1、集團(tuán)管控研討集團(tuán)管控研討 2目錄目錄集團(tuán)管控模式介紹集團(tuán)管控模式介紹范例介紹范例介紹小結(jié)小結(jié) 3業(yè)務(wù)單元a業(yè)務(wù)單元b業(yè)務(wù)單元c各業(yè)務(wù)單各業(yè)務(wù)單元合計元合計集團(tuán)總部的費(fèi)用集團(tuán)總部的價值增加集團(tuán)總部的價值消耗公司總體的價值各業(yè)務(wù)單元的價值（凈現(xiàn)值各業(yè)務(wù)單元的價值（凈現(xiàn)值/ /貼現(xiàn)現(xiàn)金流）貼現(xiàn)現(xiàn)金流）集團(tuán)總部的影響集團(tuán)總部的影響集團(tuán)總部必需確保集團(tuán)總部必需確保 x(y+z)x(y+z)x xz z選擇集團(tuán)管控模式實(shí)際上是確定集團(tuán)總部的角色，成功的集團(tuán)總部應(yīng)為整個集團(tuán)選擇集團(tuán)管控模式實(shí)際上是確定集團(tuán)總部的角色，成功的集團(tuán)總部應(yīng)為整個集團(tuán)帶來價值的提升帶來價值的提升y y 4集團(tuán)總部可通過六個基本的職能

2、來創(chuàng)造價值集團(tuán)總部可通過六個基本的職能來創(chuàng)造價值價值創(chuàng)造方式價值創(chuàng)造方式例子例子設(shè)定戰(zhàn)略方向n 制定和執(zhí)行公司策略和業(yè)務(wù)組合策略n 幫助制定業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略；制定績效考核指標(biāo) n 分配資源明確政策和管理風(fēng)險n 建立公司政策/標(biāo)準(zhǔn)；管理外部關(guān)系 n 財務(wù)計劃和控制n 管理公司內(nèi)部的風(fēng)險集中管理運(yùn)營n 發(fā)現(xiàn)并驅(qū)動運(yùn)營的協(xié)同效應(yīng)n 支持各個業(yè)務(wù)部門的運(yùn)作集中管理職能n 管理人力資源，財務(wù)等有集中服務(wù)的職能 n 提供 “公共事業(yè)” 型職能n 發(fā)展共享服務(wù)建立公司能力n 發(fā)展員工技能；使最佳實(shí)踐制度化n 系統(tǒng)地降低成本n 提供增值服務(wù)n 發(fā)展管理人才 發(fā)展公司文化 n 確定和發(fā)展公司文化n 制定和管理公司變

3、革 5這六個職能可以通過四類途徑來實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部價值這六個職能可以通過四類途徑來實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部價值描述描述例子例子i.集團(tuán)總部的舉措ii.對成員單位的管理iii.對協(xié)同效應(yīng)的管理理iv.總部的共享職能和服務(wù)n 總部通過改變公司的業(yè)務(wù)組合來創(chuàng)造價值 n 總部鼓勵各業(yè)務(wù)部門的獨(dú)立發(fā)展 n 總部鼓勵各業(yè)務(wù)部門的協(xié)同效應(yīng)的創(chuàng)造 n 總部提供功能上的領(lǐng)導(dǎo)/協(xié)調(diào)和有效成本的服務(wù) n 買/賣業(yè)務(wù)n 內(nèi)部創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)n 通過投資創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)n 通過整合或拆分重新定義業(yè)務(wù)n 批準(zhǔn)或否決業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略規(guī)劃 n 設(shè)定績效考核指標(biāo)并積極監(jiān)測 n 審批主要的資產(chǎn)花費(fèi)n 雇傭/解雇業(yè)務(wù)部門總裁/繼任人選 n 公司決策程序和架構(gòu)

4、 n 政策和指導(dǎo)方針n 內(nèi)部交易價機(jī)制n 個人影響力n 提供職能上的專業(yè)技能n 提供更有效的服務(wù)開發(fā)和供給n 協(xié)助各業(yè)務(wù)管理層實(shí)施獨(dú)立的或關(guān)聯(lián) 服務(wù) 6根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)整合度和總部運(yùn)營干預(yù)度，集團(tuán)總部扮演不同的角色，公司總部管根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)整合度和總部運(yùn)營干預(yù)度，集團(tuán)總部扮演不同的角色，公司總部管控可細(xì)分為四種類型：財務(wù)控制型、戰(zhàn)略設(shè)計型、戰(zhàn)略控制型和運(yùn)營管理型控可細(xì)分為四種類型：財務(wù)控制型、戰(zhàn)略設(shè)計型、戰(zhàn)略控制型和運(yùn)營管理型決策制定的重要性/ 風(fēng)險/時間跨度機(jī)構(gòu)成熟度業(yè)務(wù)競爭力行業(yè)動態(tài)業(yè)務(wù)組合組織機(jī)構(gòu)資源共享性協(xié)同效應(yīng)總部管控角色總部管控角色運(yùn)營管運(yùn)營管理型理型戰(zhàn)略設(shè)戰(zhàn)略設(shè)計型計型戰(zhàn)略控戰(zhàn)略控制型

