1、2009年第35期09月10日出版大為管理咨詢【管理寓言】老板的要求.3【咨詢案例手記】以平衡為原則，以經營為中心.4【職場實戰】老板“愛將”的辦公室生存術.9【調查報告】多數人重現金不重未來保障.12【勞動關系】不服從異地調任違反勞動紀律嗎.13【前沿理念】企業管理要及時補充短缺元素.15【hr趨勢】繪制學習地圖.17【hr策略】團隊激勵要有針對性.21【員工關系管理】企業要舍得“賣”員工.23【招聘選拔】招聘新思維.26【培訓發展】如何培養應屆畢業生員工.28【薪酬激勵】國企薪資改革回歸人員激勵.31【績效管理】國有企業績效管理三思.35【案例分析】戰略地圖提升績效驅動力.37【名企研究】

2、從北京吉普看行動學習.39【我做hr】hr需要靈活變通.40【職業發展】企業文化與個人價值觀哪個重要.41【古今縱覽】從“陰陽五行說”談人才.44【職場健康】現代白領的七個養心之道.45【專題】hr日常英語工作詞匯.47 企業管理者的好助手老板的要求 有一個老板告訴其秘書：“你幫我查一查我們有多少人在華盛頓工作，星期四的會議上董事長將會問到這一情況，我希望準備得詳細一點?！庇谑?，這位秘書打電話告訴華盛頓分公司的秘書：“董事長需要一份你們公司所有工作人員的名單和檔案，請準備一下，我們在兩天內需要?！狈止镜拿貢指嬖V其經理：“董事長需要一份我們公司所有工作人員的名單和檔案，可能還有其他材料，需要

3、盡快送到?！苯Y果第二天早晨，四大箱航空郵件到了公司大樓。 啟示： 團隊沒有默契，不能發揮團隊績效，而團隊沒有交流溝通，也不可能達成共識。身為領導者，要能善用任何溝通的機會，甚至創造出更多的溝通途徑，與成員充分交流。惟有領導者從自身做起，秉持對話的精神，有方法、有層次地激發員工發表意見與討論，匯集經驗與知識，才能凝聚團隊共識。團隊有共識，才能激發成員的力量，讓成員心甘情愿地傾力打造企業的通天塔。領導之間、領導與團隊之間，溝通是形成領導力的基礎。返回以平衡為原則，以經營為中心某客戶（國內知名的快速消費品行業營銷企業，以下簡稱sxs）一年多來與我們就如何提高人力資源部專業工作（組織架構、招聘配置、員

4、工培訓、薪資激勵、績效管理等），以及專業工作如何支持經營等問題，進行深入的業務咨詢。一、sxs公司人力資源部：問題產生的背景sxs公司自成立至今一直處于快速發展之中，主打產品在華南的市場占有率以每年184%的速度增長。sxs公司下屬九個分公司、近七十個辦事處，分布在廣東、廣西、湖北、湖南、江西、海南等地。企業在經營上高歌猛進，對組織素質（戰略規劃、關鍵人才、人力資源管理機制等）支撐力度提出急迫的要求。2007年，sxs公司與我們合作，建立了適應企業未來發展需要的人力資源管理體系。至2008年上半年，sxs公司人力資源部進行了公司組織架構的調整、新薪資激勵體系的導入、招聘培訓工作的開展、績效管理

5、的實施，以及人力資源部人才隊伍與各項人力資源管理基礎的建設。經過半年多實踐，sxs公司人力資源部面臨著新的壓力與挑戰：·需要解決人力資源部專業能力不足，與經營對高效人力資源管理需求之間的矛盾。相對于企業的快速發展，人力資源部門自身人力不足、專業能力急待提升。隨著公司招聘工作的進展，人力資源專業人才逐步充實到位（由3人增加為11人）?！靶氯恕毙枰欢螘r間適應和融入組織，“老人”更需要領悟公司經營需求、理解人力資源管理思路、掌握管理技能。·需要平衡人力資源部日常基礎性職能工作，與有效配合經營活動的專業工作之間的以矛盾。由于各分公司人力資源專業能力有限，公司總部人力資源部承擔了規

6、劃與執行雙重角色，總部加九個分公司人力資源職能工作幾乎占用了人力資源部絕大部分精力。難得有心有力地跳出職能工作，思考并抓住那些對經營更有價值的人力資源工作，例如組織架構的優化、后備人才的選拔培養等等?；A工作不能不做，而且工作量很大，于是在公司領導和業務經理所期望投入的重要領域，卻顯得心有余而力不足。二、咨詢顧問：整體認識與把握sxs公司現階段人力資源管理面臨的問題具有一定代表性。企業創業成長階段，以經營為重心，業務快速拓展、組織高速擴張，積累了一定的市場占有率和經營能力。為應對更加激烈的市場競爭，支持長期可持續發展，企業必須協同“經營”與“管理”，尤其重視人力資源管理以提升組織能力。如何解決

7、人力資源管理能力相對滯后于經營發展的矛盾？如何平衡做好基礎性職能服務工作與有效作用于經營的專業支持工作？建議首先整體把握，認識當前人力資源管理的關鍵價值所在，再分別討論如何結合企業實際，解決具體的人力資源問題。·將人力資源基礎管理平臺建設，與支持經營的人力資源管理活動相平衡。系統與基礎性工作很重要，所謂“磨刀不誤砍柴工”，這是通向專業化、規范化、有效發揮人力資源管理作用的必由之路。但是，在這個過程中特別需要把握“平衡”二字，要平衡好各項基礎工作與階段工作重點，平衡好人力資源專業工作與支持經營的關鍵活動。如若埋頭于人力資源部門的具體事務，忽視了滿足經營活動對人力資源支持提出的需求，難免

