1、第七章第七章 動態(tài)環(huán)境下的戰(zhàn)略選擇動態(tài)環(huán)境下的戰(zhàn)略選擇第七章第七章 動態(tài)環(huán)境下動態(tài)環(huán)境下企業(yè)的戰(zhàn)略選擇企業(yè)的戰(zhàn)略選擇第一節(jié)第一節(jié) 行業(yè)環(huán)境與企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇行業(yè)環(huán)境與企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇 產(chǎn)業(yè)生命周期劃分：新興、成熟、衰退產(chǎn)業(yè)生命周期劃分：新興、成熟、衰退 產(chǎn)業(yè)集中度劃分：分散行業(yè)，集中行業(yè)產(chǎn)業(yè)集中度劃分：分散行業(yè)，集中行業(yè)一、新興行業(yè)中的競爭戰(zhàn)略選擇一、新興行業(yè)中的競爭戰(zhàn)略選擇 由于技術創(chuàng)新、消費者需求變由于技術創(chuàng)新、消費者需求變化以及經(jīng)濟和社會的變化而產(chǎn)生化以及經(jīng)濟和社會的變化而產(chǎn)生的行業(yè)。的行業(yè)。 如IT、生物制藥、新材料等行業(yè)。4（一）新興產(chǎn)業(yè)的特點（一）新興產(chǎn)業(yè)的特點 行業(yè)、市場尚未成型

2、，對于整個行業(yè)的運作方式、行業(yè)的成長度行業(yè)、市場尚未成型，對于整個行業(yè)的運作方式、行業(yè)的成長度以及行業(yè)及市場的未來容量和規(guī)模不確定以及行業(yè)及市場的未來容量和規(guī)模不確定 大部分關鍵技術是開拓性企業(yè)內(nèi)部開發(fā)出來的，是專有的和受到大部分關鍵技術是開拓性企業(yè)內(nèi)部開發(fā)出來的，是專有的和受到嚴密保護的嚴密保護的 行業(yè)在技術及產(chǎn)品結構上存在極大的不確定性，對于競爭因素行業(yè)在技術及產(chǎn)品結構上存在極大的不確定性，對于競爭因素（技術）存在相互矛盾的判斷，導致企業(yè)戰(zhàn)略也不確定（技術）存在相互矛盾的判斷，導致企業(yè)戰(zhàn)略也不確定 強大的經(jīng)驗曲線效應導致企業(yè)隨著產(chǎn)銷量的增加成本下降和實力強大的經(jīng)驗曲線效應導致企業(yè)隨著產(chǎn)銷量

3、的增加成本下降和實力增強，所以，各企業(yè)都在拼命擴張、開拓市場增強，所以，各企業(yè)都在拼命擴張、開拓市場 行業(yè)發(fā)展面臨較大的風險：顧客大多是初次購買，存在觀望、困行業(yè)發(fā)展面臨較大的風險：顧客大多是初次購買，存在觀望、困惑及延遲購買等情況；缺乏行業(yè)的統(tǒng)一標準、政策不穩(wěn)定惑及延遲購買等情況；缺乏行業(yè)的統(tǒng)一標準、政策不穩(wěn)定 5（二）新興產(chǎn)業(yè)中企業(yè)的戰(zhàn)略選擇（二）新興產(chǎn)業(yè)中企業(yè)的戰(zhàn)略選擇 促進產(chǎn)業(yè)結構成型：建立規(guī)則；確定標準；奠定行業(yè)促進產(chǎn)業(yè)結構成型：建立規(guī)則；確定標準；奠定行業(yè)地位；與競爭對手結成同盟，共同應對外來壓力地位；與競爭對手結成同盟，共同應對外來壓力 把握好進入時機：把握好進入時機： 適宜早期

4、進入適宜早期進入形象和聲譽對產(chǎn)品購買至關重要、經(jīng)形象和聲譽對產(chǎn)品購買至關重要、經(jīng)驗效益顯著、先進入可贏得客戶忠誠；驗效益顯著、先進入可贏得客戶忠誠； 不宜早期介入不宜早期介入開辟市場代價高昂而開辟市場的利益開辟市場代價高昂而開辟市場的利益不能為本企業(yè)所專有、技術進步使后進入企業(yè)具備后發(fā)不能為本企業(yè)所專有、技術進步使后進入企業(yè)具備后發(fā)優(yōu)勢優(yōu)勢6 一旦行業(yè)的技術不確定性消除，出現(xiàn)了占統(tǒng)治地位一旦行業(yè)的技術不確定性消除，出現(xiàn)了占統(tǒng)治地位的技術，要迅速采納它的技術，要迅速采納它 同關鍵技術、配件的供應商建立聯(lián)盟關系，獲取專同關鍵技術、配件的供應商建立聯(lián)盟關系，獲取專業(yè)化的技能、技術能力和關鍵的原材料或

5、零配件業(yè)化的技能、技術能力和關鍵的原材料或零配件 努力降低首次購買者試用公司的第一代產(chǎn)品的代價努力降低首次購買者試用公司的第一代產(chǎn)品的代價和難度，使產(chǎn)品盡快普及和難度，使產(chǎn)品盡快普及 隨著產(chǎn)銷規(guī)模的擴大、產(chǎn)品及服務成本的降低，及隨著產(chǎn)銷規(guī)模的擴大、產(chǎn)品及服務成本的降低，及時采用削價的策略來吸引后來的對價格敏感的購買時采用削價的策略來吸引后來的對價格敏感的購買者，迅速提高市場占有率者，迅速提高市場占有率 （二）新興產(chǎn)業(yè)中企業(yè)的戰(zhàn)略選擇（二）新興產(chǎn)業(yè)中企業(yè)的戰(zhàn)略選擇二、成熟行業(yè)中的競爭戰(zhàn)略二、成熟行業(yè)中的競爭戰(zhàn)略（一）進入成熟期行業(yè)的特征（一）進入成熟期行業(yè)的特征1、競爭激烈且趨向國際化、競爭激烈

6、且趨向國際化2、競爭趨向成本和服務，企業(yè)并購行為增加、競爭趨向成本和服務，企業(yè)并購行為增加3、行業(yè)利潤下降、行業(yè)利潤下降4、生產(chǎn)能力過剩、生產(chǎn)能力過剩（二）戰(zhàn)略選擇（二）戰(zhàn)略選擇1、低成本戰(zhàn)略（、低成本戰(zhàn)略（解束與外部尋源、內(nèi)部流程重組解束與外部尋源、內(nèi)部流程重組、拋棄價值鏈中高成本的環(huán)節(jié)、拋棄價值鏈中高成本的環(huán)節(jié)）2、國際化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略3、橫向一體化戰(zhàn)略、橫向一體化戰(zhàn)略4、轉移戰(zhàn)略（多元化）、轉移戰(zhàn)略（多元化）8（一）衰退產(chǎn)業(yè)的特點（一）衰退產(chǎn)業(yè)的特點 整個行業(yè)蕭條，市場萎縮，眾多中小企業(yè)及缺乏整個行業(yè)蕭條，市場萎縮，眾多中小企業(yè)及缺乏競爭優(yōu)勢或經(jīng)營不善的企業(yè)或停產(chǎn)、倒閉、轉產(chǎn)或競爭優(yōu)勢

7、或經(jīng)營不善的企業(yè)或停產(chǎn)、倒閉、轉產(chǎn)或被購并被購并 少數(shù)幾家規(guī)模大、有實力的行業(yè)領頭企業(yè)也面臨少數(shù)幾家規(guī)模大、有實力的行業(yè)領頭企業(yè)也面臨開工不足、經(jīng)營困難的局面，有些甚至準備實行產(chǎn)開工不足、經(jīng)營困難的局面，有些甚至準備實行產(chǎn)業(yè)轉移業(yè)轉移 行業(yè)需要在技術、產(chǎn)品、市場、用戶等方面有所行業(yè)需要在技術、產(chǎn)品、市場、用戶等方面有所創(chuàng)新、突破，才有可能重獲新生，否則將步入萎縮創(chuàng)新、突破，才有可能重獲新生，否則將步入萎縮 三、衰退行業(yè)的競爭戰(zhàn)略三、衰退行業(yè)的競爭戰(zhàn)略9衰退產(chǎn)業(yè)中企業(yè)的戰(zhàn)略選擇衰退產(chǎn)業(yè)中企業(yè)的戰(zhàn)略選擇 領先戰(zhàn)略：繼續(xù)在此行業(yè)內(nèi)發(fā)展并作到最好領先戰(zhàn)略：繼續(xù)在此行業(yè)內(nèi)發(fā)展并作到最好 確認、創(chuàng)造、充分

