1、。美國西南航空公司的戰略性人力資源管理美國西南航空是一家總部位于美國德克薩斯州達拉斯市的低成本航空公司，公司創立于1967 年， 1971 年 3 月正式開始運營。該公司是美國航空業乃至企業界的一個奇跡，其使命描述是：“通過傳遞溫暖、友好、 個人自豪感以及公司精神為客戶提供最高質量的服務”。該公司從 1973 年開始盈利之后從來沒有虧損過。目前，西南航空公司的飛機編號已從當初3架波音 737 飛機發展到 559 架飛機（截至2011 年 9 月 30 日）。2010 年，西南航空公司運送旅客8800 萬人，在美國經濟尚未從危機中恢復的情況下，實現了 4.5 億美元的凈收益，自1973 年以來連

2、續第 38 年盈利。到 2010年年底，西南航空公司共有員工 3.7 萬人，其中 1208 對是夫妻， 當年公司共收到143143 份簡歷， 新雇用員工人數只有 2188 名。低成本性、高盈利性、高安全性、高準點率、高行李準確率、低客戶投訴率等諸多優點集于這一家公司，該公司多次被美國交通部評為服務的“三冠王”、“五冠王”，同時還多次名列美國“最佳雇主”評選名單的前列。從企業發展的角度來看， 美國西南航空公司采用的是一種典型的內部成長戰略，依靠自身的積累實現組織規模的不斷擴張。在競爭戰略方面， 該公司兼具三種競爭戰略的特點，最突出的是其成本領先戰略和客戶服務戰略。西南航空公司以那些對價格敏感同時

3、又力求方便的乘客為目標客戶， 以高密度的航班和低廉的票價為這些客戶提供可靠、低價、友好的服務。為了降低成本， 公司采取了各種策略和措施。首先，該公司只在中等城市和大城市中的二級機場之間開設短程的點對點飛行服務，它主動離開大機場，也不設遠程航班，沒有樞紐站，也不與其他航班實行聯程飛行，這不僅適應西南航空的市場定位，同時也大大節約了飛機的維修費用以及人員的訓練費用。公司不設專門的機修部門， 所有機修工作外包給專業的機修公司。 此外，西南航空公司的航班不設頭等艙，不供應餐食，采用可以重復使用的塑料登機牌，不使用預定系統， 飛機上不實行對號入座，從而力圖把航班變成公共汽車一樣便利的交通工具。除了低成本

4、之外， 西南航空業非常注重提供優良的顧客服務，與競爭對手相比形成了自己的鮮明特色。 公司的客戶投訴率多次在美國民航業中位居最后，這很好地證明了該公司卓越的客戶服務水平。 而公司對待員工的態度是實現高客戶滿意度的重要因素，事實上， 公司現任 CEO凱勒明確指出： “員工是我們公司最為重要的力量，同時也是一種最具持久性的長期競爭優勢。 ”此外， 公司也明確將自己對待員工的態度表述為：“我們承諾為員工提供具有公平的學習和個人成長機會且穩定的工作環境。我們鼓勵員工為改善西南航空公司的有效性而發揮自己的創造性和創新性。總而言之， 我們的全體員工都將得到相同的關注、尊重以及照料，同時也期望他們能夠與公司外

5、部的每一位客戶來分享自己所受到的這種對待。”美國西南航空公司的人力資源戰略緊緊圍繞該公司的低成本戰略以及客戶服務戰略的要求， 從人力資源管理的各個方面力圖為該公司形成一支高效率、多技能、 低流動且具有強烈的服務精神和團隊意識的員工隊伍。該公司非常清醒地意識到，要想降低成本， 就必須要。1。求自己的員工能夠做到忠誠、穩定，這樣就能不斷提高操作的標準化程度和工作效率。同時，航空業的行業特點還要求員工必須態度友好、耐心、工作努力、心態好、主動性強，同時具備多種技能從而能靈活地使用多種工作的要求。為了確保上述人力資源戰略得到實施，該公司在具體的人力資源管理職能采取了相應的措施。第一， 采取以價值觀和態

6、度為基礎的人員招募、甄選策略。西南航空公司認為，人的本質是難以改變的，知識和技術是可以培訓的，但工作態度確難以改變。因此，該公司不僅非常重視招募和甄選工作， 而且在進行這項工作時非常看重求職者的態度和價值觀。為了實現快樂工作的哲學， 公司聘用的原則是招募具有幽默感和懂得如何找到快樂的人，同時，該公司還特別關注員工的積極工作態度和團隊協作精神。此外，為了確保被錄用者具備公司推崇的組織文化和團隊合作能力，西南航空公司一直采用內部推薦與同事、客戶面試相結合的招聘方法，這種做法不僅有利于建立團隊，而且降低了人員流失率，節約了培訓成本。為了招募到合適的員工， 該公司曾花費很長時間來識別構成良好業績的關鍵

7、行為，并開發出一套研究的員工甄選方法。第二，對于新招聘的員工， 西南航空公司非常重視崗前培訓，培訓的內容涉及公司文化、歷史、 操作技能等很多方面，其目的是讓全體員工重視企業文化，并努力按照組織的文化和價值觀的要求來采取各種行動。為了確保員工了解公司其他部門或單位的工作情況，強化合作，西南航空公司還開展了“穿上別人的鞋子走一英里路”的活動，即讓員工在合適的時候到其他人的工作崗位上體驗別人的工作。這種培訓和開發活動對于建立團隊文化和強化協作精神是非常有利的。第三，采取符合低成本戰略要求的薪酬政策。與同行相比， 西南航空的固定薪酬水平偏低，但是公司從 1973 年就實行利潤分享計劃，公司鼓勵員工像所

8、有者一樣而不是員工那樣去工作， 鼓勵員工在整個公司范圍內共享價值。另外，該公司還實行近乎全員性的員工持股計劃，通過每月扣減薪酬的形式或用獎金來購買公司股票，從而讓全體員工共同分擔企業的成功與風險。西南航空公司的員工大約擁有企業12%的股權，飛行員在股票期權上會得到更大的特惠。 由于航空業的股價和業績是密切相關的，這就把員工的個人利益和公司的整體利益聯系在一起。第四，建立以團隊績效為中心的績效衡量體系和獎勵體系。由于航空服務需要的是員工隊伍的整體服務能力， 而不僅僅是個體的能力和業績，再加上對團隊的績效更容易衡量，因此，西南航空公司不考核員工個人的業績，衡量的最小單位是部門和團隊。該公司采用了以

9、團隊為基礎的績效評價和獎勵機制，使報酬與團隊績效緊密結合。由于每一個團隊都非常了解績效評價的方式， 所以刺激了組織成員之間的相互幫助、相互協作。 這也正是飛行員愿意幫助其他人完成引導旅客登機以及從事裝卸行李工作的原因之一。第五，建立穩固、 和諧的勞資關系。 和諧的勞資關系也是西南航空公司人力資源管理的成功體現。 在民航業這個勞資雙方之間存在非常普遍的敵對關系的行業里，西南航空公司卻。2。能夠與其員工培養起合作關系。盡管該公司的員工中有85%的人都加入了工會組織，但是工會與公司之間的友好關系沒有影響公司的戰略和優勢，而且雙方達成了相互協作的協議，工會成員與公司在任何情況下都保持高度的一致，這極大地支持了公司戰略的執行