企業所擁有資源、

34、內部環境和其所面臨的競爭環境各不相同，核心企業應切合自身狀況構建和運用信息系統。有些企業因為看到國外先進企業應用信息系統成功的例子，便倉促的拷貝其模式構建自己的信息系統，如企業資源計劃（ERP）、客戶關系管理（CRM）等等；或是看到競爭對手構建了新型信息系統，便盲目的跟進，并不考慮自己企業是否適用，認為先進的就是具備優勢的，或認為別人有了我沒有便是落后的，造成企業資源浪費。因此，信息系統必須是根據企業自身的供應鏈管理特點，在企業戰略的指導之下，結合自己企業的特色，度身定造。2.3.5 增強市場嗅覺和市場反應靈敏度，不斷修正和完善供應鏈流程市場瞬息萬變，而全球一體化的競爭環境更增加了外部環境的復

35、雜性，要保持供應鏈的競爭優勢的一個重要環節是隨時提高警覺，通過不斷修正和完善供應鏈流程來保持市場靈敏度。供應鏈的建立不是一蹴而就，也不是一成不變的。供應鏈由多家上下游企業構建而成，這就增加了供應鏈管理上的不確定性和難以掌握度。要保持整體供應鏈的敏感度，在供應鏈管理上要求企業間建立共同的績效考核標準，監督供應鏈的運營情況，分清權責，及時發現問題，解決問題，才能確保供應鏈的持續競爭優勢。2.3.6 利用科學技術和管理等手段縮減流程中的成本供應鏈競爭優勢之一就是成本優勢。在文章開篇提出的國內尚未健全的市場體制和法規，以及某些企業不規范操作和缺乏誠信等原因，造成企業交易成本居高不下的問題，可以運用供應

36、鏈管理的手段解決。在整個供應鏈中，強調企業之間建立長期互相信任合作的戰略伙伴關系，企業是共同利益體。因此在工作流程中，可以縮短了采購時候討價還價的時間，或者是供應商比選的時間。或是在實物流程中，利用供應商、生產商和分銷商之間可以通過資源整合，降低的倉儲或運輸成本等。香港貨品編碼協會指出，供應鏈管理的實行，能將存貨量平均減少25%，將倉儲及貨運成本減少25%，將信息交流環節的成本削減20%。同時利用先進的信息系統和生產管理系統，可以加速供應鏈的信息流程，增加企業的市場反應速度，降低市場預測不確定的風險，同時縮短從生產到供貨時間，減少時間成本。2.4 我國企業供應鏈管理的現狀供應鏈的概念在80年代

37、末提出，供應鏈管理在歐美等國家被企業重視的時間也不長，我國的供應鏈管理更是屬于起步階段，供應鏈管理水平與國際水平差距較大。在外資大企業已經進行全球供應鏈布局的今天，大部分國內企業的供應鏈基本上只是在國內建立循環系統，尚未能夠在全球范圍組織供應鏈管理，或高效整合各國的生產資源和流通服務，并在此前提下與外資企業開展同一層次上的競爭。下面從幾個方面總結我國企業的供應鏈管理現狀。(1)供應鏈管理在企業的經營管理中不受重視，更多的企業把精力投入在產品營銷策劃上，也許強勢的營銷可以在短期內為企業獲取超額經濟利潤，但也容易被模仿和學習，無法形成企業長期競爭優勢，更不能有利于企業打造品牌，我們往往看到許多擁有

38、知名度的品牌，過幾年，在市場上無法再尋找其蹤跡。許多企業都在喊“打造百年基業”的口號，然而，沒有品牌支撐，沒有真正屬于自己的核心競爭力，如何百年基業長青？國內少數成功的企業已意識到運用供應鏈管理的構筑供應鏈競爭優勢，獲取超額利潤。(2)國內大部分企業對供應鏈的關注點目前還主要停留在在供應商制造商這一簡單的環節上，從前面對供應鏈定義的闡述，我們知道這僅是供應鏈上的一小段。國內企業對供應鏈管理的理解，也主要局限于供應商的選擇和定位、壓低供貨價格或運輸價格以降低總體成本、控制生產質量、保證供應鏈的連續性和經濟性等范疇，極少會考慮運用先進的信息系統整合供應商、分銷商、零售商到最終用戶的完整供應鏈，構筑