5、制型財務(wù)控財務(wù)控制型制型掌控力度低掌控力度高資料來源：from competitive advantage to corporate strategy, m porter, hbr may-june 1987 7戰(zhàn)略設(shè)計戰(zhàn)略設(shè)計n較少正規(guī)的機(jī)制來協(xié)調(diào)n比較適中的個人影響力n許多正規(guī)的機(jī)制來協(xié)調(diào) (例如, 內(nèi)部交易定價，政策 )n很高的個人影響力n沒有關(guān)聯(lián)影響n共享服務(wù)僅用于獨(dú)特的或很難得到的功能 n普遍使用共享服務(wù)來獲得協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng) n沒有共享服務(wù)戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制財務(wù)控股財務(wù)控股運(yùn)營管理運(yùn)營管理n較少基于戰(zhàn)略相關(guān)性,技能傳遞的投機(jī)收購 n許多收購：基于戰(zhàn)略相關(guān)性，業(yè)務(wù)創(chuàng)造 n持續(xù)收購n較

6、少基于降低成本,地域擴(kuò)張進(jìn)行收購 n總部審閱業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略計劃和目標(biāo) n共同制定戰(zhàn)略計劃和目標(biāo)n沒有戰(zhàn)略規(guī)劃n總部制定計劃和預(yù)算n掌控相關(guān)界面來保證利用協(xié)同效應(yīng) n很高程度的共享服務(wù)n較少出售業(yè)務(wù)n較少出售業(yè)務(wù)n持續(xù)出售業(yè)務(wù)n很少出售業(yè)務(wù)n總部監(jiān)測關(guān)鍵的戰(zhàn)略/財務(wù)指標(biāo) n總部監(jiān)測多個財務(wù)/運(yùn)營指標(biāo) n從上至下制定目標(biāo)n總部經(jīng)常檢測多個財務(wù)/運(yùn)營指標(biāo) n從長期的角度來衡量資本花費(fèi)n從長期的角度來衡量資本花費(fèi) n總部嚴(yán)格控制財務(wù)指標(biāo) n從長期的角度來衡量資本花費(fèi)n從短期的角度來衡量資本花費(fèi)n可位于總部和業(yè)務(wù)部門n可位于總部和業(yè)務(wù)部門 n位于總部i.集團(tuán)總部集團(tuán)總部的舉措的舉措ii.對成員單對成員單

7、位的管理位的管理iii.對協(xié)同效對協(xié)同效應(yīng)的管理應(yīng)的管理iv.總部的共總部的共享職能和享職能和服務(wù)服務(wù)對于四種不同類型的總部管控角色而言，其創(chuàng)造價值方式上不盡相同對于四種不同類型的總部管控角色而言，其創(chuàng)造價值方式上不盡相同 8這四種總部的角色對下屬業(yè)務(wù)關(guān)注的核心經(jīng)營活動也各不相同這四種總部的角色對下屬業(yè)務(wù)關(guān)注的核心經(jīng)營活動也各不相同總部創(chuàng)造價值總部創(chuàng)造價值的關(guān)鍵活動的關(guān)鍵活動n整體戰(zhàn)略管理n投資管理n業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略及經(jīng)營計劃管理n總部職能服務(wù)n整體戰(zhàn)略管理n投資管理n業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略管理n總部增值服務(wù)n整體戰(zhàn)略管理n投資管理n業(yè)務(wù)單元協(xié)同n投資管理財務(wù)控制型財務(wù)控制型戰(zhàn)略設(shè)計型戰(zhàn)略設(shè)計型戰(zhàn)略控制型戰(zhàn)