8、陷入“做多專業工作，缺少管理效力”的誤區。因而下一階段，建議人力資源部在人力資源系統建設的前提下，應該注重工作對經營的支持。·將選人、用人的重點工作與人力資源系統的建設相平衡。系統再完善再健全，卻不能根本解決人的問題；但是，滿足需要的高素質人才卻能夠改善、優化甚至彌補系統的缺陷。因而從人的角度切入，把握好組織對人的要求，為組織選到最適合的人，做好對人的培養、評價與激勵，使組織更好地用好人、人人能夠有效發揮個人優勢和才華，應該作為人力資源系統建設的中心和重心。從組織價值而言，人力資源部從人的角度做工作更有價值，比從管理精細化出發做人力資源系統建設更有價值。·將公司層面的組織績

9、效提升工作與管理者層面的員工績效考核工作相平衡。人力資源隊伍的精力與資源應更多投入到提升組織績效上（分公司、部門、團隊的績效），同時支持中層、基層業務管理者做好員工績效考核。組織績效是檢驗管理有效性的標準。當前，人力資源對于公司的核心價值在于是否支持組織的高速成長。人力資源部聚焦于組織績效管理，支持公司高層領導和各級業務經理做好目標設定與分解、結果評估與改進，有力地促進高層領導與各級業務經理對人力資源部門價值的認可，進而理解并接受人力資源部門在員工績效考核、培訓與發展等方面的職能和專業服務。對于基層員工的人力資源管理，業務經理最關鍵。三、雙方就具體問題的探討：思路與方法1.組織架構現狀：基于戰

10、略規劃重新設置組織架構，明確了各層次、各部門的功能定位與職能，但在實際工作中仍存在責、權、利不明確，造成效率不高。例如，高管團隊（戰略決策層）分工與配合的問題、分公司（戰略執行層）貼近市場的戰術運用與貫徹戰略意圖相互協調的問題、職能部門（專業支持層）專業能力不足等問題。問題：人力資源部完成組織架構調整后，如何預見性地對組織架構進行優化與調整？分公司職能部門的角色定位是否準確？交流與探討：·組織架構的優化與流程的明晰相結合。組織架構承接戰略目標、體現戰略意圖，從事的角度明確了縱向層級、橫向崗位的功能與角色、職能與職責。在實際運作中，從人的角度履行職責、從事各項價值創造活動，這有賴于管理

11、流程。如果說崗位設計時將職責（“事”）以職位說明書的形式表現出來，相對是靜態的；那么具體的業務運作需要以各種管理流程和業務流程，將架構設計時界定的角色分工、功能定位表現為流程中的責、權、利，相對于職責而言流程是動態的。就像骨架和脈絡，相對靜態的組織架構和相對動態的管理流程相輔相承，將組織的戰略思路貫穿落實于具體組織運行當中。例如，伴隨決策管理流程的規范，領導團隊的角色與分工將更加明確，逐步會各就其位。·組織架構的整體優化應與局部典型問題的分析相結合。人在新的架構上運作業務，適度微調以增強適應性是必然的，但不應全面鋪開進行問題收集、分析與調整。建議從局部典型入手，抓試點單位，即而總結、

12、推廣。具體來說，分公司職能部門是否有必要設置？大家有些疑問是正常的，人力資源部要結合未來發展需要來定位，要從分公司經營需求的角度評估職能部門存在的價值和意義（以經營為中心），而非從組織架構系統是否完整的角度來考慮。同時，分公司職能部門設置應抓住關鍵職能，要分析在一定階段內，職能部門需要支持解決哪方面的經營瓶頸問題？價值找到了，職能定位就抓準了。2.招聘配置現狀：由于人才需求量很大，人力資源部花費了大量精力從事招聘配置工作。招聘配置流程與專業工具與方法（如職位要求與素質模型），在逐步提升工作的規范化和專業化。但人才甄選過程中，人力資源部與業務經理往往在錄用決策上存在分歧而影響效率；在人才配置的統

13、籌規劃上較為欠缺，主動性與及時性還相對滯后；另外，大學生招聘、高級管理人才獵頭等并舉，人力資源部分身乏術，人員到位的效率、效果仍需提高。問題：如何加強人力資源部與業務經理在人才甄選上的共識以提高效率？如何發揮人力資源配置功能？交流與探討：·基于職位的相對靜態的要求（知識、技能、經驗與潛質），需與具體業務經理相對動態的用人需求相結合。在具體招聘工作中，人力資源部通常較多地站在專業角度看問題，業務經理則會增加一個角度：團隊人員搭配與局部氛圍（工作文化）。錄用決策時的分歧有時會變成分辨誰對誰錯。為了提高配置效率，建議人力資源部在招聘需求提出時就與用人部門探討甄選標準并達成共識。特別是關鍵崗

14、位的招聘，尤其要關注與分管該領域的管理人員充分地溝通。·“選好人、用好人”在一定時期必須有所側重，發揮人力資源配置功能應平衡好人員選拔與人才儲備工作。后備人才選拔，建議將任職人潛質評估與業績表現考核相結合。依據二八原則，人力資源部應重點關注兩類人：表現優秀者（明星員工）與表現不良者（問題員工）。選拔的過程，也是主動配置的過程。人才招聘和儲備“功夫在詩外”，不是等人員增補需求出現時才去發布招聘廣告，而要根據階段預測長期發布招聘啟事。還有一點，對關鍵崗位的人才，人力資源部要與滿足組織需要但暫不急于合作的重點人物建立良好的關系，定期以各種方式進行溝通交流，增進雙方理解和相互吸引，一旦出現適