39、供應鏈競爭優勢。或是有的企業即便使用企業資源計劃（ERP）系統，只是將其應用與簡庫存、供貨管理或數據傳送等簡單層面，沒有真正發揮其最大效用，比如分析需求信息和市場預測等，使整條供應鏈與外界聯系起來。(3)目前，國內企業大多供應鏈的組成都是短期行為，有的供應鏈存在僅有1年時間，甚至更短。供應鏈中強勢企業利用自己在市場上的“話語權”，肆意盤剝上下游企業的利潤空間，造成供應鏈難以長期維系，供應鏈競爭優勢難以實現。目前國內一些成功的企業已開始意識到維系供應鏈健康運營的核心建立長期合作伙伴關系，實現利潤共享等。這些企業已開始摸索從戰略的層面考慮供應鏈競爭優勢的構建問題，但為數不多。(4)目前，普遍存在的

40、供應鏈管理問題是國內企業對現代化的物流設施、設備了解不夠，像GPS全球定位系統、電子數據交換、自動化倉儲系統、計算機輔助運輸線路設計和車輛配載等早已成熟的現代科技手段沒有得到充分應用。即使有部分企業已經建立起公司的互聯網站和管理信息系統，也普遍沒有很好地整合信息流，信息嚴重不透明或滯后。而企業之間則更難實現實時、無縫的信息共享。即使許多部門、企業建立起自己的商品信息庫，但數據庫字段、類型和長度都不一致，形成了一個個“信息孤島”，這些不一致的數據就導致信息在供應鏈中交換和共享無法實現，阻礙企業實施供應鏈管理。(5)物流標準體系不健全，嚴重影響供應鏈管理的高效實施。我國有些企業不但其貨物運輸過程中

41、的基本設備不標準，與國際上的先進做法差距很大，如集裝箱的尺寸、集裝箱中托盤的尺寸、卡車的大小、倉庫的貨架等，國際上都有統一的標準與要求，而我國企業有的采用澳大利亞的標準，有的采用歐美的標準，有的采用日本的標準，還有采用自己企業定義的標準。諸多不同標準的應用，使各個環節的運作無法統一，嚴重影響了供應鏈管理的高效實施。因此，我國企業在標準化建設方面還有待進一步的努力。(6)在企業的內部管理上，也存在這阻礙供應鏈管理實施的種種問題。比如說企業內部組織架構設計，我國大多數企業的組織架構往往是按照不同的職能劃分權利和責任的，傳統上執行同一項工作的所有人員會集中成為一個職能部門。各職能部門僅僅考慮如何獲得

42、完成本部門的任務，團隊合作也僅僅考慮部門內的，很少顧及其它職能部門的工作情況，甚至出現部門間為增強部門績效，搶奪公司資源的問題，更不用說考慮關聯企業的情況。由此形成的企業文化和價值觀，無疑是企業實施供應鏈管理的一大阻礙。因此，國內企業要真正成功進行供應鏈管理，還需要進行企業內部變革，形成信任、共享和共贏的內部文化。(7)缺乏專業人才，也是影響到供應鏈管理在我國發展的關鍵因素。供應鏈管理引入我國只有幾年的時間，在這方面的人才及其欠缺。僅有少數國內商學院開設供應鏈管理的課程，大部分高等院校僅設物流管理或是運營管理的課程，缺乏對供應鏈管理人才的教育和培養。一些相關機構對供應鏈管理的研究也尚待提高，企

43、業界缺乏懂得供應鏈管理的企業家和熟悉供應鏈管理理論、方法和手段及諸多技術的綜合性人才，許多公司對供應鏈管理只停留在表面上的認識，不能從多方位、多層次深刻認識供應鏈管理。在實踐方面，目前僅有一些大型企業嘗試供應鏈管理，絕大多數中小型企業還沒有運用供應鏈管理；總之，目前國內企業供應鏈管理尚屬學習、摸索的初級階段亦難以找到具備國際競爭優勢的供應鏈體系。當然，我們也看到，在全球經濟一體化的大趨勢下，企業不得不求變求生，“企業之間的競爭將是供應鏈與供應鏈的競爭”的理念已逐步為眾多企業所認可，相信隨著經濟的發展，國內供應鏈管理將得到進一步的發展，國內企業也將在供應鏈管理領域越來越多的實踐，構筑具備全球競爭