8、略控制型運(yùn)營管理型運(yùn)營管理型 9根據(jù)管控角色的不同，可以確定集團(tuán)本部在管理中擔(dān)負(fù)的功能各不相同根據(jù)管控角色的不同，可以確定集團(tuán)本部在管理中擔(dān)負(fù)的功能各不相同戰(zhàn)略戰(zhàn)略投資投資計劃預(yù)算計劃預(yù)算業(yè)績監(jiān)控業(yè)績監(jiān)控n領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)和實(shí)施n啟動和管理投資項目n制定詳細(xì)的預(yù)算計劃，并負(fù)責(zé)其實(shí)施，必要時調(diào)整預(yù)算n詳細(xì)審閱所有財務(wù)和經(jīng)營業(yè)務(wù)表現(xiàn)（每月）n質(zhì)詢業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和技術(shù)/運(yùn)作的可行性并分配資源n審查重大投資的業(yè)務(wù)和功能方面的邏輯性n傳達(dá)預(yù)算指令，監(jiān)督實(shí)施情況n做出主要的收購、投資/撤資決定n制定預(yù)算限制和現(xiàn)金流目標(biāo)n設(shè)定預(yù)算達(dá)成目標(biāo)n按（利潤）底線管理業(yè)務(wù)n提供公司戰(zhàn)略遠(yuǎn)景和方向以指導(dǎo)業(yè)務(wù)單位運(yùn)作n審核業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，分

9、配業(yè)務(wù)資源n提出/批準(zhǔn)收購/撤資n在批準(zhǔn)前檢查戰(zhàn)略投資的業(yè)務(wù)邏輯性n制定預(yù)算計劃，檢驗(yàn)預(yù)算的執(zhí)行情況n監(jiān)控計劃的實(shí)現(xiàn)和主要舉措及項目的結(jié)果n監(jiān)控關(guān)鍵的財務(wù)、運(yùn)作和方案指標(biāo)（每季度）戰(zhàn)略設(shè)計戰(zhàn)略設(shè)計戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制財務(wù)控股財務(wù)控股運(yùn)營者運(yùn)營者 10根據(jù)管控模式的不同，可以確定集團(tuán)本部在管理中擔(dān)負(fù)的功能各不相同（續(xù)）根據(jù)管控模式的不同，可以確定集團(tuán)本部在管理中擔(dān)負(fù)的功能各不相同（續(xù)）人力資源管理人力資源管理協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)n解決具體的招聘、培訓(xùn)、評級和薪酬等問題n管理單元之間的協(xié)調(diào)以保證取得協(xié)同效應(yīng)和經(jīng)濟(jì)效益n制定和協(xié)調(diào)重要的人事政策，如畢業(yè)生招聘n協(xié)調(diào)單元之間的聯(lián)系，確保相互支持共享服務(wù)共享服務(wù)n提供幾

10、乎所有的中央服務(wù)n只要有協(xié)同效應(yīng)或經(jīng)濟(jì)效益就提供中央服務(wù)n跟蹤最高行政管理人員，聽取重要繼任議題意見n建立積極主動的氣氛n在非常情況下再協(xié)調(diào)以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)n只提供獨(dú)特的和非提供不可的中央服務(wù)n招聘/解雇n無n無戰(zhàn)略設(shè)計戰(zhàn)略設(shè)計戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制財務(wù)控股財務(wù)控股運(yùn)營者運(yùn)營者 11運(yùn)營管理型案例聯(lián)合利華公司運(yùn)營管理型案例聯(lián)合利華公司公司概況公司概況國際知名的家庭和個人用品及食品制造商和銷售商，全年總銷售額超過520億美元，在美國財富雜志的全球大公司排行榜上，一直位居前50位之列。世界第一大冰淇淋、冷凍食品、茶和香皂制造商，世界第二位的牙膏和肥皂制造商，以及世界第三位的護(hù)發(fā)產(chǎn)品生產(chǎn)商在150個國家

11、銷售其家庭和個人護(hù)理類及食品類的產(chǎn)品，擁有多芬、家樂、立頓、夢龍、奧妙和潔芙等著名品牌 沿革沿革1898年，利華兄弟公司成立，在全球建立肥皂工廠，1917年開始涉足食品，水產(chǎn)等業(yè)務(wù)領(lǐng)域。1920年代，尤尼黃油公司已經(jīng)開始通過兼并來實(shí)現(xiàn)公司的壯大。1930年，尤尼公司和利華兄弟公司合并，成立了聯(lián)合利華公司。在合并尚未成勢的年代，雙方基于共同的原料，在40多個國家的巨大市場和強(qiáng)大的全球銷售網(wǎng)絡(luò)，聯(lián)合以謀求更多的發(fā)展機(jī)會目前，聯(lián)合利華集團(tuán)在英國倫敦（unilever n.v.）和荷蘭鹿特丹（unilever plc）分設(shè)總部，分別經(jīng)營食品和日化。雙方具有各自的總裁，獨(dú)立上市運(yùn)作，但整個公司是一個協(xié)調(diào)