8、利用和挖掘行業(yè)中成長的細分確認、創(chuàng)造、充分利用和挖掘行業(yè)中成長的細分市場市場 強調(diào)以質(zhì)量改善和產(chǎn)品革新為基礎的差別化強調(diào)以質(zhì)量改善和產(chǎn)品革新為基礎的差別化 降低成本降低成本 抽資轉向戰(zhàn)略抽資轉向戰(zhàn)略 快速放棄戰(zhàn)略快速放棄戰(zhàn)略四、分散行業(yè)中的競爭戰(zhàn)略四、分散行業(yè)中的競爭戰(zhàn)略（一）分散性行業(yè)的概念（一）分散性行業(yè)的概念 由大量中小企業(yè)組成的行業(yè)，單個企業(yè)沒有由大量中小企業(yè)組成的行業(yè)，單個企業(yè)沒有市場份額的優(yōu)勢，不存在規(guī)模經(jīng)濟，沒有一個市場份額的優(yōu)勢，不存在規(guī)模經(jīng)濟，沒有一個企業(yè)能影響行業(yè)格局。企業(yè)能影響行業(yè)格局。 （ 如快餐、洗衣、照相如快餐、洗衣、照相、理發(fā)等行業(yè)、理發(fā)等行業(yè)） 11（二）分散型

9、產(chǎn)業(yè)的特點（二）分散型產(chǎn)業(yè)的特點 進入壁壘低，不存在難以克服的障礙，小型企業(yè)可快速而低成本進入壁壘低，不存在難以克服的障礙，小型企業(yè)可快速而低成本的進出的進出 行業(yè)缺乏大規(guī)模生產(chǎn)經(jīng)濟性，許多小型公司可以同大型公司在相行業(yè)缺乏大規(guī)模生產(chǎn)經(jīng)濟性，許多小型公司可以同大型公司在相同的成本基礎上進行競爭同的成本基礎上進行競爭 購買者所需要的定制產(chǎn)品種類繁多但對任何一種具體產(chǎn)品型號的購買者所需要的定制產(chǎn)品種類繁多但對任何一種具體產(chǎn)品型號的需求量都很小，所以銷量就不足以支持進行大規(guī)模生產(chǎn)和銷售需求量都很小，所以銷量就不足以支持進行大規(guī)模生產(chǎn)和銷售 市場需求很大，也很多樣化，要滿足購買者的需求需要很多企業(yè)市場

10、需求很大，也很多樣化，要滿足購買者的需求需要很多企業(yè)的共同努力的共同努力 行業(yè)處于開發(fā)、成長階段，以至于還沒有哪一家公司擁有足夠的行業(yè)處于開發(fā)、成長階段，以至于還沒有哪一家公司擁有足夠的資源和競爭能力可以占領一個很大的市場份額資源和競爭能力可以占領一個很大的市場份額 行業(yè)中的競爭強度一般可能很激烈行業(yè)中的競爭強度一般可能很激烈 （三）分散行業(yè)常用戰(zhàn)略選擇（三）分散行業(yè)常用戰(zhàn)略選擇 企業(yè)的最佳目標是形成對自己產(chǎn)品企業(yè)的最佳目標是形成對自己產(chǎn)品極為依賴的顧客群，獲得高于平均水極為依賴的顧客群，獲得高于平均水平的利潤。平的利潤。1、建立和使用規(guī)范的生產(chǎn)設施（連鎖、建立和使用規(guī)范的生產(chǎn)設施（連鎖、特許

11、）特許）2、增加產(chǎn)品的附加值、增加產(chǎn)品的附加值3、橫向合并、橫向合并（鋼鐵：空間大，較高盈利（鋼鐵：空間大，較高盈利）（四）戰(zhàn)略陷阱（四）戰(zhàn)略陷阱 1.尋求支配地位尋求支配地位 2.過度集權過度集權 3.對新產(chǎn)品過度反應對新產(chǎn)品過度反應五、集中行業(yè)的競爭戰(zhàn)略五、集中行業(yè)的競爭戰(zhàn)略（一）領導型企業(yè)的戰(zhàn)略（一）領導型企業(yè)的戰(zhàn)略1、領導型企業(yè)的概念與主要特征、領導型企業(yè)的概念與主要特征在本行業(yè)市場中有較大的市場占有率在本行業(yè)市場中有較大的市場占有率；在價格制定、新產(chǎn)品開發(fā)、銷售網(wǎng)絡在價格制定、新產(chǎn)品開發(fā)、銷售網(wǎng)絡及促銷方式等方面占有主導地位；及促銷方式等方面占有主導地位；是許多競爭者的挑戰(zhàn)目標，隨時

12、受到是許多競爭者的挑戰(zhàn)目標，隨時受到其他競爭者的進攻。其他競爭者的進攻。2、領導者企業(yè)的戰(zhàn)略選擇、領導者企業(yè)的戰(zhàn)略選擇（1）維持戰(zhàn)略）維持戰(zhàn)略拓寬生產(chǎn)線拓寬生產(chǎn)線保持合理的產(chǎn)品價格和較高的產(chǎn)品質(zhì)量保持合理的產(chǎn)品價格和較高的產(chǎn)品質(zhì)量品牌化經(jīng)營品牌化經(jīng)營壟斷專利壟斷專利（2）進攻戰(zhàn)略）進攻戰(zhàn)略開拓新市場開拓新市場（市場開發(fā)）（市場開發(fā)）不斷進行產(chǎn)品改進和創(chuàng)新不斷進行產(chǎn)品改進和創(chuàng)新（產(chǎn)品開發(fā)）（產(chǎn)品開發(fā)）（3）防御戰(zhàn)略）防御戰(zhàn)略（二）挑戰(zhàn)者企業(yè)的戰(zhàn)略（二）挑戰(zhàn)者企業(yè)的戰(zhàn)略1.進攻性戰(zhàn)略進攻性戰(zhàn)略向領導型企業(yè)進攻向領導型企業(yè)進攻向勢均力敵的企業(yè)或向比本企業(yè)實力弱的企業(yè)向勢均力敵的企業(yè)或向比本企業(yè)實力弱

13、的企業(yè)進攻進攻2.跟隨戰(zhàn)略跟隨戰(zhàn)略 所謂所謂“突破口突破口”就是在進攻方向上選擇的首要進攻部位就是在進攻方向上選擇的首要進攻部位 一、選擇領先者的薄弱環(huán)節(jié)一、選擇領先者的薄弱環(huán)節(jié) 當蘋果公司向當蘋果公司向IBMIBM公司發(fā)起進攻時，突破口選在個人電公司發(fā)起進攻時，突破口選在個人電腦開發(fā)上，這恰恰是腦開發(fā)上，這恰恰是IBMIBM公司產(chǎn)品的薄弱環(huán)節(jié)。公司產(chǎn)品的薄弱環(huán)節(jié)。IBMIBM公司長期公司長期把重點放在價格昂貴的大型電腦上，忽視了市場上受到歡迎把重點放在價格昂貴的大型電腦上，忽視了市場上受到歡迎的個人電腦、軟件和服務等薄利多銷的產(chǎn)品。的個人電腦、軟件和服務等薄利多銷的產(chǎn)品。19941994年，