44、優勢的供應鏈，在激烈競爭中爭得一席之地。第3章 空調行業現狀及格力電器分析3.1 空調行業現狀及趨勢分析空調自從進入中國市場以來，發展到至今己接近20年。隨著國民經濟的發展，我國居民的購買力進一步提升，對生活的舒適度要求也不斷增高，而生產技術不斷提升，降低生產成本，使得空調的價格不再高不可攀，空調作為最初的高檔消費品現今已進入平常百姓家。另外，全球不斷變暖的氣候條件，也為空調的銷售提供了增長預期。2006年1-12月，中國空調工業企業實現累計工業總產值188,564,788千元，比2005年同期增長20%；全年實現累計產品銷售收入178,258,342千元，比2005年同期增長8.39%；全年

45、實現累計利潤總額5,257,035千元，比2005年同期增長了7.58%。2007年，全年實現累計工業總產值217,005,555千元，比2006年同期增長19.35%；全年實現累計產品銷售收入203,127,502千元，比2006年同期增長17.39%；全年實現累計利潤總額4,795,149千元，比2006年同期增長2.91%。2008年1-10月，中國空調工業企業實現累計工業總產值143,283,146千元，比上年同期增長31%；實現累計產品銷售收入151,410,493千元，比上年同期增長35.32%；實現累計利潤總額5,165,862千元，比上年同期增長了109%。由以上數據我們可以看

46、出，國內的空調市場處于穩步發展的趨勢。雖然受美國的經濟危機的影響，各大空調企業的出口份額增勢有所放緩，然而在2009年2月份，國家開始推行的“家電下鄉”政策，為空調在中國廣大的農村市場的發展提供了新的契機。目前國內的空調行業主要呈現以下發展趨勢：（1）空調市場份額進一步向一線品牌集中。2008年，三大空調銷售企業公布的半年報顯示，格力電器、美的電器今年上半年空調的銷量分別有21和14的增長，而海爾有5的增長。平安證券最新的研究報告顯示，格力、美的和海爾的市場占有率（出口，內銷）分別有20.08、18.06和8.64，而格力和美的的內銷市場占有率之和超過47，海爾為11.59。而同樣來源的銷量數

47、據顯示，格力上半年銷售1052萬臺，美的銷售886萬臺，海爾銷售了393萬臺。國家信息中心的監測數據顯示，2008冷凍年度國內零售市場銷售量排行前五名的品牌占據了近三分之二的市場份額，市場占有率達到62.18%，比07年再有提高；而排行最后九位的空調品牌總共占有率僅為0.8%，兩極分化日益明顯。08年空調市場的淘汰力度明顯高于往年，市場上的空調品牌已由07年的52個減少為34個，有18個空調品牌被市場淘汰遭遇退市。在幸存的34個空調品牌中，還有16個品牌的市場占有率已不足1%，預計09年也將面臨退市邊緣。以上數據顯示，空調市場呈現了強者愈強的趨勢。而面對經濟危機導致海外市場環境惡劣的影響，銷量

48、中55%以上出口的空調行業也面臨寒冬，龍頭企業在技術，規模以及渠道等方面優勢明顯，御寒能力更強，因此，可以預見，在未來空調市場集中度將進一步提高。（2）由價格競爭逐步進入品牌競爭時代。2.3.4 基于自身供應鏈特點構建高效率管理信息系統供應鏈系統中企業所擁有資源、內部環境和其所面臨的競爭環境各不相同，核心企業應切合自身狀況構建和運用信息系統。有些企業因為看到國外先進企業應用信息系統成功的例子，便倉促的拷貝其模式構建自己的信息系統，如企業資源計劃（ERP）、客戶關系管理（CRM）等等；或是看到競爭對手構建了新型信息系統，便盲目的跟進，并不考慮自己企業是否適用，認為先進的就是具備優勢的，或認為別人

