1、1 .什么是薪酬？與 3600報酬體系的關系如何？所謂薪酬，就是指員工因為雇傭關系的存在而從雇主那里獲得的所有各種形式的經濟收入以 及有形服務和福利。薪酬，即3600報酬體系中的經濟型報酬，涵蓋了員工由于為某一組織工作而獲得的所有直接和間接的經濟收入，其中包括薪資、獎金、 津貼、養養老金以及其他 各種福利保健收入。2 .什么是基本薪酬、獎勵薪酬、間接薪酬、成就薪酬（績效加薪）？基本薪酬：一個組織根據員工所承擔或完成的工作本身或者員工所具備的完成工作的技 能或能力而向員工制服的穩定性報酬。獎勵薪酬：對員工超額勞動部分或勞動績效突出部分所支付的獎勵性報酬，是組織為了鼓勵員工提高勞動效率和工作質量付

2、給員工的貨幣獎勵。間接薪酬：員工福利與服務，不是以員工向企業供給的工作時間為單位來計算的薪酬組成部 分，不以現金形式為支付手段。成就薪酬：當員工在組織作出重大貢獻后組織以提高基本薪酬的形式支付給員工的報酬。3 .績效加薪與可變薪酬之間的聯系與區別有哪些？聯系：績效加薪與可變薪酬都是與員工的績效聯系在一起 區別：績效加薪是對員工過去的績效和優秀表現的一種獎勵，它是以員工的基本薪酬為基礎的， 績效加薪的百分比往往取決于企業當年的經營業績以及員工個人的績效評價等級。因此，績效加薪的百分比是不需要而且往往也不可能去與員工實現協商或溝通，但是可變薪酬及獎金則往往是以影響員工的未來行為或業績為目的的，因此

3、獎金的計算公式、 收益分享的比率以及股權授予的日期等等都是事先約定好的。績效加薪一旦確定，就會永久性地增加到基本薪酬上，第二年的績效加薪會在上一年已經加過薪的基本薪酬的基礎上再加薪，這樣績效加薪就會產生一種累積作用。而可變薪酬則不存在這種累積作用，可變薪酬往往只適用于員工和企業約定的某一個績效周期，一旦績效周期結束，獎金已經兌現， 那么過去的約定就不復存在，雙方必須開始下一輪新的約定，員工也必須努力工作才能有指望獲得新的績效獎勵。因此，由于績效加薪的累積效應，即使是在較短時間內不會對企業成本開支構成太大問題，但在一段較長時間內卻很有可能給企業帶來較大成本壓力。而可變薪酬則基本上沒有這方面問題，

4、由于它是與員工業績或者企業的整體經營業績聯系在一起，因而具有較強的靈活性，一般不會對公司的成本構成持續性影響。4 .通過對3600報酬與薪酬的學習和了解，對你有哪些啟發？與內在薪酬相比，注重外在報酬尤其是薪酬，這是由于外在報酬比較容易定性也容易衡 量，同時還便于在不同的個人、 公眾以及組織之間進行比較，而內在報酬則往往難以加以清洗定義、討論或者比較和談判。因此薪酬在企業報酬體系中處于一種特別重要的地位。員工對薪酬的抱怨不一定是因薪酬而起，可能組織中存在其他方面一些的問題，比如監 督管理水平、職業發展機會、員工對工作的影響力和決策參與水平等等。員工有時會以要求提高外在報酬的方式來彌補他們對企業中

5、內在報酬不足的不滿。在這種情況下，簡單地增加薪酬往往并不能從根本上解決由于內在報酬不足而導致的沖突。內在報酬與企業薪酬成本降低之間不存在必然聯系。企業可以通過工作系統設計、增強 員工對企業的影響力以及調整人力資本的內部流動政策來為員工提供內在報酬，但是這種做法本身卻并不一定能起到降低企業薪酬成本的作用，實際上，它可能會要求更高的薪酬。然而，由于內在報酬有可能會刺激員工的獻身精神，挖掘工作潛力，同時對績效、間接勞動成本、創新以及員工隊伍的靈活性產生積極的作用。因此即使內在報酬無法幫助企業降低在薪酬方面的開支，它對企業的生產率提高以及競爭力提升也是具有積極作用的。企業必須在外在報酬和內在報酬之間做