14、蘋果年，蘋果公司向市場上投放了麥金考電腦，獲得巨大成功，僅公司向市場上投放了麥金考電腦，獲得巨大成功，僅100100天天就銷售了就銷售了7500075000臺。蘋果公司的進攻異常順利，迅速占領了臺。蘋果公司的進攻異常順利，迅速占領了個人電腦市場。個人電腦市場。 二、選在領先者意想不到的地方二、選在領先者意想不到的地方 許多進攻者在對方?jīng)]有防備的情況下，從市場邊緣發(fā)起許多進攻者在對方?jīng)]有防備的情況下，從市場邊緣發(fā)起攻擊，然后削弱并摧毀對方的優(yōu)勢。例如，本田是從小型摩攻擊，然后削弱并摧毀對方的優(yōu)勢。例如，本田是從小型摩托車領域發(fā)起攻擊，雅馬哈是從大型鋼琴領域發(fā)起攻擊，東托車領域發(fā)起攻擊，雅馬哈是從

15、大型鋼琴領域發(fā)起攻擊，東芝在小型黑白電視機領域發(fā)起攻擊。芝在小型黑白電視機領域發(fā)起攻擊。本田公司挑戰(zhàn)摩托車主本田公司挑戰(zhàn)摩托車主導者時，首先是在緊挨著主導者的產(chǎn)品市場領域旁邊提供導者時，首先是在緊挨著主導者的產(chǎn)品市場領域旁邊提供產(chǎn)品產(chǎn)品如何選擇突破口如何選擇突破口 三、選在領先者忽略的地方三、選在領先者忽略的地方 突破口選在市場的突破口選在市場的“空白處空白處”。這些。這些“空白處空白處”是一些是一些無人爭奪利潤的區(qū)域，可能是某一特殊產(chǎn)品的細分部分，可無人爭奪利潤的區(qū)域，可能是某一特殊產(chǎn)品的細分部分，可能是行業(yè)價值鏈中還沒有被人們重視的某一部分，可能是處能是行業(yè)價值鏈中還沒有被人們重視的某一部

16、分，可能是處在某一個特殊地理位置的市場。例如，格力空調(diào)采取在某一個特殊地理位置的市場。例如，格力空調(diào)采取“農(nóng)村農(nóng)村包圍城市包圍城市”戰(zhàn)略，主要追求規(guī)模和市場份額，不過分地看重戰(zhàn)略，主要追求規(guī)模和市場份額，不過分地看重利潤率，很快借助價廉物美的優(yōu)勢，占領了一些大牌空調(diào)無利潤率，很快借助價廉物美的優(yōu)勢，占領了一些大牌空調(diào)無暇或不屑顧及的省市農(nóng)村市場，然后再掉頭向經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)暇或不屑顧及的省市農(nóng)村市場，然后再掉頭向經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)進攻。結果，格力成為國內(nèi)銷售量數(shù)一數(shù)二的品牌。進攻。結果，格力成為國內(nèi)銷售量數(shù)一數(shù)二的品牌。 美國的賀卡市場是一個很大的市場，多年來，這個市場美國的賀卡市場是一個很大的市場，多

17、年來，這個市場一直被荷瑪克公司占據(jù)。許多公司曾經(jīng)試圖進入這個市場，一直被荷瑪克公司占據(jù)。許多公司曾經(jīng)試圖進入這個市場，都未獲成功。美國賀卡公司剛進入時，對強大的競爭對手做都未獲成功。美國賀卡公司剛進入時，對強大的競爭對手做了認真分析，認為荷瑪克公司的顧客主要是中產(chǎn)階級，其產(chǎn)了認真分析，認為荷瑪克公司的顧客主要是中產(chǎn)階級，其產(chǎn)品為了迎合這一階層，采取了比較保守的設計風格，產(chǎn)品特品為了迎合這一階層，采取了比較保守的設計風格，產(chǎn)品特點是傳統(tǒng)、高雅，但價格偏高，其銷售渠道主要是百貨公司點是傳統(tǒng)、高雅，但價格偏高，其銷售渠道主要是百貨公司、書店、文具店、禮品店等。根據(jù)這些情況，美國賀卡公司、書店、文具店

18、、禮品店等。根據(jù)這些情況，美國賀卡公司 決定向荷瑪克公司霸主地位挑戰(zhàn)，擴大自己的市場份額，其進決定向荷瑪克公司霸主地位挑戰(zhàn)，擴大自己的市場份額，其進攻的突破口選在被荷瑪克公司忽略的低端市場，提高自己產(chǎn)品攻的突破口選在被荷瑪克公司忽略的低端市場，提高自己產(chǎn)品的吸引力，爾后集中力量沖擊荷瑪克的陣地。美國賀卡公司最的吸引力，爾后集中力量沖擊荷瑪克的陣地。美國賀卡公司最后獲得成功，占有美國后獲得成功，占有美國30的市場份額，而荷瑪克的份額下降的市場份額，而荷瑪克的份額下降到到17。 四、選擇領先者的要害部位四、選擇領先者的要害部位 卡爾彼勒公司在日本登陸，向它同行業(yè)的主要競爭對手卡爾彼勒公司在日本登陸

19、，向它同行業(yè)的主要競爭對手“小小松制造所松制造所”集團發(fā)動了進攻?？柋死展緦⑦M攻的突破口選集團發(fā)動了進攻。卡爾彼勒公司將進攻的突破口選擇在與日本三菱企業(yè)的合作上。兩家公司合資生產(chǎn)建筑設備，擇在與日本三菱企業(yè)的合作上。兩家公司合資生產(chǎn)建筑設備，搶占了日本很大一塊市場。從戰(zhàn)術上看，卡爾彼勒公司這一合搶占了日本很大一塊市場。從戰(zhàn)術上看，卡爾彼勒公司這一合資舉措獲利極為有限，但從戰(zhàn)略上看，意義卻十分重大，這一資舉措獲利極為有限，但從戰(zhàn)略上看，意義卻十分重大，這一戰(zhàn)略舉動極大地牽制了小松集團的力量，監(jiān)視小松集團的市場戰(zhàn)略舉動極大地牽制了小松集團的力量，監(jiān)視小松集團的市場占有率和現(xiàn)金流量，從根本上對小

20、松集團產(chǎn)生了威脅。占有率和現(xiàn)金流量，從根本上對小松集團產(chǎn)生了威脅。 五、選在領先者的失誤中五、選在領先者的失誤中 通常情況下，市場領先者掌握著主動權，挑戰(zhàn)者很難取通常情況下，市場領先者掌握著主動權，挑戰(zhàn)者很難取代它的地位，除非它缺乏維持代它的地位，除非它缺乏維持“霸權霸權”的必要資源或是戰(zhàn)略的必要資源或是戰(zhàn)略上出現(xiàn)重大失誤。然而，很多市場領先者會在無意中犯這樣上出現(xiàn)重大失誤。然而，很多市場領先者會在無意中犯這樣或那樣的錯誤，為進攻者提供了理想的突破口。導致領先者或那樣的錯誤，為進攻者提供了理想的突破口。導致領先者失誤的原因很多：要么是為了眼前的短期的營業(yè)利潤，要么失誤的原因很多：要么是為了眼前

21、的短期的營業(yè)利潤，要么是局限于戰(zhàn)略認識誤區(qū)和經(jīng)營盲點。例如，有專家分析，領是局限于戰(zhàn)略認識誤區(qū)和經(jīng)營盲點。例如，有專家分析，領先者可能以平均成本為基礎來定價，而不是根據(jù)向特定買方先者可能以平均成本為基礎來定價，而不是根據(jù)向特定買方提供特定產(chǎn)品的成本來定價。這時，如果進攻者以定價過高提供特定產(chǎn)品的成本來定價。這時，如果進攻者以定價過高的產(chǎn)品為目標，提供較低的價格，那么領先者很可能過很久的產(chǎn)品為目標，提供較低的價格，那么領先者很可能過很久才認清自己的真實成本，從而為進攻者提供了突破自己防線才認清自己的真實成本，從而為進攻者提供了突破自己防線的的“缺口缺口”。 可口可樂公司曾在可口可樂公司曾在198