49、有了我沒有便是落后的，造成企業資源浪費。因此，信息系統必須是根據企業自身的供應鏈管理特點，在企業戰略的指導之下，結合自己企業的特色，度身定造。2.3.5 增強市場嗅覺和市場反應靈敏度，不斷修正和完善供應鏈流程市場瞬息萬變，而全球一體化的競爭環境更增加了外部環境的復雜性，要保持供應鏈的競爭優勢的一個重要環節是隨時提高警覺，通過不斷修正和完善供應鏈流程來保持市場靈敏度。供應鏈的建立不是一蹴而就，也不是一成不變的。供應鏈由多家上下游企業構建而成，這就增加了供應鏈管理上的不確定性和難以掌握度。要保持整體供應鏈的敏感度，在供應鏈管理上要求企業間建立共同的績效考核標準，監督供應鏈的運營情況，分清權責，及時

50、發現問題，解決問題，才能確保供應鏈的持續競爭優勢。2.3.6 利用科學技術和管理等手段縮減流程中的成本供應鏈競爭優勢之一就是成本優勢。在文章開篇提出的國內尚未健全的市場體制和法規，以及某些企業不規范操作和缺乏誠信等原因，造成企業交易成本居高不下的問題，可以運用供應鏈管理的手段解決。在整個供應鏈中，強調企業之間建立長期互相信任合作的戰略伙伴關系，企業是共同利益體。因此在工作流程中，可以縮短了采購時候討價還價的時間，或者是供應商比選的時間。或是在實物流程中，利用供應商、生產商和分銷商之間可以通過資源整合，降低的倉儲或運輸成本等。香港貨品編碼協會指出，供應鏈管理的實行，能將存貨量平均減少25%，將倉

51、儲及貨運成本減少25%，將信息交流環節的成本削減20%。同時利用先進的信息系統和生產管理系統，可以加速供應鏈的信息流程，增加企業的市場反應速度，降低市場預測不確定的風險，同時縮短從生產到供貨時間，減少時間成本。2.4 我國企業供應鏈管理的現狀供應鏈的概念在80年代末提出，供應鏈管理在歐美等國家被企業重視的時間也不長，我國的供應鏈管理更是屬于起步階段，供應鏈管理水平與國際水平差距較大。在外資大企業已經進行全球供應鏈布局的今天，大部分國內企業的供應鏈基本上只是在國內建立循環系統，尚未能夠在全球范圍組織供應鏈管理，或高效整合各國的生產資源和流通服務，并在此前提下與外資企業開展同一層次上的競爭。下面從

52、幾個方面總結我國企業的供應鏈管理現狀。(1) 供應鏈管理在企業的經營管理中不受重視，更多的企業把精力投入在產品營銷策劃上，也許強勢的營銷可以在短期內為企業獲取超額經濟利潤，但也容易被模仿和學習，無法形成企業長期競爭優勢，更不能有利于企業打造品牌，我們往往看到許多擁有知名度的品牌，過幾年，在市場上無法再尋找其蹤跡。許多企業都在喊“打造百年基業”的口號，然而，沒有品牌支撐，沒有真正屬于自己的核心競爭力，如何百年基業長青？國內少數成功的企業已意識到運用供應鏈管理的構筑供應鏈競爭優勢，獲取超額利潤。(2) 國內大部分企業對供應鏈的關注點目前還主要停留在在供應商制造商這一簡單的環節上，從前面對供應鏈定義

53、的闡述，我們知道這僅是供應鏈上的一小段。國內企業對供應鏈管理的理解，也主要局限于供應商的選擇和定位、壓低供貨價格或運輸價格以降低總體成本、控制生產質量、保證供應鏈的連續性和經濟性等范疇，極少會考慮運用先進的信息系統整合供應商、分銷商、零售商到最終用戶的完整供應鏈，構筑供應鏈競爭優勢?；蚴怯械钠髽I即便使用企業資源計劃（ERP）系統，只是將其應用與簡庫存、供貨管理或數據傳送等簡單層面，沒有真正發揮其最大效用，比如分析需求信息和市場預測等，使整條供應鏈與外界聯系起來。(3) 目前，國內企業大多供應鏈的組成都是短期行為，有的供應鏈存在僅有1年時間，甚至更短。供應鏈中強勢企業利用自己在市場上的“話語權”