6、好平衡。管理者必須決定用外在報酬還是內在報 酬來作為激勵員工的主要方式，以及不同的內在報酬和外在報酬組合所使用的場合和時間， 防止薪酬或其他外在報酬削弱內在激勵所導致的不良后果。5 .如何理解薪酬的功能 ？從企業的角度看：薪酬主要有增值、激勵（體現在獎金）、協調、優化勞動力資源配置功能，企業方面：控制經營成本。一方面企業為了獲得和保留企業經營過程中不可或缺的人力資源不得不付 出一定的代價；另一方面企業處于產品或服務市場上的競爭壓力又不能不注意控制薪酬成 本。改善經營績效。薪酬實際上是企業想員工傳遞的一種特別強烈的信號，讓員工了解什么樣的行為態度以及業績是受到鼓勵的，從而引導員工的工作行為和工作

7、態度以及最終的績效朝著企業的期望發展。塑造和強化企業文化。合理和富有激勵性的薪酬制度會有助于企 業塑造良好的企業文化，或者是對已經存在的企業文化起到積極的強化的作用。員工方面：經濟保障。不僅滿足員工在吃穿住用行等方面的基本生存需要，同時還體現在它要滿足員工在娛樂教育自我開發等方面的發展需要；心理激勵功能。薪酬是個人和組織之間一種心理契約，通過對員工對于薪酬狀況的感知而影響員工的工作行為、工作態度和績效，即產生激勵作用。社會信號功能。薪酬作為流動社會中的一種市場信號很好地說明了一人在社會 上所處的位置，人們可以根據這種信號判斷特定的員工的家庭朋友職業等，也代表了員工在組織內部的地位和層次，從而成

8、為對員工的個人價值和成功進行識別的一種信號。社會方面：勞動力資源的再配置功能6 .什么是薪酬體系模式？如何理解附加工資？薪酬體系是指薪酬的構成，即一個人的工作報酬由哪幾部分構成。一般而言：員工的薪酬包括以下幾大主要部分:基本薪酬（即本薪）、獎全津貼、福利四大部分。由于各自性質的不同， 有不同比例組合在一起而構成不同的薪酬體系模式，而分配的剛性和差異性不同而組成了薪酬體系的四分圖。薪酬體系模式：學者根據其對薪酬模式的不同理解和側重，提出了不同的薪酬模式。 常用的有兩種分類方式， 一種是根據薪酬的決定因素來劃分，另一種是根據薪酬的構成成分和比例的差異來劃分。以薪酬的決定因素來看，以薪酬中最重要的因

9、素為主導，形成不同的薪酬模式：1.基于崗位的薪酬模式2.基于技能的薪酬模式 3.基于績效的薪酬模式 4.基于市場的薪酬模式5.基于年資的薪酬模式 6.整體薪酬模式另一種劃分方式是根據薪酬的構成成分及比例差異，把薪酬模式分為高穩定性的薪酬模式、高彈性的薪酬模式、調和性的薪酬模式（或者折中的薪酬模式）。三種薪酬模式因績效薪酬在薪酬結構中的比例不同而不同。績效薪酬在薪酬結構中占有的比例高的新酬模式為高彈性薪酬模式，它對員工的激勵性強，促使員工為了創造業績而努力工作。但由于員工的收入隨業績的變化 而大幅改變，安全感低，薪酬的補償作用體現得不明顯，容易造成員工難以安心工 作。高彈性模式適用于處于成熟階段

10、的企業，這樣的企業一般員工易產生惰性，缺 少工作熱情，企業本身的業績伸縮范圍較大。與此相對的是高穩定性薪酬模式，這種模式下績效薪酬所占比例比較低，員工 的收入穩定，但是相對的激勵作用小，容易造成人浮于事，影。向企業效率。高穩 定性模式適用于員工基本素質比較高、工作熱情較強、流動性不大、工作內容較為 單一、業績伸縮性不強的企業。介于兩種模式之間的是調和（折中）的薪酬模式，績效和基本薪酬各占一定比 率，不會偏執一方，但是難點在于尺度的把握，量化的困難比較大，要求各項人力資源管理基礎工作堅實，對人力資源工作者、的要求比較高。隨著績效薪酬比例的 增加，薪酬的激勵效果越來越明顯，安全感不斷降低。調和性模