12、運(yùn)作的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。 12運(yùn)營管理型案例聯(lián)合利華的組織結(jié)構(gòu)運(yùn)營管理型案例聯(lián)合利華的組織結(jié)構(gòu)董事長董事長食品家庭與個人保健產(chǎn)品主管工業(yè)業(yè)務(wù)集團(tuán)diversey lever運(yùn)營公司成熟市場業(yè)務(wù)集團(tuán)食品和飲料（歐洲）家庭個人護(hù)理（歐洲）食品（北美）家庭個人護(hù)理（北美）運(yùn)營公司財務(wù)人力資源戰(zhàn)略與技術(shù)職能主管新興市場業(yè)務(wù)集團(tuán)非洲中非及北中東東南亞和澳大利亞中歐與東歐拉美各國公司 13運(yùn)營管理型案例聯(lián)合利華集團(tuán)總部的關(guān)鍵角色及示例運(yùn)營管理型案例聯(lián)合利華集團(tuán)總部的關(guān)鍵角色及示例特點(diǎn)舉例集團(tuán)總部集團(tuán)總部的舉措的舉措確定戰(zhàn)略方向，領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)和實(shí)施戰(zhàn)略較少基于成本和地域擴(kuò)張收購，很少出售業(yè)務(wù)制訂綜合性的公司業(yè)務(wù)方針和經(jīng)

13、營目標(biāo)全方位的本土化戰(zhàn)略和品牌管理戰(zhàn)略收購本地品牌并提升為國際品牌，往往通過收購、改造、推廣“三部曲”聯(lián)合利華承諾在其開展商業(yè)活動的同時建立起良好的環(huán)境保護(hù)意識。因此，其目標(biāo)是：在不影響公司合法利益的同時，保證其產(chǎn)品及生產(chǎn)過程對環(huán)境給予積極的保護(hù)對成員單對成員單位的管理位的管理倡導(dǎo)并領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品的管理和研發(fā) 負(fù)責(zé)具體的人事管理每月集中財務(wù)和業(yè)務(wù)計劃、統(tǒng)計數(shù)據(jù)等，詳細(xì)審閱所有財務(wù)和經(jīng)營業(yè)務(wù)表現(xiàn)在全球設(shè)立6個科學(xué)研究發(fā)展中心，根據(jù)各地區(qū)的不同情況開發(fā)出各種地域性的產(chǎn)品解決具體招聘簽約、評級薪酬和獎懲等問題；實(shí)施人才開發(fā)戰(zhàn)略評價經(jīng)營業(yè)績的財務(wù)指標(biāo)主要有：凈收益、每股收益和營業(yè)現(xiàn)金流量；銷售利潤率；投資報

14、酬率；市場價值經(jīng)濟(jì)增加值等；經(jīng)營業(yè)績的非財務(wù)指標(biāo)主要有：市場占有率、產(chǎn)品品質(zhì)、顧客滿意度、員工積極性、創(chuàng)新能力和技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)定位等對協(xié)同效對協(xié)同效應(yīng)的管理應(yīng)的管理利用業(yè)務(wù)協(xié)同性降低采購成本建立8個全球采購中心，把原材料通過地區(qū)和全球采購的方式被推薦到聯(lián)合利華全球系統(tǒng)，讓原料供應(yīng)商，成為全球經(jīng)濟(jì)中的長期競爭者，為全球的業(yè)務(wù)發(fā)展帶來價值和利益總部的共總部的共享職能和享職能和服務(wù)服務(wù)高程度的共享服務(wù)將眾多子公司中獨(dú)立的erp系統(tǒng)連接起來，將資源集成和統(tǒng)一，最終完成業(yè)務(wù)流程以及信息系統(tǒng)的統(tǒng)一統(tǒng)一安裝電腦系統(tǒng)，開發(fā)出文件管理系統(tǒng)，統(tǒng)一管理歸類公司的電子文件 14戰(zhàn)略控制型案例戰(zhàn)略控制型案例gege公司公司公

15、司公司概況概況全球最大多元化服務(wù)及生產(chǎn)性公司，業(yè)務(wù)遍及100多個國家，擁有員工近300,000人2004年，總銷售收入達(dá)1524億美元，凈利潤達(dá)166億美元2005年“財富500強(qiáng)”排名第九，如單獨(dú)排名，ge有13個業(yè)務(wù)集團(tuán)可名列世界500強(qiáng)自1999年始，連續(xù)六年被金融時報評為全球最受尊敬公司沿革沿革1892年，愛迪生通用電氣公司與湯姆遜-休斯頓公司合并，成立了通用電氣公司(ge)1900年，科芬建立ge層級分明?？偨?jīng)理下有業(yè)務(wù)、會計、生產(chǎn)工程、法律專利等部門，各設(shè)副總經(jīng)理直接向總經(jīng)理負(fù)責(zé)。各產(chǎn)品生產(chǎn)線分別設(shè)置業(yè)務(wù)組1950年，科迪納重整公司結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)（de-centralization)，