15、合雙方選擇的機會，則水到渠成、不謀而合。3.員工培訓現狀：培訓制度與流程是做好員工培訓的基礎，培訓管理人員到位以后做了大量工作：階段性培訓規劃、培訓預算、培訓教材與課程的引進與開發、培訓組織機構建立、部分管理技能培訓與基礎技能培訓工作的開展等等。人力資源部面臨的是缺乏教材、缺乏培訓師等困難，而公司領導和業務經理對培訓效果的期望值又高。問題：應圍繞哪些重點開展培訓工作以提高培訓效果？交流與探討：·提高培訓的有效性要平衡好兩個方面，做到人力資源部為主推動的內部培訓與自主學習氛圍的營造相輔相成。企業為主的培訓，員工相對而言是被動地接受和吸收，如基礎性技能性培訓和制度規范類培訓，要求員工必須

16、掌握?；ㄙM大、周期長、以提升綜合素質水平為目的的管理人員培訓，則要求員工與企業建立一定的契約來保證雙方權益。如若公司建立起自主學習的氛圍，對于員工而言則是主動地學習和培訓，無需進行約束和要求。清晰的職責與任職資格要求、具有挑戰性的業績指標與嚴格的業績考核，帶來員工學習進步的張力；明確的發展通道與公平的晉升機制、合理的素質評估機制與人才選拔機制，帶來員工學習進步的拉力。尤其當營造出你追我趕的學習氛圍，使員工自主、自覺、自愿地提高自己的任職能力，以增加個人的人力資本時，這比企業提供的培訓所達到的效果更好。·人力資源部在開展具體的培訓工作時，應從經營需要出發分析培訓需求。須防范培訓職能性過

17、強的弊病，不是設置了培訓管理崗位，人力資源部的專業工作包括了培訓這塊職能而去做培訓。培訓經理要思考：影響業務發展的瓶頸在哪里？投入產出比較高的是提高員工哪些方面技能（能有效作用于瓶頸問題的解決）？如何將經驗多、一線作戰能力強的業務經理們納入培訓師隊伍（減少成本，提升效果）？哪些培訓確實有助于經營活動而必須從外部引進？總之，從經營目標出發開展培訓。4.薪資福利現狀：薪資體現的外部公平性受到企業人工成本制約。處于薪資體系“金字塔”基礎薪資層級的員工數量最多，企業總體調薪頻率不可能過快，提高這類員工群體的薪資滿意度是個難題。目前的福利方案，除了法定福利之外，主要包括戶口遷移、住房首期、培訓進修（如m

18、ba）等等，公司考慮推出更好的福利計劃，人力資源部要思考提高福利計劃制定的有效性。問題：在執行現行薪資體系過程中，如何解決員工滿意度不高的問題？制定福利計劃的關鍵是什么？交流與探討：·基于職位職責（價值大?。⑷藛T素質（能力高低）、績效表現（貢獻多少）等關鍵因素，平衡公司內部承受力與外部市場水平設計的薪資體系，在一定階段是適合組織發展需要的。充分發揮薪資制度對員工的激勵，要抓住兩個重點：其一，利用績效與薪資的關聯機制，保證對高績效者在客觀評價后激勵到位，小步快跑、拉開與業績一般者的薪資差距（尤其是績效獎金方面），通過業績考評杠桿提升內部競爭性。其二，注重分析那些對薪資特別不滿意的員工

19、，分類分別管理。壓力大、素質與業績表現不錯但薪資激勵不到位的，在階段性的晉升中給予機會；綜合表現平平但特別關注個人利益的員工，往往在企業忠誠度、工作投入程度和潛力可挖掘程度方面不令人樂觀，人力資源部大可不必因此類信息影響了對薪資管理制度的判斷。·福利計劃的制定應從人的需求出發，切勿拿來主義、面面俱到，同時也要重視成本控制。好的薪資體系的價值焦點在于吸引、激勵人，好的福利計劃的價值焦點則在于保留組織需要的關鍵人才。成本高的福利方案不見得有效性高，而能滿足員工精神需求、體現公司人文關懷的福利，因體現出公司關愛員工之心，可能更能凝聚人、激勵人，比如：團體健身卡、定位中高檔的家庭體檢計劃等。

20、建議人力資源部以服務員工為目標，去發掘員工真正的需求點，從人出發提供員工能切身感受到公司溫暖的福利計劃。5.績效管理現狀：績效管理是人力資源部工作的重點，也是難點；耗費了大量的精力但與期望的效果不理想。例如，目標制定和分解從總部到分公司，大量的表格、信息幾乎將績效管理經理“淹沒”了；分管領導和業務經理們的重視程度、應用程度、配合程度參差不齊，員工績效考核結果的客觀性和公平性需要進一步提高。問題：如何更好地實施績效管理使其對實現經營目標更有價值？交流與探討：·績效管理必須以經營為中心。其實，經營的過程本身就是績效管理，不管是否有流程、填表格。高層抓組織績效，是取得績效管理成效的靈魂；中

21、層抓員工考核，是利用好員工績效管理杠桿的核心；人力資源部抓專業支持，是以管理促效益的潤滑劑。若高層領導和業務經理對績效管理的價值認識不到位、思路理解不足、方法掌握不夠，人力資源部費心費力卻難有成效。人力資源部要當好參謀員、宣傳員和輔導員，對上層和中層進行支持，不斷優化考核流程、提高效率。·在推動績效管理時平衡好壓力與拉力。公司領導與中層業務經理充分共享公司目標，監控目標層層落實，自上而下傳遞壓力；以業績評價機制和薪資激勵機制拉動中層和基層，促使中層在目標共享后主動地要目標、領任務。人力資源部及時分析目標設定、業績評價與員工獎懲執行狀況并及時反饋到高層、中層，保證信息傳遞充分、準確，并