11、式適用于人力資源 管理各項基礎工作扎實，各項管理制度配套的企業。附加工資又稱作津貼，它是對特定崗位相比一般崗位必須做出的特別付出給予的一種補 償。這里所補償的，并不是崗位角色的個人努力或貢獻，而是他的工作特點本身對他提出的不同要求，包括付出更多的精力和投入，甚至是健康上的損失。其具體要求，主要有以下四個方面：.其發放不能采取大鍋飯的形式，其計算必須與崗位角色的考勤和績效掛鉤。其項目和額度的確定必須有能讓大多數員工認同的理由和依據。其發放可以隨基礎工資的核發一并進行，但必須單獨列出，讓崗位角色明了其內容和意義，以免被當作基礎工資的一個部分。必須遵守國家的相應管理法規。7 .津貼由哪些？津貼（Al

12、lowances ）,即附加工資。津貼是對勞動者在特殊條件下的額外勞動消耗或額外 費用支出給予補償的一種工資形式。附加工資的種類很多， 在中國境內的企業， 這種附加工資要受到中國政府和地方政府相應法律法規的限制，有些企業在政府所規定的范圍內還增加了自己特有的附加工資種類。一般分為以下幾類。生活補貼：生活補貼包括冬季取暖補貼、夏季降溫補貼、交通補貼、住房補貼、水電補貼。工作補貼：工作補貼是補償員工額外勞動消耗的崗位津貼。這類補貼主要有高空作業津貼、井下作業津貼、高溫作業津貼、低溫作業津貼、班組長津貼、夜班津貼、中班津貼、特種作業津貼。保健性補貼：保健性補貼主要是針對在工作中身體健康容易受到損害崗

13、位工作設定的。主要有衛生防疫津貼、醫療保健津貼。技術性津貼：技術性津貼主要是針對有特殊技術和技能的員工設立的津貼，是對員工這種特殊技術和技能的稀缺性所支付的等價物， 主要包括科研津貼、工人技師津貼、老質量津貼。年功性津貼：年功性津貼就是工齡工資，是為了保持員工隊伍的穩定，鼓勵員工忠誠于企 業的一種措施。在國有企業一般分為兩種： 一是工齡工資，即員工參加國有企業或相應單位 工作的年限；二是企業工齡，即在本企業工作的年限。地區性津貼：在不同的國家和不同的地區，生活條件不一樣，生活水平高低不一樣，物價水平也不一樣，針對這些不同的特點而發給的津貼就是地區性津貼。8 .什么是薪酬管理？包括主要內容有哪些

14、？所謂薪酬管理，是指一個組織針對所有員工提供的服務（勞動）來確定他們應當得到的報酬總額以及報酬結構和報酬形式的這樣一個過程，換句話說，指組織針對本企業員工提供的勞動進行薪酬分配調控的一個過程。主要內容：什么樣的薪酬策略？對每一職位以及從事該職位的人如何準確的付額？如何保證外部公平性？如何建立報酬結構即內部一致性？憑什么支付獎金（依據）？支付多少獎金（數量）？如何支付獎金（形式即長短期激勵問題）？如何設計一套與符合法律要求的薪酬管理制度？如何使工資體系制度化（薪酬管理政策的制定）9 .薪酬管理的難點是什么效口何理解？難點：任何一個企業的薪酬管理系統一般都要同時達到公平性、有效性和合法性三大目標（

15、原則），此外，還有按勞分配的原則。所謂公平性是指員工對企業薪酬管理系統以及管理過程的公平性、公正性的看法感知，這種公平涉及到員工對本人薪酬與企業外部勞動力市場薪酬狀況、與企業內部不同職位上的人以及類似職位上的人的薪酬水平之間的對比結果。所謂有效性，是指薪酬管理系統在在大多程度上能夠幫助組織實現預定的經營目標。這種經營目標并不僅僅包括利潤率、銷售額、股票價格上漲等方面的財務指標，還包括客戶服務水平、產品或服務質量、團隊建設以及組織和員工的創新和學習能力等方面的一些定性指標 的達成情況。所謂合法性，是指企業的薪酬管理體系和管理過程是否符合國家的相關法律規定（最低工資立法、同工同酬立法和反歧視立法等