16、15個中央單位擴(kuò)大成46個執(zhí)行單位和100個運(yùn)作部門，包括飛機(jī)引擎、電腦、核能、航天等新市場的部門。每一個運(yùn)作部門必須自負(fù)盈虧。1980年，杰克韋爾奇進(jìn)行：ge的產(chǎn)業(yè)中，在市場上不是位居第一或第二的公司，都必須整頓、關(guān)閉或出售。1981至1988年間，實(shí)施，通過重組、退休、裁員等方式，裁減了約十萬個職位，管理層級大幅減少。1998年，通用電氣投資210億美元，用以開發(fā)108項新技術(shù)，從而支持公司范圍開展的和“。 15戰(zhàn)略控制型案例戰(zhàn)略控制型案例gege公司的組織架構(gòu)公司的組織架構(gòu)董事長副董事長行政副總裁業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元 250個業(yè)務(wù)單元飛機(jī)發(fā)動機(jī)家用電器金融服務(wù)工業(yè)控制照明醫(yī)療系統(tǒng)全球

17、廣播公司塑料電力分配資訊服務(wù)動力系統(tǒng)運(yùn)輸系統(tǒng)總部職能部門全球領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)總部經(jīng)理資源經(jīng)理培訓(xùn)經(jīng)理薪金發(fā)展計劃咨詢對外關(guān)系業(yè)務(wù)發(fā)展金融審計人力資源總部研發(fā)航空交通cit經(jīng)營房地產(chǎn)總部公共服務(wù)投資公司董事長副董事長行政副總裁業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元 250個業(yè)務(wù)單元飛機(jī)發(fā)動機(jī)家用電器金融服務(wù)工業(yè)控制照明醫(yī)療系統(tǒng)全球廣播公司塑料電力分配資訊服務(wù)動力系統(tǒng)運(yùn)輸系統(tǒng)總部職能部門全球領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)總部經(jīng)理資源經(jīng)理培訓(xùn)經(jīng)理薪金發(fā)展計劃咨詢對外關(guān)系業(yè)務(wù)發(fā)展金融審計人力資源總部研發(fā)航空交通cit經(jīng)營房地產(chǎn)總部公共服務(wù)投資公司 16戰(zhàn)略控制型案例戰(zhàn)略控制型案例gege公司集團(tuán)總部的關(guān)鍵角色及示例公司集團(tuán)總部的關(guān)鍵角色及示例特

18、點(diǎn)舉例集團(tuán)總部集團(tuán)總部的舉措的舉措許多基于戰(zhàn)略相關(guān)性和業(yè)務(wù)創(chuàng)造的收購和兼并注重業(yè)務(wù)發(fā)展的平衡性和長期決策，較少出售業(yè)務(wù) ge致力于將其經(jīng)營的每個業(yè)務(wù)部門做大規(guī)模，實(shí)現(xiàn)在全球同行中的領(lǐng)先地位。收購和兼并業(yè)務(wù)可以幫助快速實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)：如1986年收購rca，包括全國廣播公司；1987年ge財務(wù)服務(wù)公司收購加拿大navistar財務(wù)公司、gel co 公司及d&k財務(wù)公司；90年代初在歐洲進(jìn)行巨額投資；1997年大舉進(jìn)入亞洲特別是日本市場根據(jù)全球經(jīng)濟(jì)周期的變化，ge的短周期與長周期業(yè)務(wù)之間形成一種互補(bǔ)、平衡的關(guān)系對成員單對成員單位的管理位的管理公司總部與成員單位共同制定戰(zhàn)略計劃和目標(biāo)公司總部

19、對業(yè)務(wù)部門多個財務(wù)運(yùn)營指標(biāo)和財務(wù)控制系統(tǒng)進(jìn)行嚴(yán)密監(jiān)控 從長期的角度來衡量業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r和資本花費(fèi)集團(tuán)總部制定包括政策、財務(wù)、重要外部關(guān)系及資源利用等方面的戰(zhàn)略計劃，而各業(yè)務(wù)集團(tuán)根據(jù)市場情況制定銷售策略、產(chǎn)品策略、一般員工的任免以及經(jīng)營方式業(yè)務(wù)集團(tuán)的核心管理層和總部最高領(lǐng)導(dǎo)人一起就其戰(zhàn)略計劃進(jìn)行詳細(xì)的審核與討論總部的領(lǐng)導(dǎo)成員每年至少對各成員單位的業(yè)務(wù)狀況進(jìn)行6次審核評估，確保及時發(fā)現(xiàn)問題并做出反應(yīng)財務(wù)控制權(quán)高度集中，公司總部成為投資中心：統(tǒng)一使用資金，包括科研開發(fā)經(jīng)費(fèi)和技術(shù)改造資金；決定投資方向；審批和控制產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的財務(wù)ge的最高層領(lǐng)導(dǎo)人每年年初參加營運(yùn)經(jīng)理人大會，一起審查上一年的業(yè)績結(jié)果，為開展

