1、第六章 領導用人與用權洛陽師范學院管理科學系洛陽師范學院管理科學系 領導，是一門科學？還是一門藝術？ 最有效的領導藝術總是建立在領導科學的基礎上的；而領導藝術又是領導科學的源泉。 領導科學指導領導藝術,領導藝術豐富領導科學 熟能生巧(領導藝術),巧中有理(領導科學)藝術科學藝術藝術藝術藝術科學科學科學領導科學與領導藝術 領導用人藝術 領導用權藝術主 要 內 容第一節(jié) 用人藝術西蒙，“長官與士兵的關系”總結：領導活動集中體現為以如何用人為核心的藝術化過程一、用人的理論基礎一、用人的理論基礎1. 1. 領導活動與目標之間的間接性領導活動與目標之間的間接性2.2.人是一種唯一能夠擴大資源的資源人是一

2、種唯一能夠擴大資源的資源 杜拉克，“在所有資源中，人是唯一能增長和發(fā)展的資源。” 總結：怎樣使用創(chuàng)造型人才，怎樣激發(fā)人的創(chuàng)造力，使平凡的人也 能干出不平凡的事情就成為領導藝術的關鍵。 第一節(jié) 用人藝術二、中國傳統(tǒng)社會的用人之術二、中國傳統(tǒng)社會的用人之術原理一：賢主勞于求賢，而逸于治事。即領導側重于決定組織發(fā)展方向的宏觀戰(zhàn)略方面；而管理主要集中于日常的程序化事務方面。呂氏春秋士才 知人善用 論大功者，不錄小過；舉大美者，不疵細瑕。論大功者，不錄小過；舉大美者，不疵細瑕。 毋以日月為功，實試賢能為上。（資歷毋以日月為功，實試賢能為上。（資歷能力）能力） 遠觀忠，近觀敬；繁觀能，猝觀智，期觀信。（道

3、德素質） 將能而君不御。將能而君不御。 善用人者不恃人。善用人者不恃人。第一節(jié) 用人藝術二、中國傳統(tǒng)社會的用人之術二、中國傳統(tǒng)社會的用人之術原理三：治平尚德行，有事賞功能。原理二：智者取其謀，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎。帝范審官篇 量才適用論吏士行能令 因時用人領導理念：“人人可用”思 考：理論與現實中用人的差距“權變”理論指出，用人視環(huán)境而異。第一節(jié) 用人藝術三、西方用人的激勵理論三、西方用人的激勵理論1.馬斯洛：需要層次理論 歸屬或承認的需要歸屬或承認的需要 尊重需要尊重需要自我自我實現實現需要需要生理需要生理需要 保障或安全需要保障或安全需要馬斯洛 ：需要的重要性隨層次的遞升而增

4、加Douglas T.Hall，KhaliI Nougaim：需求與職位相關思考 ：我校對師生的需要了解和滿足了嗎？階段性支配需求滿足時激勵、后無第一節(jié) 用人藝術三、西方用人的激勵理論三、西方用人的激勵理論2.赫茨伯格：雙因素理論保健因素保健因素 ：存在不激勵，不存在阻礙。激勵因素激勵因素 ：存在產生激勵，不會產生不滿。富有挑戰(zhàn)行的工作富有挑戰(zhàn)行的工作 成成 就就工作中的發(fā)展工作中的發(fā)展 責責 任任 晉晉 升升 賞賞 識識 地地 位位 人人 際際 關關 系系 監(jiān)監(jiān) 督督 的的 質質 量量 公司政策和規(guī)定公司政策和規(guī)定 工工 作作 條條 件件 工工 作作 的的 穩(wěn)穩(wěn) 定定 性性 薪薪 水水激激勵

5、勵因因素素保保持持因因素素 自我實現自我實現尊重或地位尊重或地位歸屬或贊許歸屬或贊許安定或安全安定或安全 生理需要生理需要馬斯洛的需要層次理論第一節(jié) 用人藝術三、西方用人的激勵理論三、西方用人的激勵理論3.期望理論3.1 維克托弗洛姆：激勵效價期望率3.2 波特和勞勒模式報酬的報酬的 價值價值所做出的努力所做出的努力獲得報酬的概率獲得報酬的概率努力努力內在業(yè)績內在業(yè)績內在報酬內在報酬外在報酬外在報酬從事指定工從事指定工作的能力作的能力對所要求的對所要求的工作的認識工作的認識所想取得的所想取得的公平報酬公平報酬滿意滿意第一節(jié) 用人藝術三、西方用人的激勵理論三、西方用人的激勵理論4.亞當斯：公平理

6、論個人所取得的報酬個人所取得的報酬個人的投入個人的投入（作為比較的）另一個人所取得的報酬（作為比較的）另一個人所取得的報酬 （作為比較的）另一個人的投入（作為比較的）另一個人的投入報酬的平衡報酬的平衡與不平衡與不平衡不滿不滿降低產出降低產出離開組織離開組織繼續(xù)保持同樣繼續(xù)保持同樣的工作水平的工作水平工作更努力工作更努力低估報酬低估報酬不公平的報酬不公平的報酬公平的報酬公平的報酬多于公平的報酬多于公平的報酬第一節(jié) 用人藝術三、西方用人的激勵理論三、西方用人的激勵理論5. B.F.斯金納：強化理論 強化分為正強化與負強化理論。具有行為主義特征，它認為強化塑造行為是激勵過程的核心，忽視了人的內部心理