22、通過信息分析來支持高層進行決策。高層意識到位后，中層是推動考核的關鍵，要調動高層和基層兩種力量，形成上下擠壓。人力資源部推動績效管理實施工作時，要保持正確心態，不要急于求成。先做到公司員工100%參與考核，就是一個很大的進步，再通過壓力與拉力的作用，達成業務經理主動考核。返回老板“愛將”的辦公室生存術“愛”將與“礙”將讀來同音，意義卻有天壤之別。前者贏得老板青睞，升遷像搭直升機，后者備受質疑，時刻擔心飯碗難保。伴君如伴虎，究竟該把握哪些原則，才能一路長紅，地位不墜？“愛將”這個在老板口中鏗鏘有力的字眼，是不是你在午夜夢回時，既期待又怕受傷害的渴望？期待的是“愛將”的光環等同于當紅炸子雞，是一種

23、能力的肯定；害怕的是稍一不慎，反成老板眼中的“礙將”，屆時不知能否忍受冷板凳的滋味？愛將，先“愛”還是先“將”？把“愛將”兩字拆開來看，“愛”是欣賞與信任，“將”則是專業與執行力，二者放在不同文化的企業，就有不同的排序。歷練本土與外商公司，深受上司賞識的美國人壽人力資源部資深經理張虹慧觀察，有些以“情感、人際”為導向的本土企業，會把“愛”字擺在前面，意味著先認同你為“自己人”，才放心把重要任務交給你。這種認同的過程，常常不是以專業負責為標準。也就是說，“你要對主管體貼入微、忠心耿耿，時時不忘照顧他的需求。做事時，能不計較私利、獎金，完全對公司付出，以大我為方向，讓他能把你疼到心坎里！”以績效導

24、向為優先的外商公司，主管則是把“將”字作為“愛”字的先決條件。張虹慧分析，外商用人制度成熟，一切看的是數字與績效。主管下面的能者多，可以幫他“水漲船高”，若他偏愛的人才不足成事，成敗的責任他得自付，完全沒有模糊空間。因此，“執行力是你能不能成為愛將的重要條件。”“即使講求執行力，愛將也得視老板性格，適時改變自己的角色，”個性很急，自認十足outcome driver（結果導向）的奧美廣告副總經理唐心慧強調。她以自己歷經5任老板的經驗指出，若老板愛說卻不做，下屬要能快速落實成方案。若老板事必躬親，你不妨變身為參謀，多做功課，提供精準的信息與判斷。做老板分身而非替身“老板是經營公司的人，你必須認同

25、他的信念與價值觀，就算你能力很棒，但不認同他的領導，只會被當作可用之才，卻永遠不會變成真正的愛將，”唐心慧點出“愛將”的核心特質。所謂“伴君如伴虎”，在認同之余，還必須注意自己的角色分寸，否則極有可能由紅轉黑，變成欲除之而后快的“礙將”。愛將要懂得做老板的“分身”，而非“替身”?！胺稚怼倍脡旱妥约旱纳矶?，知道“分憂解勞”，把自己當作老板身邊“拱月”的“群星”：“替身”則是認為自己是“代言人”，是“明日之星”，越俎代庖、替他決策，一有機會即鋒芒畢露、當仁不讓，對主管常有“取而代之”的威脅。在ing安泰人壽營銷本部資深副總經理呂艷芳看來，一個好的分身，是懂得管理老板的期待：若遇到好大喜功的上司，

26、不妨將光環歸給他，避免功高震主；若老板是個爛好人，歸功他時，還得在目標訂定與游戲規則上有所堅持。檢驗愛將的關鍵場合會議桌、飯桌的你來我往，不僅是老板檢驗愛將的關鍵場合，也是邁向愛將之路兵家必爭之地。一銀行事業開發處處長侯禹充以自己過去15年銀行工作的經驗分析，光是會議前上呈的卷案，就充滿學問。他指出，能進銀行的人，學歷、能力差距不大，能比的就是對細節的掌握。由于業務眾多，案子很趕，大部份人寫完，就直接丟給老板，侯禹充則是反復檢查，他知道上司會拿大家寫的案子比較，從中挑出一個接班人，若常寫錯字、用詞不當，或是數字抄錯，等于自動放棄晉升的機會。其次，會議上的簡報與發言，同樣也是贏得目光的機會。以中

27、小企業為例，雖然人員不多，在辦公室都看得到，但老板對員工的印象深刻與否，仍得靠會議桌上的發言?！澳阌袥]有做功課，對自己部門業務數字清不清楚，老板只要跟你開過幾次會，心里就有數！”侯禹充強調。一直在外企歷練，現為雅虎國際信息營銷既媒體策略企劃部總監韓志杰提醒，若你跟著部門主管參與大型會議，簡報好壞就是他對外的一張臉，若你掌握住他要的方向，協助他表現得有組織與想法，短短40分鐘的業務review，就能替他取得大老板的信任，你自然也是一號功臣。對業務導向的工作，餐桌上杯觥間的應酬，是愛將另一個發揮的舞臺?！爸鞴軙闳辏硎灸阍谒闹姓加兄匾奈恢?，基本動作是酒要稍微會喝，一般的禮儀要懂！”侯禹

28、充說。他補充，應酬過程，老板會觀察你的行為，客戶談的若是你不熟悉的事物，切忌不懂裝懂，即使專心傾聽，也是一種得體的禮儀，當你通過基本的測試，老板才會開始放心的帶你?！俺鋈昕陲L要很緊，回到辦公室更不能拿來招搖，因為此舉會招忌，也會引起不必要的困擾。”侯禹充進一步指出，應酬時，一定要保留實力，避免爛醉，“老板會從喝酒看個性，一喝酒就失態的人，代表的是自我控制能力出了問題?！睉甑膱鲎?，更是訓練觀察力的好地方，像是對方講些什么，做什么動作，喜歡吃什么東西，喝酒的速度，今天帶什么人來，誰是重要人物，“下次談生意找他多半可以掌握一半的勝算！”侯禹充笑著說。愛將的辦公室生存術1.與老板保持安全距離有的