20、下一年業(yè)務(wù)而進(jìn)行年度預(yù)算以及對各項資源配置做出評估 17戰(zhàn)略控制型案例戰(zhàn)略控制型案例gege公司集團(tuán)總部的關(guān)鍵角色及示例（續(xù)）公司集團(tuán)總部的關(guān)鍵角色及示例（續(xù)）特點(diǎn)舉例對協(xié)同效應(yīng)對協(xié)同效應(yīng)的管理的管理通過許多正規(guī)的機(jī)制來進(jìn)行協(xié)調(diào)工作領(lǐng)導(dǎo)人的個人影響力很高，注重培養(yǎng)企業(yè)文化和凝聚力實(shí)行“執(zhí)行部制”，在各個事業(yè)部上再建立一些“超事業(yè)部”，來統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)集團(tuán)的活動。各業(yè)務(wù)集團(tuán)有關(guān)市場、產(chǎn)品技術(shù)、顧客等方面的戰(zhàn)略決策要分別向各執(zhí)行部報告，由執(zhí)行部統(tǒng)一進(jìn)行協(xié)調(diào)，以實(shí)現(xiàn)公司整體效益最大化成立“行政委員會”，各個業(yè)務(wù)集團(tuán)的負(fù)責(zé)人以及總部高級主管同“行政委員會”一起于每一季度召開兩天的會議，共同討論營運(yùn)情

21、形、公司目標(biāo)和問題所在，以達(dá)到全體共識ge歷屆領(lǐng)導(dǎo)人都為杰出管理人才，對公司的決策風(fēng)格和運(yùn)作方式有很大的影響力。其中最突出的可數(shù)杰克韋爾奇總部的共享總部的共享職能和服務(wù)職能和服務(wù)集團(tuán)普遍使用共享服務(wù)來獲得協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)建立完備的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，將電子商務(wù)作為中心策略提供大規(guī)模豐富的職員在崗培訓(xùn)項目。此外，大力推行“6個西格碼質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)”等ge特色培訓(xùn)項目服務(wù)于全公司的科研部門，構(gòu)建共同的技術(shù)平臺支持專業(yè)化協(xié)作 18戰(zhàn)略設(shè)計型案例戰(zhàn)略設(shè)計型案例hphp公司公司公司概況公司概況世界上計算機(jī)和通訊產(chǎn)品、測量計算、成像解決方案與服務(wù)的最大供應(yīng)商之一，產(chǎn)值超過470億美元產(chǎn)品范圍從家庭辦公、小型商業(yè)和專業(yè)人

22、員使用的設(shè)備到精密儀器以及最先進(jìn)的特大功率計算機(jī)系統(tǒng)技術(shù)服務(wù)和技術(shù)支持的范圍從世界級的硬件維護(hù)和技術(shù)支持到專業(yè)服務(wù)，包括咨詢和外部采購沿革沿革1939年 1月1日兩位創(chuàng)始戴維帕卡德 (dave packard) 和比爾休利特（bill hewlett）創(chuàng)立惠普公司1957年，惠普的目標(biāo)以書面形式記載。這些目標(biāo)，和惠普管理風(fēng)格保持一致，形成惠普模式。dave packard 陳述了一系列企業(yè)目標(biāo)來指導(dǎo)管理決議的確定1968年，部門分權(quán)使得決策的制定從總裁轉(zhuǎn)移到負(fù)責(zé)相關(guān)生產(chǎn)線的分部總經(jīng)理。首次采用組結(jié)構(gòu)，通過聯(lián)合獨(dú)立運(yùn)行部門形成相關(guān)的產(chǎn)品組。2000年底，對整個集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了重大改革，全球、