22、51985年的年的“可樂大戰(zhàn)可樂大戰(zhàn)”中犯了一個致中犯了一個致命的錯誤。這個錯誤是引進了新的配方，這不僅削弱了傳統(tǒng)命的錯誤。這個錯誤是引進了新的配方，這不僅削弱了傳統(tǒng)競爭優(yōu)勢，而且對自己的品牌產(chǎn)生了巨大的負面影響。這個競爭優(yōu)勢，而且對自己的品牌產(chǎn)生了巨大的負面影響。這個錯誤被它的競爭對手百事可樂公司抓住并利用了。百事可樂錯誤被它的競爭對手百事可樂公司抓住并利用了。百事可樂公司由此作為突破口，從可口可樂公司那里奪得了很大的市公司由此作為突破口，從可口可樂公司那里奪得了很大的市場。場。（三）追隨者企業(yè)的戰(zhàn)略（三）追隨者企業(yè)的戰(zhàn)略1.緊隨其后緊隨其后2.有選擇地追隨有選擇地追隨（四）市場弱小者企業(yè)的

23、戰(zhàn)略（四）市場弱小者企業(yè)的戰(zhàn)略補缺戰(zhàn)略補缺戰(zhàn)略轉向戰(zhàn)略轉向戰(zhàn)略進攻戰(zhàn)略進攻戰(zhàn)略放棄戰(zhàn)略放棄戰(zhàn)略聯(lián)合戰(zhàn)略聯(lián)合戰(zhàn)略案例分析：貿(mào)易公司想轉型為實業(yè)公司案例分析：貿(mào)易公司想轉型為實業(yè)公司周教授：周教授：A董事的朋友董事的朋友 周教授提供了心臟瓣膜項目，還帶來了自己的老朋友，周教授提供了心臟瓣膜項目，還帶來了自己的老朋友，西安國康醫(yī)療器械廠的前任廠長唐樂成。周教授首先對西安國康醫(yī)療器械廠的前任廠長唐樂成。周教授首先對心臟瓣膜做了一番介紹。接著，唐樂成說，目前國內(nèi)市心臟瓣膜做了一番介紹。接著，唐樂成說，目前國內(nèi)市場對心臟瓣膜的需求量很大，不過，由于國內(nèi)的技術還場對心臟瓣膜的需求量很大，不過，由于國內(nèi)的技術

24、還不成熟，大部分市場份額都被國外產(chǎn)品占據(jù)了。如果他不成熟，大部分市場份額都被國外產(chǎn)品占據(jù)了。如果他們能夠突破技術瓶頸，提高產(chǎn)品合格率，奪取一半的市們能夠突破技術瓶頸，提高產(chǎn)品合格率，奪取一半的市場份額也絕非難事。場份額也絕非難事。 趙博士：趙博士： B董事的朋友董事的朋友 趙博士介紹了另一種醫(yī)療產(chǎn)品：外科手術吻合器。趙博趙博士介紹了另一種醫(yī)療產(chǎn)品：外科手術吻合器。趙博士說，吻合器是一項較新的技術，不但可以提高醫(yī)生縫士說，吻合器是一項較新的技術，不但可以提高醫(yī)生縫合手術的一致性和可靠性，也能減少手術風險。這種技合手術的一致性和可靠性，也能減少手術風險。這種技術在國內(nèi)還沒有廣泛使用，但市場前景光明

25、。術在國內(nèi)還沒有廣泛使用，但市場前景光明。 A認為，心臟瓣膜是個現(xiàn)成的項目，投入小、見效認為，心臟瓣膜是個現(xiàn)成的項目，投入小、見效快，可以幫助公司順利轉型，而吻合器項目是一個快，可以幫助公司順利轉型，而吻合器項目是一個空白的市場，具有不確定性，投資風險很大。公司空白的市場，具有不確定性，投資風險很大。公司可以跟西安國康合作，后者已經(jīng)具備了一定的技術可以跟西安國康合作，后者已經(jīng)具備了一定的技術、制造和銷售人才，也就不必要從頭開始。、制造和銷售人才，也就不必要從頭開始。 B則提出不同看法則提出不同看法心臟瓣膜的市場空間有限，公心臟瓣膜的市場空間有限，公司至多也只能跟幾家國內(nèi)企業(yè)爭奪國內(nèi)市場；而吻司

26、至多也只能跟幾家國內(nèi)企業(yè)爭奪國內(nèi)市場；而吻合器是個全新的產(chǎn)品，競爭對手不多，公司不僅可合器是個全新的產(chǎn)品，競爭對手不多，公司不僅可以占領國內(nèi)市場，還可以打入歐美市場。以占領國內(nèi)市場，還可以打入歐美市場。 財務總監(jiān)財務總監(jiān)C說，吻合器項目的自主研發(fā)需要大量說，吻合器項目的自主研發(fā)需要大量資金，公司恐怕難以承受，而相比之下，啟動心臟資金，公司恐怕難以承受，而相比之下，啟動心臟瓣膜項目，需要的資金要少得多。瓣膜項目，需要的資金要少得多。 對吻合器的技術優(yōu)勢能否轉化成有效的市場需求，對吻合器的技術優(yōu)勢能否轉化成有效的市場需求，A提出了質(zhì)疑。而提出了質(zhì)疑。而B指出了心臟瓣膜的指出了心臟瓣膜的“致命問題致

27、命問題”要植入人體心臟幾十年，一旦出問題就是大要植入人體心臟幾十年，一旦出問題就是大問題，賠償金額很高問題，賠償金額很高大家爭論來爭論去，誰也說大家爭論來爭論去，誰也說服不了誰，不能達成一致意見。服不了誰，不能達成一致意見。你是最高決策者，你怎么辦？你是最高決策者，你怎么辦？ 1.風險：一個風險是，此管理團隊沒有技術話語權，合作者可能風險：一個風險是，此管理團隊沒有技術話語權，合作者可能見利忘義，可能會要求重談合作條件，甚至會帶走技術與其他公見利忘義，可能會要求重談合作條件，甚至會帶走技術與其他公司合作。另一個風險是，這兩個產(chǎn)品都面臨市場考驗。潛在的需司合作。另一個風險是，這兩個產(chǎn)品都面臨市場

28、考驗。潛在的需求能否變成真正的購買，還缺乏數(shù)據(jù)和經(jīng)驗的支持。最后，這兩求能否變成真正的購買，還缺乏數(shù)據(jù)和經(jīng)驗的支持。最后，這兩個項目的技術成熟度，尤其是吻合器存在不確定性。個項目的技術成熟度，尤其是吻合器存在不確定性。 2.團隊所研討的產(chǎn)品信息局限在小圈子里，基本上是合作伙伴帶團隊所研討的產(chǎn)品信息局限在小圈子里，基本上是合作伙伴帶來的，他們甚至沒有咨詢第三方。比如，對于兩種產(chǎn)品，他們應來的，他們甚至沒有咨詢第三方。比如，對于兩種產(chǎn)品，他們應該做一些功課，對醫(yī)生群體、病人群體進行正式或非正式的調(diào)查該做一些功課，對醫(yī)生群體、病人群體進行正式或非正式的調(diào)查，向國內(nèi)的權威人士、專家級人士請教，并了解經(jīng)

29、營過該產(chǎn)品的，向國內(nèi)的權威人士、專家級人士請教，并了解經(jīng)營過該產(chǎn)品的經(jīng)銷商的看法。把這些功課都做好，他們做決策就會相對容易一經(jīng)銷商的看法。把這些功課都做好，他們做決策就會相對容易一些、理性一些。些、理性一些。 3.應進行論證：一是財務論證，涉及投資回報、現(xiàn)金流、持續(xù)增應進行論證：一是財務論證，涉及投資回報、現(xiàn)金流、持續(xù)增長性等方面；二是技術論證，比如項目屬于醫(yī)療器械，應在醫(yī)生長性等方面；二是技術論證，比如項目屬于醫(yī)療器械，應在醫(yī)生圈子、專家圈子、患者圈子進行調(diào)查；三是進行市場調(diào)研和行業(yè)圈子、專家圈子、患者圈子進行調(diào)查；三是進行市場調(diào)研和行業(yè)分析，比如弄清產(chǎn)品或服務針對的人群是誰，先對他們進行測