29、老板習慣掌握愛將的隱私，作為安全感的來源，美國人壽人力資源部業務訓練發展資深經理王怡婷提醒，老板并非值得傾訴私事的角色，當他詢問你的私領域，只需把握“他知道的別人知道也無妨”的原則，且避免牽涉到金錢上的借貸往來，或男女情感的進一步發展。畢竟，老板的嘴沒有人管得住，他最終思考還是會回到績效上，當你工作表現不如以往時，他便會以“有色”眼光，打量你的私生活。另一個愛將常遇到棘手的問題，就是老板“愛過頭”，視你為“救世主”，把別的部門的難題全丟給你。王怡婷認為，此舉不僅可能造成越權對立，還可能因負擔加重，荒廢自己部門的業務。因此“安全距離”的拿捏是愛將必修的功課，“老板會去試你的底限，當他進一步，你是

30、迎上去，還是適時往后退？你的原則與性格，逢迎還是正直，在他心中會是一面對待你的鏡子?！?.皇親國戚更要公私分明白手起家，客戶囊括臺鐵、高鐵、高工局，營業額1年5億元，員工規模達1000人的臺灣斯巴克環保工程公司董事長林錦堂認為，中小企業組成多是親屬、戰友，若外來的專業經理人成為愛將，就會考驗組織的文化與目標。他提醒，老板的態度是一個觀察的重點，若領導者一心求改革，此類愛將得先展現專業，在規劃與變革上擬定完整的計劃，若牽動的是老臣或親戚，不妨關起門來找老板講真話，由他做最后的裁示，不必在會議上，因顧忌而縮手，或氣不過而直接攻擊。尤其，對“國王人馬”最好采取“公私分明”的態度，不要隨派系起舞，不妨

31、借著提高自己被利用價值，讓自己成為不可取代的。若企業的派系斗爭過于激烈，選邊站變得難以回避。既然你是有實力的人，實在沒必要花力氣在內耗，而是該替自己找機會另謀出路。3.低調、謙虛對待同事侯禹充回憶過去在銀行界，盡管業績突出，他都會考慮同事觀感，保持低調，譬如在辦公室手機一定關靜音，避免客戶太多刺激到別人，下班之后也會配合同事聚會，不標新立異。當同事拿愛將之名揶揄他時，他更祭出耍寶的神情四兩撥千金：“愛將愛將，我還甜面醬哩，我進去被罵很慘時，你都沒看見?。　毕氤蔀閻蹖⒁埠?，不屑當愛將也罷，張虹慧一番的“愛將哲學”倒是頗有見地：“我不會把注意力放在老板的一顰一笑，而是放在是不是有成長的機會，若我幫

32、助主管，自己又能成長，何樂而不為？”畢竟，老板是過客，愛將是一時的，你終究要脫離關愛的眼神，成就屬于自己的生涯與事業。唯有從每個老板身上，學到的能力與格局，才是你受用無窮，不可取代的魅力。返回多數人重現金不重未來保障對職場福利漠不關心或放任自流，為保住工作可放棄福利，已成為職場中的普遍現象。事實上，就業壓力、職場人自身維權意識的缺失、某些企業福利信息不透明是造成這些現象的主要原因。了解、爭取和正確管理自己的勞動福利，對職場人和企業雙方都是大事。數據職場人對自身的勞動福利有多少了解？目前的多數福利狀況如何？某報紙網與某門戶網站展開的為期一周的調查顯示，絕大部分職場人士認為自己所在公司的福利制度不

33、規范。本次調查，共有近2000人參與。其中，參與投票的1462人中，約5成為私企員工，他們中，超過65%的人沒有公積金，超過50%的人沒有生育險。近25%的人沒有醫療和養老保險。面對福利的缺失，超過半數職場人表示會犧牲福利來保證工作。41%的職場人士表示無所謂；35%的人會向人事部門爭取；19%的人會選擇辭職，僅有4%的人會采取法律手段。此外，調查還顯示，30%的職場人對應享有的勞動福利不清楚，44%的職場人“大概”知道，僅有25%的職場人很清楚自己所享受到的公司福利。最后，85%以上的職場人希望能擁有一份福利檔案，對于福利檔案的形式，56%的人希望像社區健康檔案一樣包含各種應享受的福利內容，

34、25%的人認為福利檔案應由公司設立，16%的人表示會建立私人日志。分析企業福利狀況堪憂通過調查，我們可以看到，目前很多企業連法定福利都沒有給員工上齊，更別談企業自定福利了。據了解，很多企業尤其是中小私營企業，對員工福利采取“能不交就不交，能少交就少交”的原則，但是這樣的企業員工流動率也很高。建議：民營企業可將加強培訓類福利作為一個重點，因為這樣可以提升員工的自身價值，不但能吸引人才，還能增強員工穩定性。異地差異導致跨地區福利流動難國家各省市地區由于經濟發展、生活水平、本地與異地戶籍人員社保管理差異等原因，法定福利仍然未有同步發展（如與戶口掛鉤、享受福利的資格和福利水平不同等，主要體現在生育險等

35、），且從操作平臺上，至今并未實現全國聯網操作，參加新單位的福利時間和轉接等要求各不相同，手續流程比較復雜等。造成人員流動時，尤其是跨區域流動時操作相對復雜。建議：職場人士應主動通過各種渠道了解自己所享有的福利，特別是法定福利和戶口所在地及工作地點的差異，選擇適合自己的社保地點。年輕人不重視未來保障非常多的職場人，尤其是年輕人總覺得退休是遙遠的事，只看重現在，未好好規劃自己未來的福利保障。這是獲得相關知識的渠道不夠或者各項福利未來可享受到的權益的計算方法比較復雜等原因造成的，其次是員工對自己通常不享受的福利，如工傷，失業等沒有興趣。建議：建一份福利檔案是有必要的。只有建立員工福利檔案，才能真實地