23、地區(qū)和國家的組織結(jié)構(gòu)完全相同，由產(chǎn)品為中心來劃分部門，改為以客戶為中心來設(shè)立組織架構(gòu)。2001年，惠普與康柏合并，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置。 19戰(zhàn)略設(shè)計型案例戰(zhàn)略設(shè)計型案例hphp的組織架構(gòu)的組織架構(gòu)董事長總裁首席執(zhí)行官總部職能部門金融咨詢內(nèi)部審計地區(qū)運(yùn)營會計公司發(fā)展信息技術(shù)人力資源財務(wù)稅務(wù)房地產(chǎn)hp實(shí)驗(yàn)室商務(wù)計算噴墨打印機(jī)產(chǎn)品激光打印機(jī)產(chǎn)品個人系統(tǒng)商業(yè)系統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)企業(yè)庫存解決方案高能系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)及應(yīng)用系統(tǒng)通訊行業(yè)內(nèi)部軟件企業(yè)會計系統(tǒng)與技術(shù)verifone噴墨打印機(jī)技術(shù)家用解決方案辦公室解決方案cpg運(yùn)營全球消費(fèi)者銷售與營銷個人激光打印機(jī)商用激光打印機(jī)打印文件解決方案服務(wù)應(yīng)用和掃描儀

24、商業(yè)渠道信息存儲商用pc組織家用產(chǎn)品工作站系統(tǒng)商業(yè)渠道董事長總裁首席執(zhí)行官總部職能部門金融咨詢內(nèi)部審計地區(qū)運(yùn)營會計公司發(fā)展信息技術(shù)人力資源財務(wù)稅務(wù)房地產(chǎn)hp實(shí)驗(yàn)室商務(wù)計算噴墨打印機(jī)產(chǎn)品激光打印機(jī)產(chǎn)品個人系統(tǒng)商業(yè)系統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)企業(yè)庫存解決方案高能系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)及應(yīng)用系統(tǒng)通訊行業(yè)內(nèi)部軟件企業(yè)會計系統(tǒng)與技術(shù)verifone噴墨打印機(jī)技術(shù)家用解決方案辦公室解決方案cpg運(yùn)營全球消費(fèi)者銷售與營銷個人激光打印機(jī)商用激光打印機(jī)打印文件解決方案服務(wù)應(yīng)用和掃描儀商業(yè)渠道信息存儲商用pc組織家用產(chǎn)品工作站系統(tǒng)商業(yè)渠道 20戰(zhàn)略設(shè)計型案例戰(zhàn)略設(shè)計型案例hphp集團(tuán)總部的關(guān)鍵角色及示例集團(tuán)總部的關(guān)鍵角色及示例特點(diǎn)舉

25、例集團(tuán)總部集團(tuán)總部的舉措的舉措較少基于戰(zhàn)略相關(guān)性、技能傳遞性的投機(jī)收購，有時會考慮特殊條件下旨在市場擴(kuò)張的收購,注重業(yè)務(wù)發(fā)展的平衡性和長期決策收購trinagy公司，擴(kuò)展其 openview電子化服務(wù)管理軟件收購競爭對手康柏對成員單對成員單位的管理位的管理總部一般只負(fù)責(zé)審閱業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略計劃和目標(biāo),但在特殊情況下會在一定程度上參與戰(zhàn)略計劃和目標(biāo)的制訂業(yè)績監(jiān)控方面，公司總部監(jiān)測關(guān)鍵財務(wù)指標(biāo)和戰(zhàn)略指標(biāo)從長期的角度來衡量業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r和資本花費(fèi)公司總部的領(lǐng)導(dǎo)層經(jīng)常審閱評估成員單位的業(yè)務(wù)狀況,包括業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略計劃、財務(wù)狀況以及雇傭任免的情況；在收購康柏公司，成立新惠普后，惠普公司制定了橫跨軟、硬件的產(chǎn)

26、品線發(fā)展計劃和品牌策略，以指導(dǎo)各成員公司業(yè)務(wù)發(fā)展定期發(fā)布財務(wù)報告，重點(diǎn)考察營業(yè)額、運(yùn)營利潤、每股攤薄收益等指標(biāo)；新惠普成立后，重點(diǎn)監(jiān)測個人計算機(jī)和服務(wù)器的市場占有率。為各成員公司創(chuàng)建統(tǒng)一的培訓(xùn)平臺,在員工培訓(xùn)方面進(jìn)行投資。對協(xié)同效對協(xié)同效應(yīng)的管理應(yīng)的管理很少以正規(guī)機(jī)制來協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)單位運(yùn)作，更多是通過企業(yè)文化來駕馭整個管理系統(tǒng)惠普文化常常被人稱為hp way（惠普之道）。hp way有五個核心價值觀總部的共總部的共享職能和享職能和服務(wù)服務(wù)集團(tuán)公司的共享服務(wù)較少品牌價值的共享通常情況下僅用于獨(dú)特或很難獲得的功能,如職員培訓(xùn)項目等統(tǒng)一產(chǎn)品品牌，并拿掉過去標(biāo)識上2位惠普創(chuàng)始人的姓名，著力強(qiáng)調(diào)惠普傳統(tǒng)的