30、試分析，比如弄清產(chǎn)品或服務針對的人群是誰，先對他們進行測試，了解他們是否真正有需求，以及這種需求是否在他們的購買力，了解他們是否真正有需求，以及這種需求是否在他們的購買力之內(nèi)。之內(nèi)。 參考方案一：第一步，先做國外吻合器的參考方案一：第一步，先做國外吻合器的代理。這樣做既可以利用原來做貿(mào)易的經(jīng)代理。這樣做既可以利用原來做貿(mào)易的經(jīng)驗，投資風險也不太大。更重要的是，這驗，投資風險也不太大。更重要的是，這樣做可以實現(xiàn)以下三個目的：其一，進一樣做可以實現(xiàn)以下三個目的：其一，進一步了解市場需求，積累第一手資料；其二步了解市場需求，積累第一手資料；其二，進一步做技術評估，并在公司內(nèi)部儲備，進一步做技術評估，

31、并在公司內(nèi)部儲備技術；第三，與此同時，嘗試和趙博士合技術；第三，與此同時，嘗試和趙博士合作，看看雙方的合作是否默契。在第一步作，看看雙方的合作是否默契。在第一步做代理的基礎上，第二步進行自主產(chǎn)品的做代理的基礎上，第二步進行自主產(chǎn)品的開發(fā)，并打造自己的核心競爭力。開發(fā)，并打造自己的核心競爭力。 何為何為“紅海紅?！?？ “紅?！本褪浅錆M血腥競爭的已知市場空間。 何為何為“藍海藍?！?？ “藍海”就是尚未開發(fā)的新的市場空間。 何為何為“藍海戰(zhàn)略藍海戰(zhàn)略”？ 應該把視線從市場的供給一方移向需求一方； 應該從向對手的競爭轉向為買方提供價值的飛躍； 應該通過跨越現(xiàn)有競爭邊界看市場以及將不同市場的買方價值元素

32、篩選與重新排序。 就是要重建市場和產(chǎn)業(yè)邊界，開啟巨大的潛在需求； 就是要擺脫“紅?！?競爭，開創(chuàng)“藍海” 市場； 就是要同時追求“差異化”和“成本領先”。第二節(jié)第二節(jié) 藍海戰(zhàn)略藍海戰(zhàn)略28紅海和藍海的戰(zhàn)略比較紅海戰(zhàn)略紅海戰(zhàn)略藍海戰(zhàn)略藍海戰(zhàn)略在已經(jīng)存在的市場內(nèi)競爭在已經(jīng)存在的市場內(nèi)競爭拓展非競爭性市場空間拓展非競爭性市場空間參與競爭參與競爭規(guī)避競爭規(guī)避競爭爭奪現(xiàn)有需求爭奪現(xiàn)有需求創(chuàng)造并攫取新需求創(chuàng)造并攫取新需求遵循價值與成本互替定律遵循價值與成本互替定律打破價值與成本互替定律打破價值與成本互替定律根據(jù)差異化或低成本的戰(zhàn)略根據(jù)差異化或低成本的戰(zhàn)略選擇，把企業(yè)行為整合為一選擇，把企業(yè)行為整合為一個體

33、系個體系同時追求差異化和低成本，同時追求差異化和低成本，把企業(yè)行為整合為一個體系把企業(yè)行為整合為一個體系“紅海紅?！迸c與“藍海藍海”的對應的對應 藍海戰(zhàn)略的基石：價值創(chuàng)新藍海戰(zhàn)略的基石：價值創(chuàng)新 這種戰(zhàn)略不涉及打敗競爭對手，反而致力于為顧客和公司創(chuàng)造價值躍進，進而開啟無人競爭的市場空間。 價值創(chuàng)新=價值創(chuàng)造 創(chuàng)造藍海的關鍵并非尖端科技，也不是進入市場的時機。成本價值創(chuàng)新價值創(chuàng)新客戶價值同時追求差異化和低成本基本分析工具和框架基本分析工具和框架 1.戰(zhàn)略布局圖 2.四步動作框架 3. “剔除-減少-增加-創(chuàng)造”坐標格 1. 戰(zhàn)略布局圖戰(zhàn)略布局圖 戰(zhàn)略布局圖為創(chuàng)建藍海戰(zhàn)略提供診斷和行動架構。 它掌

34、握了市場空間的競爭態(tài)勢，顯示出： 當前市場的競爭重點； 行業(yè)內(nèi)目前在產(chǎn)品、服務與供應方面的競爭要素； 顧客從市場的現(xiàn)有競爭中得到了什么。 E.g. 上世紀90年代末的美國葡萄酒業(yè)高規(guī)格營銷使用釀酒術語/劃分葡萄酒的性質(zhì)年份酒莊地位和傳承葡萄酒的復雜深奧種類售價高低高級葡萄酒平價葡萄酒行業(yè)內(nèi)的競爭要素行業(yè)內(nèi)的競爭要素顧客得到的利益價值曲線value curve/戰(zhàn)略組合strategy profile2.四步動作框架四步動作框架 要打破差異化與低成本的抵換關系，創(chuàng)造要打破差異化與低成本的抵換關系，創(chuàng)造新的價值曲線，產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略邏輯與經(jīng)營模新的價值曲線，產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略邏輯與經(jīng)營模式必須接受下面四個關鍵問

35、題的挑戰(zhàn)：式必須接受下面四個關鍵問題的挑戰(zhàn)：34形成藍海戰(zhàn)略的四步形成藍海戰(zhàn)略的四步 剔除剔除 哪些被行業(yè)認定為理所當然的元素是需要剔除的？這一問題迫使你去剔除你所在行業(yè)中企業(yè)長期競爭攀比的因素。 減少減少 哪些元素的含量應該被減少到行業(yè)標準以下？審視現(xiàn)有產(chǎn)品或服務為了打敗競爭對手而在功能上設計過頭，增加了成本卻沒有得到好的結果。 增加增加 哪些元素的含量應該被增加到行業(yè)標準以上？促使去發(fā)掘和消除行業(yè)中消費者不得不作出妥協(xié)。 創(chuàng)造創(chuàng)造 哪些產(chǎn)業(yè)從未有過的元素需要創(chuàng)造？幫你發(fā)現(xiàn)顧客價值的全新的源泉，創(chuàng)造新需求，改變行業(yè)規(guī)則。降低成本降低成本提升價值提升價值案例案例: 澳洲柯思拉酒業(yè)澳洲柯思拉酒業(yè)

36、 如何釀造出讓每個人容易上口又有趣的非傳統(tǒng)葡如何釀造出讓每個人容易上口又有趣的非傳統(tǒng)葡萄酒？萄酒？ 推出推出黃尾袋鼠黃尾袋鼠不將其設置為葡萄酒，而是塑造不將其設置為葡萄酒，而是塑造成成人人皆宜的社交飲料人人皆宜的社交飲料。不論愛喝啤酒、雞尾酒，。不論愛喝啤酒、雞尾酒，還是其他不喝葡萄酒的人，都能接受黃尾袋鼠。還是其他不喝葡萄酒的人，都能接受黃尾袋鼠。 推出兩年，黃尾袋鼠這種有趣的社交飲料異軍突推出兩年，黃尾袋鼠這種有趣的社交飲料異軍突起，成為澳洲與美國葡萄酒業(yè)史上成長最快的品起，成為澳洲與美國葡萄酒業(yè)史上成長最快的品牌，也是美國進口葡萄酒中數(shù)量第一的品牌。牌，也是美國進口葡萄酒中數(shù)量第一的品牌

37、。 然而，黃尾袋鼠并沒有做推銷活動，不打廣告。然而，黃尾袋鼠并沒有做推銷活動，不打廣告。Case: 澳洲澳洲Casella WinesEliminate 消除消除-釀酒術語和各種區(qū)別-年份與質(zhì)量的聯(lián)系-高級行銷Raise 提升提升-與平價酒的價差-加強零售商店的參與Reduce 減減少少-葡萄酒的復雜深奧-葡萄酒種類-葡萄園地位Create 創(chuàng)造創(chuàng)造-容易飲用-容易選擇-樂趣與冒險西南航空公司西南航空公司速度候機室友好服務頻繁的點對點直航起飛班次低高汽車旅行汽車旅行餐飲價格一般航空公司一般航空公司可供選擇的座艙等級中轉樞紐西南航空美國西南航空是一家總部設在達拉斯的美國航空公司。在載客量上，美國