16、等）然而不僅在這三大目標之間有時會存在一些內在的沖突，即使是在公平性這一目標上，企業往往也處于兩難的處境。 企業在很多時候必須在薪酬的公平性、有效性以及合法性三大目標之間找到平衡。10 .如何理解公平原則對薪酬管理的指導意義？公平化的薪酬方案的設計必須是科學化的績效考核；實質是員工的一種感受，要樹立正確的公平觀；公平化薪酬設計的前提是三種公平的有機統一【管理學中的公平理論： 人們往往通過與他人所受待遇的對比來評價自己所受待遇的公平程 度，即一個人會把他認為的個人所獲利益（例如薪資、福利、工作條件等）與他所認為的個 人投入（例如努力、能力和經驗等）兩者之比同作為參照的其他人的同一比率來進行比較，

17、 并以此為依據來判斷自己是否得到公平對待。（人際公平）員工認為自己在薪酬方面收到不公正對待會：減少個人的投入，比如不再那么賣力的工作，而是消極怠工；以不正當的手段來增加個人的工作收益，比如竊取公私財物或者是出賣公司秘密或其他信息來牟利；從心里到身體都試圖遠離自己認為產生不公平的地方，比如拒絕同自己認為所獲報酬過高的其他同事共事或合作，或者是直接離開企業。任何一個組織中的員工都會對薪酬做以下三種類型的社會比較：薪酬的外部公平性或者是外部競爭性；薪酬的內部公平性或者內部一致性；績效報酬的公平性。】11 . 21世界薪酬管理面臨哪些挑戰？如何應付？挑戰：全球化競爭愈演愈烈；技術變革與服務經濟勢不可擋

18、；對個人以及組織整體能力的要求日益增長；客戶的期望與預期不斷上漲；生產以及產品或服務提供的周期越來越短；對員工的要求越來越高。應對：企業需要更少的但是技術水平和素質更高的人；通過對銷售價值（產出）與所占用的勞動力或資本（投入）進行對比來對企業的生 產率加以衡量；注意強化那些能夠將自己與其他企業區別開來的關鍵能力或核心能力，即能夠預示企業未來卓越績效的那些潛在特征或屬性；實行新的組織結構設計、開發新的領導技能以及建立能夠將客戶滿意度與組織的經 濟績效聯系在一起的新的績效衡量系統以及相應的報酬體系，甚至在有些時候還需要吸引企業的關鍵客戶來共同完成產品的設計或者制動公司的戰略規劃；通過工作的重新設計

19、以及設計流程再造來提高組織的靈活性和效率，同時跟多的向員工授權；要求企業能夠給員工授予更大權限，另外要求員工能夠學習新的知識和技能， 接受新的價值觀，表現出新的行為，以及能夠承擔更多的風險。12 .薪酬管理的基本流程是什么？計劃經濟體制下的企業薪酬管理流程：計劃經濟是一種集權經濟和中央控制經濟，因此在我國傳統的的企業薪酬決定體制中，企業內部的薪酬管理完全.服從于國家的總體工資制度和工資調整政策。在一般情況下，國家在 多年不變的工資制度基礎上， 會定期出臺全國一體的總體調整方案，然后再根據國家的行業發展政策以及不同地區的生活成本、企業規模等因素，分別劃定不同的調資幅度。 而對于企業內部的勞資管理

20、者來說， 他們的主要職責就在于嚴格執行國家的工資政策，并且將國家的工資政策落實到每一個具體的人員身上。市場經濟體制下的企業薪酬管理流程：在現代企業經濟條件下，企業的薪酬管理是一個市場化和個性化的過程。企業的薪酬管理立足于企業的經營戰略和人力資源管理，以勞動力市場為依據，在考慮到員工所從事的工作本身的價值及其所要求的資格條件的基礎上，再加上團隊對于個人的績效考核與評價，最后才形成企業的薪酬管理系統。這種薪酬管理系統必須達到外部競爭性、內部一致性、成本有效性以及和合理認可員工的貢獻、遵守相關法律規定等有效性標準。13 .戰略性薪管理及其意義內涵各是什么？戰略性薪酬管理：以企業發展戰略為依據，根據企

21、業某一階段的內部、外部總體情況，正確選擇薪酬策略、系統設計薪酬體系并實施動態管理，使之促進企業戰略目標實現的活動。一種看待薪酬管理這一管理職能的有一整套嶄新理念。它的核心是作出一系列的戰略性 薪酬決策。它的作用和影響已經超越了人力資源管理乃至企業管理框架的局限，直接影響到企業的經營戰略本身。內涵：薪酬管理的目標是什么？即薪酬如何支持企業的經營戰略？當企業面臨著經營和文 化的雅力士，應如何調整自己的薪酬戰略？如何達成薪酬的內部一致性？即在本企業內部，如何對不同職位和不同的技能或能 力支付不同的薪酬？如何達成外部競爭性？即相對于企業的競爭對手，企業在勞動力市場上的薪酬水平 應該如何定位？如何認可員