7、狀態(tài)。6. McClelland：激勵需要理論區(qū)分了三種需要：成就需要、權力需要、合群需要。權力需要 (n/PWR)：影響和控制其他人的欲望。合群需要(n/AFF) ：建立友好親密的人際關系的欲望。成就需要(n/ACH)：追求卓越，實現目標，爭取成功的內驅力。第一節(jié) 用人藝術四、激勵的相關要求四、激勵的相關要求1. 激勵的原則連續(xù)激勵原則/分層激勵原則/適用激勵原則/及時激勵原則2. 激勵的程序洞察需要/明確動機/滿足需要/激勵與約束的相互補充 對一個人的獎勵可能意味著對未被獎勵者的鞭策,對一個人的批評也意味著對未被批評者的約束。(1)讓下屬自己面對錯誤或失誤;(2)讓下屬保全面子;(3)象征

8、性批評;(4)一句話批評;(5)一分鐘批評:批評不能長篇大論，有效的批評往往是最短的批評。 3. 激勵的手段多樣：目標/榜樣/批判/物質榮譽/晉升/第一節(jié) 用人藝術用人的境界 使員工和下屬接受遠景目標 使組織目標轉化為個人目標 克服個人感情好惡 選用比自己更強的人來為自己工作 讓每一位下屬感覺到自己是最重要的第二節(jié) 用權藝術一、領導者的權力觀一、領導者的權力觀民本權力觀代理權力觀責任權力觀積極權力觀二、用二、用 權權 的的 原原 則則 規(guī)范化用權：遵守法定權限，不對上越權和向下侵權。謹慎性用權：不輕易運用法定權力，但必要時敢于果斷用權。實效化用權：保持權力的誘導和控制功能，不能被逾越和沖垮權力

9、底線。靈活性化用權：以個人影響權彌補法定權之不足，使下級達到自覺服從。1.1.定義定義 授權（Delegation）：是指領導者將自己一定的職權授予下屬去行使，使下屬在其所承擔的職責范圍內有權處理問題，作出決定，也就是說將決策的權力從組織的一個層級移交至另一個層級，即一個更低的層級（見下圖），為領導者承擔相應的責任。授權不應與參與相混淆，在參與決策中，實行權力共享，而授權則是由下屬自己作出決策。 n 分派任務：向被委托人交待任務n 為人權力：授予被托付人相應的權力，使之有權處置原本無權處理的工作。n 明確責任：要求被托付人對托付的工作負全責。不僅包括完成指派的任務，也包括向上積極回報任務的執(zhí)行

10、情況和成果。三、授權三、授權第二節(jié) 用權藝術 高層 管理者 權 中層管理者 基層管理者 力 操作人員 有效的授權在組織垂直的等級上把權力推向下層有效的授權 2.授權因素n 間接性原因：由于領導行為與領導目標的間接性，領導只有授權下屬，才能調動下屬的積極性，有效地完成組織目標。n 專業(yè)性原因：由于組織活動的多樣性和專業(yè)化的特點，領導不可能事事精通，因此只有授權予具有管理能力的專才，才能完成組織目標。n 復合性原因：由于現代領導是下屬與領導者融為一體的參與型活動，領導者、執(zhí)行者區(qū)分不明顯，因此必須通過授權，才能更好地完成組織目標。 三、授權三、授權第二節(jié) 用權藝術3.3.授權的類型授權的類型 n

11、剛性授權剛性授權：對所授權力、責任、完成任務的要則、時間均有明確規(guī)定與交代。被授權人必須嚴格遵守，不許有任何逾越。剛性授權適用于重大事項。n 柔性授權柔性授權：只須出一個大綱或輪廓，讓被授權人有較大的自由做隨機應變的處理。柔性授權適用于領導不甚清楚、復雜多變事情，而且被授權人又精明強干n 惰性授權惰性授權：領導者將自己不愿也不必處理的繁雜事或領導者本人也不知如何處理的事務，交由下屬處理。n 模糊授權模糊授權：與柔性授權相似，只是權力限度和權力容量比較模糊。 三、授權三、授權第二節(jié) 用權藝術第二節(jié) 用權藝術三、授三、授 權權4.授權的過程分 析指 派說明任務控 制評 估選擇授權任務指定被授權者明

12、確任務監(jiān)控與激勵檢查與修正5.授權的原則 n因事擇人，視能授權；n明確權責，適度授權；n授權留責，監(jiān)督控制；n防止反向授權第二節(jié) 用權藝術三、授三、授 權權6.6.開發(fā)有效的授權技能開發(fā)有效的授權技能 有效的授權者與無效的授權者之間存在著許多行為方面的差異：分工明確具體指明下屬的權限范圍允許下屬參與通知其他人授權已經發(fā)生建立反饋控制機制 案例杰出的管理者：菲爾茲公司的黛比菲爾茲 第二節(jié) 用權藝術三、授三、授 權權7.7.授權應注意的問題授權應注意的問題 n 防止防止“棄權棄權”：就是領導者所擁有的決策權、獎懲權、監(jiān)督權，在任何時候都不能放棄。n 防止防止“越權越權”：就是大權旁落，下屬行使了上司的職權。“越權”主要體現有： 先斬后奏。做了事才向領導匯報； 片面反映情況，設好圈子讓上級領導鉆，出了問題責任上級負； 斬而不奏，封鎖消息，自己說了算； 多頭或越級請示。第二節(jié) 用權藝術三、授三、授 權權結結 束束 語語 總結： 領導藝術除