38、西南航空是一家總部設在達拉斯的美國航空公司。在載客量上，它是世界第它是世界第3大航空公司，在美國它的通航城市最多。與國內(nèi)其他大航空公司，在美國它的通航城市最多。與國內(nèi)其他競爭對手相比它是以競爭對手相比它是以“打折航線打折航線”而聞名，從而聞名，從1973年開始它每年都贏利。年開始它每年都贏利。 能夠發(fā)揮作用的藍海戰(zhàn)略，必須具有三種互補的特征： 重點突出 西南航空公司：只強調(diào)友好服務、頻繁點對點航班和速度。 另辟蹊徑 畫龍點睛的標語 西南航空公司：“無論何時，以汽車的票價提供飛機的快捷。”重建市場邊界重建市場邊界 存在六大途徑幫助企業(yè)重建市場邊界存在六大途徑幫助企業(yè)重建市場邊界 路徑路徑 1:跨

39、越他擇產(chǎn)業(yè)跨越他擇產(chǎn)業(yè) 路徑路徑 2:跨越戰(zhàn)略群組跨越戰(zhàn)略群組 路徑路徑 3:跨越買方鏈跨越買方鏈 路徑路徑 4:跨越互補性產(chǎn)品和服務項目跨越互補性產(chǎn)品和服務項目 路徑路徑 5:跨越針對賣方的功能與情感導向跨越針對賣方的功能與情感導向 路徑路徑 6:跨越時間跨越時間硬碰硬的競爭硬碰硬的競爭開創(chuàng)藍海開創(chuàng)藍海產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)專注于產(chǎn)業(yè)內(nèi)的對手專注于產(chǎn)業(yè)內(nèi)的對手跨越他擇產(chǎn)業(yè)看市場跨越他擇產(chǎn)業(yè)看市場戰(zhàn)略群戰(zhàn)略群組組專注于戰(zhàn)略集團內(nèi)部的競專注于戰(zhàn)略集團內(nèi)部的競爭地位爭地位跨越產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同的戰(zhàn)略集團看跨越產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同的戰(zhàn)略集團看市場市場買方群買方群體體關注于對顧客群加強服務關注于對顧客群加強服務重新重新定義產(chǎn)業(yè)的買方

40、群體定義產(chǎn)業(yè)的買方群體產(chǎn)品或產(chǎn)品或服務范服務范圍圍專注于在產(chǎn)業(yè)邊界內(nèi)將產(chǎn)專注于在產(chǎn)業(yè)邊界內(nèi)將產(chǎn)品或服務的價值最大化品或服務的價值最大化跨越互補產(chǎn)品和服務看市場跨越互補產(chǎn)品和服務看市場 功能功能-情情感導向感導向專注于產(chǎn)業(yè)既定功能專注于產(chǎn)業(yè)既定功能-情情感導向下性價比的改善感導向下性價比的改善重設產(chǎn)業(yè)的功能與情感導向重設產(chǎn)業(yè)的功能與情感導向 時間時間專注于外部發(fā)生的潮流專注于外部發(fā)生的潮流跨越時間參與塑造外部潮流跨越時間參與塑造外部潮流跨越他擇產(chǎn)業(yè)看市場跨越他擇產(chǎn)業(yè)看市場 他擇產(chǎn)業(yè)，即指功能和形式不同，但目的他擇產(chǎn)業(yè)，即指功能和形式不同，但目的相同的產(chǎn)業(yè)。相同的產(chǎn)業(yè)。 例如電影院和餐館在形式與功

41、能上都不相例如電影院和餐館在形式與功能上都不相同，但兩者都能服務于消費者的同一目的，同，但兩者都能服務于消費者的同一目的，即消費者晚間休閑去處，因而兩者不是替即消費者晚間休閑去處，因而兩者不是替代產(chǎn)品（餐館和餐館之間互為替代品代產(chǎn)品（餐館和餐館之間互為替代品 ），），而是屬于他擇產(chǎn)品。而是屬于他擇產(chǎn)品。 要意識到：競爭對手不只是產(chǎn)業(yè)中的同行，要意識到：競爭對手不只是產(chǎn)業(yè)中的同行，還包括他擇產(chǎn)業(yè)中的其他企業(yè)。還包括他擇產(chǎn)業(yè)中的其他企業(yè)。案例案例: NetJets，誰說企業(yè)不能共用飛機？誰說企業(yè)不能共用飛機？ NetJets，開創(chuàng)了專機部分所有權的藍海。，開創(chuàng)了專機部分所有權的藍海。在不到在不到2

42、0年中，年中，NetJets的規(guī)模已經(jīng)大于很的規(guī)模已經(jīng)大于很多航空公司，擁有多航空公司，擁有500多架飛機，在全球多架飛機，在全球140多個國家運行多個國家運行25萬條航線。萬條航線。1988年，年，NetJets被被Berkshire Hathaway收購，今天已收購，今天已經(jīng)成為一項價值數(shù)十億美元的生意，從經(jīng)成為一項價值數(shù)十億美元的生意，從1993年到年到2000年間，每年收入以年間，每年收入以30%-35%遞遞增。增。 事實上，事實上，NetJets是通過跨越他擇產(chǎn)業(yè)看是通過跨越他擇產(chǎn)業(yè)看市場而重建市場邊界并開創(chuàng)藍海的。市場而重建市場邊界并開創(chuàng)藍海的。 航空業(yè)最大的財神爺是：航空業(yè)最大的

43、財神爺是： 商務旅客商務旅客 商務旅客搭飛機時主要有兩個選擇：搭乘商用客機的商商務旅客搭飛機時主要有兩個選擇：搭乘商用客機的商務艙或頭等艙；或者公司自己買飛機應付商旅需求。務艙或頭等艙；或者公司自己買飛機應付商旅需求。 問題是：公司為什么非得在各種選擇中作取舍？問題是：公司為什么非得在各種選擇中作取舍？ Netjets提供飛機所有權的十六分之一給顧客，客提供飛機所有權的十六分之一給顧客，客戶可與另外十五家公司共同擁有一架飛機，每家戶可與另外十五家公司共同擁有一架飛機，每家公司每年享有公司每年享有50小時飛行時間。最低只要小時飛行時間。最低只要37.5萬萬美元就可以購買價值美元就可以購買價值60

44、0萬美元的飛機的一個持分萬美元的飛機的一個持分。 如今，如今，NetJets 的客戶通常在譬如的客戶通常在譬如 5 年內(nèi)購年內(nèi)購買買 1/8 的所有權。使用飛機時他還要另外的所有權。使用飛機時他還要另外支付每小時支付每小時 5,000 美元的費用。由于美元的費用。由于 NetJets 擁有龐大的機隊，因此它能保證所擁有龐大的機隊，因此它能保證所有人在提前有人在提前 4 小時通知的情況下得到飛機小時通知的情況下得到飛機，這不一定是他自己的那架，但肯定是同，這不一定是他自己的那架，但肯定是同一機型。一機型。 跨越他擇產(chǎn)業(yè)案例跨越他擇產(chǎn)業(yè)案例: NetJets 跨越不同戰(zhàn)略群組跨越不同戰(zhàn)略群組 戰(zhàn)略

45、群組戰(zhàn)略群組(strategic group)是指在產(chǎn)業(yè)中采取是指在產(chǎn)業(yè)中采取相同戰(zhàn)略的公司。相同戰(zhàn)略的公司。 戰(zhàn)略群組通常可根據(jù)兩個層面粗略劃分等戰(zhàn)略群組通?？筛鶕?jù)兩個層面粗略劃分等級：價格和績效。價格每提高一級，某些級：價格和績效。價格每提高一級，某些層面的績效也往往相對提高層面的績效也往往相對提高?？缭讲煌瑧?zhàn)略群組案例：跨越不同戰(zhàn)略群組案例： Curves 這是一家總部設在得克薩斯的女性健身這是一家總部設在得克薩斯的女性健身公司。自公司。自1995年啟動特許經(jīng)營后，俱樂部年啟動特許經(jīng)營后，俱樂部店面就如雨后春筍般遍布各地，達店面就如雨后春筍般遍布各地，達6000多多處，吸引了處，吸引了2