22、工的貢獻？即基本薪酬調整的依據是什么：是個人或團隊的績效，還是 個人的知識、經驗增長以及技能的提高？抑或僅僅是生活成本的變化？是否需要根據員工的 不同表現及其業績狀況制定不同的績效獎勵計劃？如何管理薪酬系統？對于所有的員工而言，薪酬決策的公開和透明程度應該是怎樣 的？應該由誰來設計和管理薪酬體系？如何提高薪酬成本的有效性？即如何有效控制薪酬成本？如何提高薪酬的成本有效 性等等？14 .企業戰略內容有哪些？如何理解企業戰略與薪酬管理匹配？企業戰略通常可以劃分為兩個層次：一是企業的發展戰略或公司戰略；二是企業的經營 戰略或競爭戰略。前者所要解決的是企業的擴張、穩定還是收縮的問題，后者所要解決的則是

23、如何在既定的領域中通過一定的戰略選擇來戰勝競爭對手的問題。公司戰略通常包括成長戰略、穩定戰略、收縮戰略三種，而競爭戰略則可以被劃分為創新戰略、成本領袖戰略和客 戶中心戰略三種。企業所采取的戰略不同，企業的薪酬水平和薪酬結構也必然會存在差異。理解：成長戰略：采取在短時期內提供水平相對較低的固定薪酬，但是同時實行獎金 或股票選擇權等計劃，從而使員工在長期中能夠得到比較慷慨的回報。穩定戰略或集中戰略：對薪酬的內部一致性、薪酬管理的連續性以及標準化有 比較高的要求；薪酬決策的集中度比較高，薪酬的確定基礎主要是員工所從事的工作本身。 基本薪酬和福利的成分比較大。收縮戰略或精簡戰略：在薪酬中降低穩定薪酬部

24、分與所占的比重，實行員工股 份所有權計劃，以鼓勵員工與企業共同承擔風險。創新戰略：注重對于產品創新和新的生產方法和技術的創新給予足夠的報酬和獎勵；其基本薪酬通常會以勞動力市場上的通行水平為基準并且會高于市場水平，以幫助企業獲得勇于創新、敢于承擔風險的人。成本領袖戰略：采取一定的措施提高浮動薪酬或將進在薪酬構成中的比重，盡 可能的控制薪酬成本支出。客戶中心戰略：根據員工向客戶所提供服務的數量和質量來支付薪酬，或者是 根據客戶對員工或對員工群體所提供服務的評價來支付獎金。15 .如何理解組織文化與薪酬戰略的匹配？組織文化需要服從于企業戰略，特定組織以及特定的企業戰略往往必須有特定的文化， 才能保證

25、企業在競爭激烈的市場中達成高水平的績效。有效的組織文化應該能夠在員工行 為、工作流程、工作方法和理想的產出之間建立直接的聯系，確保組織中的人以一種效率最高、成本有效性最好的方式來實現組織所期望的結果，從而對企業所選定的戰略提供關鍵性的支持。職能型組織文化： 薪酬匹配：吸引與保留員工，認可崗位價值大小， 強調內部一致性薪酬方案設計：基本薪酬一一基本薪酬制度決策（實行崗位等級工資制）、獎金、福利長期性。流程型文化：強調企業客戶滿意度和靈活性，團隊工作方式占主導地位， 強調內部公平性。薪酬匹配：薪酬等級更寬，強調團隊與團隊之間，在同一基本薪酬上差異不大薪酬方案設計：獎金（支付方式以年為單位）時間型文

26、化：強調客戶、降低成本、速度，強化靈活性（對外部市場敏感性），工資支付以項目為主。薪酬方案設計：獎金計劃，支付以項目為基礎，基本薪酬等極少，福利不考慮網絡型文化：主要是適用于娛樂界與建筑界，強調市場報酬率16 .什么是全面戰略管理觀？什么是整體薪酬戰略？整體薪酬戰略：企業在員工充分參與情況下，為每位員工建立的不同的薪酬組合系統，并根據其興趣愛好作出相應的變化（自主風格的薪酬制度）理解：薪酬要與績效掛鉤（強調績效工資）寬帶薪酬雇員激勵長期化（薪酬股權化）重視薪酬與團隊關系（權力下放）薪酬的制度透明實施有彈性可選擇的福利制度整體薪酬體系（模式）：TC五大類二（基本薪酬+獎金+福利）+ （晉升+培訓