36、記錄員工福利情況，做到心中有數。員工福利檔案需要及時更新，如果每年檔案中涉及的福利有變更則需要及時記錄，未實現的情況需通過溝通解決，未實現嚴重的情況可咨詢法律顧問，采取相應手段解決。推行“全面薪酬福利”概念現在經濟危機形勢下，很多人放棄繳納社保福利，這種選擇是放棄長遠利益而追逐短期收益，和透支未來的金錢沒什么兩樣。建議：公司管理層應積極推行“全面薪酬福利”概念，公司的人員顯性成本包括了一個人現金形式收入和各種福利價值總和。不同年齡階段的員工對福利有著不同的需求。公司可根據不同員工的福利需求將補充福利以菜單的形式或自主性更大的形式提供給員工。返回不服從異地調任違反勞動紀律嗎周某是北京某器械公司的

37、一名員工，2008年3月3日與該公司簽訂了兩年期限的勞動合同，擔任客戶經理職務。2008年11月12日，公司為了提升員工業務水平、提升客戶滿意度、增強市場競爭力，開展了一系列的內部培訓及跨地區業務交流等活動。幾天后，身為北京地區客戶經理的周某便接到了公司安排其到江蘇工作的通知，要求周某于2008年11月25日前到江蘇營業分部報到，職務和勞動報酬不變。但出于家庭和自身職業發展的考慮，周某拒絕了公司的安排。2008年11月26日，該公司以周某不服從單位管理、違反勞動紀律為由，與周某解除了勞動合同。在辦理解除勞動合同手續時，周某與器械公司就是否支付經濟補償問題持有異議，在多次向公司索要補償未果后，向

38、勞動爭議仲裁委員會提請了仲裁。結果該器械公司安排周某由北京調往江蘇工作，就工作地點的變更未與周某協商達成致，與周某解除勞動合同，應當依法支付其一個月工資的代通知金和一個月工資的經濟補償。專家點評焦點一：單位調配職工工作地，是否屬于勞動合同的變更？所謂勞動合同的變更，是指勞動合同依法訂立后，在合同尚未履行或者尚未履行完畢之前，經用人單位和勞動者雙方當事人協商同意，對勞動合同條款(內容)作部分修改、補充或者刪減的法律行為。勞動合同的變更是原勞動合同的派生，是雙方已存在的勞動權利義務關系的發展。勞動合同法第三條規定：“依法訂立的勞動合同具有約束力，用人單位與勞動者應當履行勞動合同約定的義務?！币话銇?/p>

39、說，已經依法訂立的勞動合同是不允許任何一方擅自變更的。但由于社會經濟生活等客觀情況的千變萬化，常會產生使勞動合同執行困難或無法執行的情形，這就需要對原勞動合同的條款作部分變更，使勞動合同適應變化發展的新情況，保證勞動合同的繼續履行。根據勞動合同法第三十五條規定，用人單位與勞動者協商一致，可以變更勞動合同約定的內容；而勞動合同法第十七條將工作地點列入了勞動合同的必備條款，因此，本案中，器械公司開展跨地區業務交流，將北京地區客戶經理周某調往江蘇工作，實質上就是對勞動合同約定中工作地點的變更行為。既然是勞動合同變更，公司就應當依法履行變更程序，與周某就工作地點的變更事宜進行平等協商，達成一致后辦理變

40、更手續。焦點二：員工不服從管理，為何仍需支付補償？正如前面所述，器械公司為了達到提升市場競爭力的目的，實施跨地區業務交流等市場戰略，向北京地區客戶經理周某發放的工作調動通知，應當視為該公司變更周某工作地點的意向通知，而不能錯誤地理解為用人單位的指令或安排。用人單位(器械公司)提出變更原勞動合同約定的工作地點，周某作為勞動者，在考慮了家庭和自身職業發展情況后，拒絕了公司的調動安排，即未就變更工作地點達成協議。根據勞動合同法第四十條第三款規定，勞動合同訂立時所依據的客觀情況發生重大變化，致使勞動合同無法履行，經用人單位與勞動者協商，未能就變更勞動合同內容達成協議的，用人單位提前三十日以書面形式通知

41、勞動者本人或者額外支付勞動者一個月工資后，可以解除勞動合同。因此，該器械公司于11月26日向周某提出解除勞動合同，應當依法向周某支付個月工資的代通知金，同時依據勞動合同法第四十六條第三款和第四十七條的規定支付一個月工資的經濟補償。用人單位根據自身經營情況制定相應的市場應對策略，進行內部人員工作調動，員工拒絕執行工作安排，用人單位為何不能以違反勞動紀律為由與其解除勞動合同呢？實踐中，很多用人單位都存在這樣的誤解，他們認為：作為勞動者，領取用人單位發放的工資，就應當無條件接受用人單位的管理和安排，否則就是違反勞動紀律，用人單位有權對其作出解除勞動合同的決定，并不支付經濟補償。表面來看，用人單位的理

42、解似乎也有些道理，但事實上，勞動合同法、勞動合同法實施條例等有關勞動法規對解除勞動合同的情形作了明確規定，本案情況只有滿足“嚴重違反用人單位規章制度”這一條件，器械公司才能與周某解除勞動合同，并且不需支付經濟補償。器械公司無法提供規章制度、嚴重違紀情況說明等有力的文字材料證據支持，所以該公司以周某不服從單位管理、違反勞動紀律為由解除勞動合同，不支付經濟補償的做法是不符合法律規定的。提示在上述案例情形下，若用人單位以“嚴重違反單位規章制度”為由，依法與勞動者解除勞動關系，不支付經濟補償，應當至少具備以下四個前提條件：第一，用人單位擁有較為完善的規章制度體系，能夠為用人單位用工管理行為提供依據和證