46、00多萬會員，總收入突破了多萬會員，總收入突破了10億美元，平均每億美元，平均每4小時就有一家連鎖店在世小時就有一家連鎖店在世界某地開張。界某地開張。 美國健身業(yè)主要包括兩個戰(zhàn)略群組：美國健身業(yè)主要包括兩個戰(zhàn)略群組： 傳統(tǒng)健身中心和家庭運動計劃傳統(tǒng)健身中心和家庭運動計劃 Curves則致力于強化這兩個群組個別的決定則致力于強化這兩個群組個別的決定性優(yōu)勢，消除和減少其他因素，開拓藍海。性優(yōu)勢，消除和減少其他因素，開拓藍海。 Curves以那些大量想保持身材卻總是失敗的以那些大量想保持身材卻總是失敗的女性群體為主要目標群體。女性群體為主要目標群體。 Curves健身俱樂部的功能分析圖健身俱樂部的功

47、能分析圖 剔除：笨重的健身器械剔除：笨重的健身器械 ，食物、美容等與，食物、美容等與健身無關的附加服務，健身無關的附加服務， 游泳等奢侈項目，游泳等奢侈項目， 健身房四周的鏡子健身房四周的鏡子 減少減少 ：帶鎖的房間：帶鎖的房間 ，不適合女性的健身器，不適合女性的健身器械械 增加：免費停車場增加：免費停車場 創(chuàng)造：輕松的健身環(huán)境創(chuàng)造：輕松的健身環(huán)境 ，專為女性打造的，專為女性打造的科學健身計劃科學健身計劃跨越不同戰(zhàn)略群組案例：跨越不同戰(zhàn)略群組案例： Curves 跨越買方鏈跨越買方鏈 大多數(shù)產(chǎn)業(yè)里的競爭者，其爭取鎖定的目大多數(shù)產(chǎn)業(yè)里的競爭者，其爭取鎖定的目標顧客通常有個相同的定義。然而實際上，

48、標顧客通常有個相同的定義。然而實際上，間接或直接牽扯到購買決策的往往是一條間接或直接牽扯到購買決策的往往是一條買方鏈：買方鏈： 花錢購買者花錢購買者 實際的使用者實際的使用者 影響者影響者 這三個群組可能互相重疊，也可能不盡相同，這三個群組可能互相重疊，也可能不盡相同，那么對價值就有不同的定義那么對價值就有不同的定義 比如制藥業(yè)把注意力放在施加影響者比如制藥業(yè)把注意力放在施加影響者醫(yī)醫(yī)生身上，辦公設備注重購買者，而服裝業(yè)生身上，辦公設備注重購買者，而服裝業(yè)則主要針對使用者。則主要針對使用者。想想你的買方鏈由哪些人群組成，把想想你的買方鏈由哪些人群組成，把你的目光從行業(yè)慣常注重的群體轉移到另你的

49、目光從行業(yè)慣常注重的群體轉移到另一群體，并找到開啟新價值的方式。一群體，并找到開啟新價值的方式。 跨越互補產(chǎn)品和服務跨越互補產(chǎn)品和服務 互補產(chǎn)品和服務經(jīng)常隱藏著尚待開發(fā)的價值。 人們想去餐館吃飯，但餐館外停車不方便，那就會影響人們的選擇。企業(yè)可以弄清楚顧客在使用產(chǎn)品和服務之前、之后和之中都是怎樣的一種狀況，找出那些令顧客煩惱的難處，并且提供互補性的產(chǎn)品和服務幫助顧客解決難題?？缭交パa產(chǎn)品和服務案例：北美客車工業(yè)公司跨越互補產(chǎn)品和服務案例：北美客車工業(yè)公司 北美客車所屬產(chǎn)業(yè)的主要顧客是產(chǎn)權屬于市政府所屬產(chǎn)業(yè)的主要顧客是產(chǎn)權屬于市政府的公交公司，這些公司在主要城鎮(zhèn)提供固定線路的公交公司，這些公司在

50、主要城鎮(zhèn)提供固定線路的公交服務。的公交服務。 按照已被人們接受的產(chǎn)業(yè)競爭規(guī)則，生產(chǎn)商們爭按照已被人們接受的產(chǎn)業(yè)競爭規(guī)則，生產(chǎn)商們爭相提供最低購買價。相提供最低購買價。 北客發(fā)現(xiàn)，對市政府來說，成本最高的因素不是北客發(fā)現(xiàn)，對市政府來說，成本最高的因素不是整個產(chǎn)業(yè)一直競比的、客車本身的價格，而是購整個產(chǎn)業(yè)一直競比的、客車本身的價格，而是購買客車以后的花費，即客車在買客車以后的花費，即客車在12年運營期內(nèi)的保年運營期內(nèi)的保養(yǎng)維護。同時認識到，公交車業(yè)并不一定是一個養(yǎng)維護。同時認識到，公交車業(yè)并不一定是一個價格貨品化的產(chǎn)業(yè)，只不過是因為客車生產(chǎn)商競價格貨品化的產(chǎn)業(yè)，只不過是因為客車生產(chǎn)商競相以低價出售

51、客車，才造成了產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)狀。相以低價出售客車，才造成了產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)狀?？缭交パa產(chǎn)品和服務案例：跨越互補產(chǎn)品和服務案例：北美客車工業(yè)公司北美客車工業(yè)公司重設產(chǎn)品功能和情感：快美發(fā)屋重設產(chǎn)品功能和情感：快美發(fā)屋 如果你的企業(yè)是在功能層面上競爭，那就如果你的企業(yè)是在功能層面上競爭，那就像星巴克做的那樣，添加一些元素使之感像星巴克做的那樣，添加一些元素使之感性化；如果是在情感層面的競爭，那就去性化；如果是在情感層面的競爭，那就去除一些元素使之更功能化。顧客需要什么，除一些元素使之更功能化。顧客需要什么，就提供什么就提供什么 案例：快美發(fā)屋案例：快美發(fā)屋 自自1996年在東京創(chuàng)建以來，快美發(fā)屋已經(jīng)年在東京創(chuàng)建

52、以來，快美發(fā)屋已經(jīng)從當時的一家理發(fā)店擴展到從當時的一家理發(fā)店擴展到2003年的年的200多多家，顧客從家，顧客從1996年的年的5.7萬人次增長到萬人次增長到2003年的年的3500萬次，這家公司正在新加坡和馬萬次，這家公司正在新加坡和馬來西亞擴展業(yè)務，并且定下目標，到來西亞擴展業(yè)務，并且定下目標，到2013年在亞洲開設的分店達到年在亞洲開設的分店達到1000家。家。 其核心就是把男性理發(fā)業(yè)從情感性產(chǎn)業(yè)轉其核心就是把男性理發(fā)業(yè)從情感性產(chǎn)業(yè)轉換成高度功能型產(chǎn)業(yè)。換成高度功能型產(chǎn)業(yè)?？缭綍r間跨越時間 從商業(yè)角度洞悉潮流將如何改變顧客所獲得的價從商業(yè)角度洞悉潮流將如何改變顧客所獲得的價值，如何影響企

53、業(yè)的商業(yè)模式？有值，如何影響企業(yè)的商業(yè)模式？有3項原則對跨越項原則對跨越時間評估潮流很重要，比如技術的突破、新生活時間評估潮流很重要，比如技術的突破、新生活方式的興起、政策管理或社會環(huán)境的變化等。鎖方式的興起、政策管理或社會環(huán)境的變化等。鎖定這些性質(zhì)的潮流，我們就可以跨越時間看市場定這些性質(zhì)的潮流，我們就可以跨越時間看市場，如果潮流按邏輯發(fā)展下去，市場將會怎樣？從，如果潮流按邏輯發(fā)展下去，市場將會怎樣？從適應未來市場的藍海戰(zhàn)略反向思考，你就會找出適應未來市場的藍海戰(zhàn)略反向思考，你就會找出今天必須改變的地方，以開啟藍海。今天必須改變的地方，以開啟藍海。 導入案例：中國企業(yè)的國際化之路導入案例：中