27、）+ （心里收益+ 生活質量）+ （私人因素）如何實施全面薪酬戰略：構建共同的愿景或目標；容許員工參加；實施分類管理17 .什么是薪酬水平？薪酬市場調查？外部競爭性？影響薪酬水平的因素有哪些？薪酬水平決策類型有哪些？薪酬市場調查市場的程序？薪酬水平：組織之間的薪酬關系，組織相對于其競爭對手的薪酬水平高低。薪酬市場調查：指企業通過搜集信息來判斷其他企業所支付的薪酬狀況這樣一個系統過程，這種調查能夠向實施調查的企業提供市場上的各種相關企業（包括自己的競爭對手）向員工支付的薪酬水平和薪酬結構等方面的信息。薪酬水平外部競爭性：一家企業的薪酬水平高低以及由此產生的企業在勞動力市場上的競爭 能力大小。影響

28、薪酬水平的因素：勞動力市場因素確定了企業所支付的薪酬水平的低限，而產品市場則確定了企業可能支付的薪酬水平的高限勞動力市場：實際上是指配置勞動力并且協調就業以及雇傭決策的市場。勞動力市場運行的主要結果主要表現為雇傭關系（薪酬水平、工作條件等）和雇傭水平（雇傭人數）。在勞動力市場上，攻擊方和需求方之間的相互作用仍然是薪酬水平以及雇傭數量的最重要的因 素。產品市場及企業特征對薪酬水平的影響薪酬水平決策類型：薪酬領袖政策：領先型薪酬政策；市場追隨型政策；拖后政策；混合政策 薪酬市場調查市場的程序：根據需要審查已有薪酬調查數據，確定調查的必要性及實施方式選擇準備調查的職位及其層次界定勞動力市場的范圍，明

29、確作為調查對象的目標企業及其數量選擇所要搜集的薪酬信息內容：基本薪酬及其結構； 年度獎金和其他年度獻金支付；股票期權或影子股票計劃等長期激勵計劃；各種補充福利計劃；薪酬政策等方面的信息 設計薪酬調查問卷并實施調查18 .什么是職位薪酬體系？職位評價方法？什么是崗位等級工資制？職位薪酬體系：首先對職位本身的價值作出客觀評價，然后再根據這種評價的結果來賦予承擔這一職位工作的人與該職位的價值相當的薪酬這樣一種基本薪酬決定制度。職位評價的方法：非量化：排序法 ：評價者首先對職位說明書進行審查，然后根據它們對于公司的價值對 其進行排序；分類法：通過界定職位的等級來對一組職位進行描述和分類的評價方法。量化

30、：要素比較法：評價者通過對被評價崗位的各個方面與基準職位的各個方面分別進行 比較，然后試圖估計出被評價職位在每一方面的貨幣價值，最后以貨幣為單位直接確定不同職位之間的相對價值順序的評價方法；要素計點法：首先對職位的每一構成要素賦予等級不同的量化價值，然后再將某一職位在不同要素上的價值加起來，從而確定不同職位之間的量化價值差距。崗位等級工資制： 崗位等級工資制/職位工資制（Pay for Job ）簡稱崗位工資制，它是等 級工資制的一種形式，是根據工作職務或崗位對任職人員在知識、技能和體力等方面的要求及勞動環境因素來確定員工的工作報酬。它是按照工人在生產中的工作崗位確定工資等級和工資標準的一種工資制度，是勞動組織與工資組織密切結合的一種工資制度。崗位等級工資制，由年功工資、崗位工資、效益工資和特殊工資四個工資單元組成。其中，崗位工資是崗位等級工資制的主體，是員工直接勞動報酬。效益工資是直接與公司上年經營成果掛鉤，隨公司上年經濟效益浮動計發的勞動報酬。公式如下：員工月崗位工資 =崗位工資基數 刈寸應崗位系數,員工月效益工資=效益工資基數樹應崗位系數。19 .組織總體獎勵報酬包括的內容有哪些？