43、據支持；第二，勞動者簽訂勞動合同前或勞動合同履行中，用人單位就重大事項決定、規章制度及其修改和完善依法履行了告知義條；第三，雙方簽訂的勞動合同內容與單位各項規章制度相一致，特別是勞動合同中對可預見的不確定性因素的約定，比如崗位、薪酬等的調整變化；第四，用人單位各項制度規定及勞動合同內容不違反法律規定，不有悖于常理，且已經依法定程序生效。返回【前沿理念】企業管理要及時補充短缺元素企業發展規律表明，無論規模大小還是從事何種行業，沒有哪一家企業不存在短缺元素，而企業在經營管理中存在的短缺元素，則是一種猶如生活成長過程中的必然現象，比如企業的人力資源管理這一關鍵元素，對于某些方面的缺失，有些企業并不重

44、視這個問題。這些企業忽視人力資源管理的具體表現為：對眼前取得的經營業績沾沾自喜，危機意識淡薄，被“產品有市場”的表層現象所掩蓋的企業內部的劣勢和弱點，看不到已經形成或正在形成的短缺元素；重視補充宏觀政策帶來的短缺元素，忽視或不能有效補充企業內部形成的短缺元素；同時存在多個短缺元素的企業，抓不住主要矛盾，即影響、制約企業成長、發展的關鍵短缺元素，或因補充失誤，用“藥”不準，而使企業迅速滑坡。如此種種，都說明了這樣一個普通的道理：管理者最重要、最現實的任務，就是在企業發育、成長、發展的每一個階段，都應站在人力資源戰略的高度，從觀察人力資源的細節入手，捕捉、尋找自己企業人力資源管理上的短缺元素，如果

45、不是一個而是多個，則要善于抓住這些方面的短缺，集中精力對這些方面給予補充。那么，企業人力資源管理中的短缺元素體現在哪些方面，管理者應該如何發現并及時補充它呢？以下幾個方面是企業人力資源管理普遍存在的短缺元素，而這些方面，恰恰在某種程度上影響、制約了企業的成長和發展，對此，企業管理者萬萬不可忽視。以“唯才是舉”補充差異性缺失。企業的人力資源作為單個個體，存在著體能和心智的差異。其原因在于，企業員工由于接受的教育、成長的背景、生活的經歷不同，員工在知識、技能、價值觀等方面也存在著不同的差異。針對這方面的短缺，企業在人力資源管理中應將“唯才是舉”作為補充差異性缺失的重要內容之一。也就是說，管理者要善

46、于發現員工的特長并合理使用之，誤配和閑置是人力資源的巨大浪費。在我國歷史上，曹操的“唯才是舉”是值得稱道的，他在用人時，凡有某方面的能力者，都可以受到重用。此即滿足了將士們的個性心理需要，又考慮到了這種做法在社會上的影響，從而獲得了部下的信任和忠誠，在他身邊聚集了大批文武人才，并吸引了不少敵方營壘里的名將謀士棄主來投。這說明“唯才是舉”的用人路線，收到了很好的社會效果，使他的陣營中出現了“猛將如云，謀臣如雨”的盛況，為他實現“摧滅群逆，克定天下”的政治抱負打下了可靠的基礎。讓學習型企業成為發展的助推器。在自然界，很多動物剛出生時要比人類嬰兒強壯得多，有的一出生就會自己行走、覓食，而剛出生的人類

47、在很長一段時間連翻身都不會。然而，人類卻是生物界中最善于學習的物種，通過學習可以掌握各種知識和技能，獲得在工作上得心應手的本領。注重發揚員工的這種學習積極性，是企業管理者必須注重的元素補充，而那些最善于學習的企業往往是未來最強大的企業。在這里不妨舉一個國家的例子。以色列是個資源匱乏的小國，不僅大半國土是沙漠和荒山，而且還長期面臨著與周邊國家敵對的外部環境。然而，由于以色列堅持走科技強國之路，短短半個世紀以來，在聯合國人類發展報告中，已名列“世界最具競爭力國家”的前20位。之所以如此，既得益于以色列政府重視發展教育，也得益于其公民熱愛讀書學習。一個國家的公民熱愛學習促使國家強盛，一個企業的員工熱

48、愛讀書學習，同樣也會助推企業的發展。一個企業的人力資源體系如果短缺學習這樣的元素，可想而知，企業的發展和成長將會停步不前。將情感作用注入人力資源體系。人類是社會性動物，特定的人力資源總是處于特定的社會文化氛圍中，它的形成、配置、開發和使用都是一種社會活動，而這種活動時刻都離不開情感作用這種粘合劑似的元素，企業的人力資源體系中一旦缺失這種元素，它將在一定程度上抑制企業的成長和生命力。因為從某種程度上講，特定的人力資源總是特定文化的產物，在企業這樣的小社會里，情感作用就是一種特定的文化產物。因此，在人力資源管理系統上，管理者及時對員工補充情感元素，應是現代企業人力資源管理不可忽視的重要一環。我們知

49、道，人類具有豐富的情感，由于情感的緣故，人力資源可能迸發極大的創造熱情和聰明才智；也可能出現嚴重的消極情緒，引起一些很不理智的想法和做法。正是由于這一點，企業人力資源管理切不可忽視情感元素的缺失，管理者如果能夠堅持補充這一短缺元素，它將是企業健康運行中最有效的潤滑劑。對人力資源投資具有長期收益。企業注重對人力資源的投資，不僅會提高本企業的效率，而且會促進整個社會效率的提高；與對物的投資相比，對人力資源的投資具有收益不斷提高的特性。因此，企業管理者切不可在人力資源投資這一元素上有所短缺，重視這方面的投資，既是對人力資源建設的有效補充，也是一種在發展中求得雙贏的舉措。企業對人力資源的投資也是對員工