54、國企業(yè)的國際化之路 聯(lián)想模式：管理內(nèi)核國際化聯(lián)想模式：管理內(nèi)核國際化 海爾模式：民族品牌世界化海爾模式：民族品牌世界化 草根模式：制造能力的輸出草根模式：制造能力的輸出 定義：企業(yè)的國際化經(jīng)營，是指企業(yè)為了尋求定義：企業(yè)的國際化經(jīng)營，是指企業(yè)為了尋求更大的市場、尋找更好的資源、追逐更高的利更大的市場、尋找更好的資源、追逐更高的利潤，而突破一個國家的界限，在兩個或兩個以潤，而突破一個國家的界限，在兩個或兩個以上的國家從事生產(chǎn)、銷售、服務等活動上的國家從事生產(chǎn)、銷售、服務等活動 第三節(jié)第三節(jié) 國際競爭環(huán)境下的戰(zhàn)略選擇國際競爭環(huán)境下的戰(zhàn)略選擇 一、企業(yè)國際化經(jīng)營的動因一、企業(yè)國際化經(jīng)營的動因（一）外

55、部動因（一）外部動因全球經(jīng)濟一體化全球經(jīng)濟一體化1、國界在逐漸消失、國界在逐漸消失自由貿(mào)易區(qū)的出現(xiàn)自由貿(mào)易區(qū)的出現(xiàn)WTO 的作用日益顯著的作用日益顯著2、貿(mào)易和對外投資不斷增加、貿(mào)易和對外投資不斷增加 各國經(jīng)濟發(fā)展不平衡，每年貿(mào)易總額各國經(jīng)濟發(fā)展不平衡，每年貿(mào)易總額以較快速度增長，以較快速度增長，F(xiàn)DI增長迅猛，增長迅猛，10年全球年全球的的FDI達達13462億美元億美元 。增加銷售與盈利；增加銷售與盈利；迅速進入成長中的市場；迅速進入成長中的市場；降低成本；降低成本；獲得技術和管理知識。獲得技術和管理知識。3、全球性產(chǎn)品和顧客的出現(xiàn)、全球性產(chǎn)品和顧客的出現(xiàn)4、私有化、私有化政府退出企業(yè)經(jīng)營

56、活動政府退出企業(yè)經(jīng)營活動 直接面對質(zhì)量、效率的全球標準；直接面對質(zhì)量、效率的全球標準； 吸引外國投資者；吸引外國投資者；5、新競爭者的出現(xiàn)、新競爭者的出現(xiàn)6、全球標準的出現(xiàn)、全球標準的出現(xiàn) 能夠使自己的標準成為地區(qū)或世界標能夠使自己的標準成為地區(qū)或世界標 準的企業(yè)會有很大的戰(zhàn)略優(yōu)勢。準的企業(yè)會有很大的戰(zhàn)略優(yōu)勢。7、信息技術創(chuàng)造的便利條件、信息技術創(chuàng)造的便利條件 （二）內(nèi)部動因（二）內(nèi)部動因1、為現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務尋找新的顧客、為現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務尋找新的顧客 2、尋找低成本的資源、尋找低成本的資源 在最佳地點從事某項價值創(chuàng)造活動而獲在最佳地點從事某項價值創(chuàng)造活動而獲得經(jīng)濟優(yōu)勢。得經(jīng)濟優(yōu)勢。3、實現(xiàn)

57、規(guī)模經(jīng)濟和經(jīng)驗曲線、實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和經(jīng)驗曲線4、追求優(yōu)惠政策（短期）、追求優(yōu)惠政策（短期） 二、國際經(jīng)營戰(zhàn)略的類型二、國際經(jīng)營戰(zhàn)略的類型 所有的國際經(jīng)營戰(zhàn)略都面臨解決全球所有的國際經(jīng)營戰(zhàn)略都面臨解決全球當?shù)貎呻y問題。即每個全球化企業(yè)都面臨成當?shù)貎呻y問題。即每個全球化企業(yè)都面臨成本壓力和顧及地域差別的壓力。本壓力和顧及地域差別的壓力。 按照解決兩難問題的途徑，可以分為四按照解決兩難問題的途徑，可以分為四種戰(zhàn)略：國際化戰(zhàn)略、多國戰(zhàn)略、跨國戰(zhàn)略種戰(zhàn)略：國際化戰(zhàn)略、多國戰(zhàn)略、跨國戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略。、全球化戰(zhàn)略。 高高 成本成本 壓力壓力 低低 高高 顧及地域差別壓力顧及地域差別壓力 全球戰(zhàn)略全球戰(zhàn)略 跨

58、國戰(zhàn)略跨國戰(zhàn)略國際戰(zhàn)略國際戰(zhàn)略 多國戰(zhàn)略多國戰(zhàn)略（一）國際戰(zhàn)略（一）國際戰(zhàn)略 它通過把自己有價值的技能和產(chǎn)品推向外國它通過把自己有價值的技能和產(chǎn)品推向外國市場而創(chuàng)造價值。市場而創(chuàng)造價值。 一般母國總部進行研發(fā)，東道國生產(chǎn)并銷售一般母國總部進行研發(fā)，東道國生產(chǎn)并銷售，并受母國的嚴格控制。，并受母國的嚴格控制。（二）多國戰(zhàn)略（二）多國戰(zhàn)略 針對世界不同的國家生產(chǎn)和銷售獨特的或特針對世界不同的國家生產(chǎn)和銷售獨特的或特殊的產(chǎn)品。殊的產(chǎn)品。更高的成本、較高的價格更高的成本、較高的價格不局限于大公司不局限于大公司（三）跨國戰(zhàn)略（三）跨國戰(zhàn)略 同時尋求低成本和差異化，尋求區(qū)域經(jīng)濟的同時尋求低成本和差異化，尋

59、求區(qū)域經(jīng)濟的同時，生產(chǎn)差異化產(chǎn)品。同時，生產(chǎn)差異化產(chǎn)品。如：湯姆遜公司的元器如：湯姆遜公司的元器件來自中東，卻在德國組裝成大型的高質(zhì)量電視件來自中東，卻在德國組裝成大型的高質(zhì)量電視，在墨西哥組裝成低成本小屏幕電視，并且品牌，在墨西哥組裝成低成本小屏幕電視，并且品牌不同。不同。（四）（四） 全球戰(zhàn)略全球戰(zhàn)略 全球戰(zhàn)略向全世界提供標準化產(chǎn)品和服務。全球戰(zhàn)略向全世界提供標準化產(chǎn)品和服務。具有兩個目標：尋求區(qū)位優(yōu)勢和從世界范圍的經(jīng)具有兩個目標：尋求區(qū)位優(yōu)勢和從世界范圍的經(jīng)營中獲取經(jīng)濟效益。營中獲取經(jīng)濟效益。 戰(zhàn)略類型特點比較戰(zhàn)略類型特點比較戰(zhàn)略戰(zhàn)略優(yōu)點優(yōu)點缺點缺點全球全球1、實現(xiàn)經(jīng)驗曲線、實現(xiàn)經(jīng)驗曲線

60、2、實現(xiàn)區(qū)位經(jīng)濟、實現(xiàn)區(qū)位經(jīng)濟不能對地域差別作出反應不能對地域差別作出反應國際國際把核心能力轉移到外國把核心能力轉移到外國市場市場1、不能對地域差別作出反、不能對地域差別作出反應應2、無法實現(xiàn)經(jīng)驗曲線、無法實現(xiàn)經(jīng)驗曲線3、無法實現(xiàn)區(qū)位經(jīng)濟、無法實現(xiàn)區(qū)位經(jīng)濟跨國跨國1、實現(xiàn)經(jīng)驗曲線、實現(xiàn)經(jīng)驗曲線2、實現(xiàn)區(qū)位經(jīng)濟、實現(xiàn)區(qū)位經(jīng)濟3、把核心能力轉移到外、把核心能力轉移到外國市場國市場4、獲得全球學習的好處、獲得全球學習的好處實施較難實施較難多國多國根據(jù)各地條件定制產(chǎn)品根據(jù)各地條件定制產(chǎn)品、調(diào)整營銷策略、調(diào)整營銷策略1、無法實現(xiàn)經(jīng)驗曲線、無法實現(xiàn)經(jīng)驗曲線2、無法實現(xiàn)區(qū)位經(jīng)濟、無法實現(xiàn)區(qū)位經(jīng)濟3、無法轉移