54、，肆意盤剝上下游企業的利潤空間，造成供應鏈難以長期維系，供應鏈競爭優勢難以實現。目前國內一些成功的企業已開始意識到維系供應鏈健康運營的核心建立長期合作伙伴關系，實現利潤共享等。這些企業已開始摸索從戰略的層面考慮供應鏈競爭優勢的構建問題，但為數不多。(4) 目前，普遍存在的供應鏈管理問題是國內企業對現代化的物流設施、設備了解不夠，像GPS全球定位系統、電子數據交換、自動化倉儲系統、計算機輔助運輸線路設計和車輛配載等早已成熟的現代科技手段沒有得到充分應用。即使有部分企業已經建立起公司的互聯網站和管理信息系統，也普遍沒有很好地整合信息流，信息嚴重不透明或滯后。而企業之間則更難實現實時、無縫的信息共享

55、。即使許多部門、企業建立起自己的商品信息庫，但數據庫字段、類型和長度都不一致，形成了一個個“信息孤島”，這些不一致的數據就導致信息在供應鏈中交換和共享無法實現，阻礙企業實施供應鏈管理。(5) 物流標準體系不健全，嚴重影響供應鏈管理的高效實施。我國有些企業不但其貨物運輸過程中的基本設備不標準，與國際上的先進做法差距很大，如集裝箱的尺寸、集裝箱中托盤的尺寸、卡車的大小、倉庫的貨架等，國際上都有統一的標準與要求，而我國企業有的采用澳大利亞的標準，有的采用歐美的標準，有的采用日本的標準，還有采用自己企業定義的標準。諸多不同標準的應用，使各個環節的運作無法統一，嚴重影響了供應鏈管理的高效實施。因此，我國

56、企業在標準化建設方面還有待進一步的努力。(6) 在企業的內部管理上，也存在這阻礙供應鏈管理實施的種種問題。比如說企業內部組織架構設計，我國大多數企業的組織架構往往是按照不同的職能劃分權利和責任的，傳統上執行同一項工作的所有人員會集中成為一個職能部門。各職能部門僅僅考慮如何獲得完成本部門的任務，團隊合作也僅僅考慮部門內的，很少顧及其它職能部門的工作情況，甚至出現部門間為增強部門績效，搶奪公司資源的問題，更不用說考慮關聯企業的情況。由此形成的企業文化和價值觀，無疑是企業實施供應鏈管理的一大阻礙。因此，國內企業要真正成功進行供應鏈管理，還需要進行企業內部變革，形成信任、共享和共贏的內部文化。(7)

57、缺乏專業人才，也是影響到供應鏈管理在我國發展的關鍵因素。供應鏈管理引入我國只有幾年的時間，在這方面的人才及其欠缺。僅有少數國內商學院開設供應鏈管理的課程，大部分高等院校僅設物流管理或是運營管理的課程，缺乏對供應鏈管理人才的教育和培養。一些相關機構對供應鏈管理的研究也尚待提高，企業界缺乏懂得供應鏈管理的企業家和熟悉供應鏈管理理論、方法和手段及諸多技術的綜合性人才，許多公司對供應鏈管理只停留在表面上的認識，不能從多方位、多層次深刻認識供應鏈管理。在實踐方面，目前僅有一些大型企業嘗試供應鏈管理，絕大多數中小型企業還沒有運用供應鏈管理；總之，目前國內企業供應鏈管理尚屬學習、摸索的初級階段亦難以找到具備

58、國際競爭優勢的供應鏈體系。當然，我們也看到，在全球經濟一體化的大趨勢下，企業不得不求變求生，“企業之間的競爭將是供應鏈與供應鏈的競爭”的理念已逐步為眾多企業所認可，相信隨著經濟的發展，國內供應鏈管理將得到進一步的發展，國內企業也將在供應鏈管理領域越來越多的實踐，構筑具備全球競爭優勢的供應鏈，在激烈競爭中爭得一席之地。 隨著消費者的品牌意識的增強，越來越多的消費者愿意多花錢購買質量和服務較為優質的知名品牌，而不是選擇價格最低的產品。目前，國內空調市場屬于供過于求的局面，利潤也越來越薄，在許多空調生產商祭出“降價”的法寶參與競爭之時，為了設法盈利便會犧牲產品原材料或減少質量管控或是降低安裝和售后服務等成本，致使消費者購買到的是“價廉質低”的產品。加上我國針對商品投訴的處理的法律法規尚未健全，消費者并沒有從空調降價中獲得真正實惠，反