50、發展目標的規劃，通過戰略性的投資和發展目標的設計，幫助員工與企業一起成長，在共同進步中實現雙贏。據此，搞好企業人力資源投資的著眼點應抓住以下幾個環節：一是為每一位核心員工設計一份值得去為之奮斗的工作，從而極大地激發其創造熱情和聰明才智，營造一種公平公正、和諧開放、積極向上的企業文化。二是為全體員工提供一種能夠充分施展才華、充分發揮潛能、充分體現價值的工作與生活環境，讓他們分享企業發展的苦與樂，與企業一起成長。三是建立一種自我約束、自我激勵、人才輩出、和諧共進的機制，將企業中大量的普通人力資源開發轉化成優質人力資源。四是多為員工創造學習的機會，以請進來走出去的方式對他們加強培訓，讓他們懂得人力資

51、本的積累比物質財富的增長要重要得多，從而促使他們自覺地提高自身的素質和技能，以更好地為企業的發展貢獻自己的才智。返回【hr趨勢】繪制學習地圖 對于許多主管或經理來說，是當了經理后才學習當經理的。一項權威的研究表明，有56%的經理人，是在上任后才開始學習管理和領導力。實踐證明這種被動式的學習方式的效果不佳。 如何避免這種被動的人才培養方式，使員工能夠從容應對輪崗或晉升呢？在我們看來，指引是非常重要的工具。公司的組織結構往往錯綜復雜，每個崗位所要求的能力技能各有所不同，員工在其間工作和尋求發展，就如同開車一般，需要一個詳細的指引，并時時刻刻進行加油充電，維持不斷前行的動力和能量。這就是學習地圖的關

52、鍵意義！ 什么是學習地圖 學習地圖（learning maps），是指以能力發展路徑和職業規劃為主軸而設計的一系列學習活動，是員工在企業內學習發展路徑的直接體現。在這些學習活動中，可以包括傳統的課程培訓，也可包括其他的諸多新興學習方式，如行動學習、在線學習等。 通過學習地圖，員工可以找到其從一名最底層的新員工進入企業開始，直至成為公司最高領導人的學習發展路徑。學習地圖中擁有不同的學習路徑，如業務線條學習路徑、管理線條學習路徑等。 在學習地圖中，除了給不同層級、不同崗位的員工提供具有針對性的學習內容外，有兩個關鍵要素是值得特別關注的晉級包和輪崗包。 晉級包：職業生涯縱向躍遷的晉級學習包，當員工的

53、職業發展走向更高層級時，幫助員工更快、更好地適應新的工作，為員工提供晉級學習與發展課程。例如，當基層員工需要晉級成為管理人員時，將得到從專業到管理的學習內容，幫助員工提升從專業能力到管理能力，學習管理技巧及工具等。 輪崗包：職業生涯橫向轉換的輪崗學習包，當員工在不同的崗位、不同的部門之間發生職業生涯轉換時，將為其提供轉換目標所需要的必要的學習和發展內容，以求得在較短的時間內能快速掌握新崗位的工作內容。 簡言之，學習地圖整合了崗位能力模型、職業發展通道和企業中的學習資源， 從而為員工在企業中的學習發展提供導航。 為什么需要學習地圖 “高度決定視野，角度改變觀念，尺度把握人生”，這是cctv10的

54、著名廣告詞，也對應著為什么需要學習地圖三個最好的理由。 （一）尺度：為員工職業發展提供動態的能力標尺 傳統上基于能力清單的課程體系，可以讓每個崗位的員工明確自己的學習與發展內容。但是，這僅僅是一種靜態的框架，沒有根據員工的職業發展通道形成具體的路徑，沒有在員工崗位轉換、躍遷的時候給予相應的學習支持。 而學習地圖可以根據員工職業生涯發展而進行動態調整。從新員工到轉正后成為普通員工，員工的學習與發展是單線條的。當成為骨干員工之后，員工需要面臨是走專家路線或是管理路線的抉擇，學習地圖在這里分叉，即進入“y”型發展通道。 學習地圖為員工的職業生涯發展提供不同的通道，讓企業中不同特點的員工都能盡其所能，

55、學習地圖具有很強的適用性。針對每一個崗位或者是每一個亞職位族，學習地圖均能提供“y”型發展通道。當員工職業生涯發展意愿或工作安排發生變動時，還為這種選擇和安排提供不同崗位的輪崗包。 同時，根據企業發展的不同需要，管理培訓生及儲備干部的學習發展路徑也可以在學習地圖上有所體現。因此，學習地圖具有很強的適用性。 （二）角度：不僅方便企業，更有益于員工 學習地圖是培訓管理的指南針，將為培訓部門提供培訓管理的統一視角。學習地圖清晰地指出了學習的內容及先后次序，培訓部門只需要將這些內容與員工的現狀進行對比，就能夠得到相應的培訓需求，從而建立系統、科學的培訓規劃。學習地圖有效地整合大量學習資源，無論是傳統的

56、課程資源還是更新穎的行動學習、e-learning等等，從培訓部門的角度看，員工在各個階段進行學習內容的選擇，而培訓部門可以根據年度培訓資源的情況、培訓經費的多少等具體條件，確定適合的學習方式，從而提供相應的學習活動。 從員工角度來看，學習地圖是員工在企業中學習發展的導航系統。學習地圖能清晰地告訴員工，在能力發展的每個階段應該學習什么內容，努力的方向和目標是什么，晉級和輪崗應該具備什么樣的能力。一名新員工，在剛剛加入企業時，往往不辨方向，不識路途，借助學習地圖中的“學習發展手冊”，員工可以看到自己成功的終點以及通向成功的路途。在路途中，應知、應會、應用的學習內容被清楚有序地標識出來。同時，根據學習內容的特點，也標注了最佳的學習方法，資源配置和測量標準，以及不同學習階段的里程碑。 在學習