27、創(chuàng)新精神 21財務(wù)控制型案例財務(wù)控制型案例thermo electronthermo electron公司公司公司概況公司概況世界最大的分析儀器制造商整個公司2000年的營業(yè)額達(dá)22億美元含23家公司（其中19家上市），所有權(quán)從51%到93%不等公司目前的主要業(yè)務(wù)包括生命科學(xué)、電訊、食品飲料、化學(xué)品及石油汽油，并為多個行業(yè)提供儀器、資訊管理軟體及全球服務(wù) 沿革沿革1956年，公司成立，主要從事生物醫(yī)學(xué)設(shè)備、利用工業(yè)廢熱發(fā)電的設(shè)備、環(huán)境監(jiān)控設(shè)備等與熱力學(xué)的應(yīng)用相關(guān)的設(shè)備制造和服務(wù)1967年，公司上市，在場外交易市場首次公開發(fā)行1980年，熱電子公司在紐約證券交易所掛牌交易1983年，公司首次實(shí)施

28、分拆，組建熱醫(yī)療公司(thermedics)。自此，熱電子公司的經(jīng)營哲學(xué)發(fā)生轉(zhuǎn)變，集團(tuán)總部的角色開始從戰(zhàn)略控制型向財務(wù)控制型轉(zhuǎn)變，將分拆上市視為集團(tuán)經(jīng)營的基本準(zhǔn)則 22財務(wù)控制型案例財務(wù)控制型案例thermo electronthermo electron的組織架構(gòu)的組織架構(gòu)化纖公司環(huán)保公司thermospectrametrikathermoquestthermooptekthermobiothermoeurotechthermocardiothermovoltekthermedicsdetectionthermosentrontrexmedicalthermolasethermoremedi

29、ationthermolyte熱電子公司熱電子公司分析儀器公司 thermospectrametrikathermoquestthermooptek醫(yī)藥公司thermobiothermoeurotechthermocardiothermovoltekthermedicsdetectionthermosentrontrexmedicalthermolasethermoremediationthermolyte電訊公司生命科學(xué)公司 醫(yī)療器械公司 生物醫(yī)藥 23財務(wù)控制型案例財務(wù)控制型案例thermo electronthermo electron集團(tuán)總部的關(guān)鍵角色及示例集團(tuán)總部的關(guān)鍵角色及示例特點(diǎn)

30、舉例集團(tuán)總部的集團(tuán)總部的舉措舉措集團(tuán)總部根據(jù)市場的變化，持續(xù)大量地進(jìn)行出售子公司股份或收購其他企業(yè)的業(yè)務(wù)自1983年首次實(shí)施分拆以來，公司即開始長期從事大量子公司的分拆上市的業(yè)務(wù)。同時也收購了大量被市場暫時低估的企業(yè)，以期在市場對其所在行業(yè)看好時高價拋出 對成員單位對成員單位的管理的管理集團(tuán)對下屬子公司不進(jìn)行戰(zhàn)略上的規(guī)劃，將一般的管理決策權(quán)下放給子公司領(lǐng)導(dǎo)層，總部注重財務(wù)指標(biāo)的監(jiān)測和控制熱電子公司通過分拆將有關(guān)投資、研究開發(fā)和資產(chǎn)收購開支的決策大部分移交給分拆出去的子公司的經(jīng)理們處理。公司充分進(jìn)入和利用資本市場，通過資本市場改善資本分配程序，使得子公司經(jīng)理人員從股東利益最大化出發(fā)，減少工作低效

31、率和無效率對協(xié)同效應(yīng)對協(xié)同效應(yīng)的管理的管理各業(yè)務(wù)單元之間沒有關(guān)聯(lián)影響，基本不存在協(xié)同效應(yīng) 熱電子公司總部的持續(xù)大量的投機(jī)收購業(yè)務(wù)不考慮戰(zhàn)略的相關(guān)性，各個業(yè)務(wù)單元之間非常獨(dú)立，不存在關(guān)聯(lián)影響實(shí)際上，貨幣化激勵和非貨幣化激勵的措施已經(jīng)在熱電子公司形成這樣一種氣氛，即“熱電子公司的分支機(jī)構(gòu)相互競爭以希望成為下一個分拆出去的公司”?？偛康墓蚕砜偛康墓蚕砺毮芎头?wù)職能和服務(wù)公司總部不提供共享服務(wù) 總部在較短的一個時期內(nèi)會向分拆出去的子公司繼續(xù)提供法律、財務(wù)和管理支持，但是從總體上說集團(tuán)總部幾乎沒有什么共享的職能和服務(wù) 24不同公司總部模式的優(yōu)缺點(diǎn)不同公司總部模式的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)強(qiáng)大的運(yùn)營管理支持經(jīng)營性改

32、革與企業(yè)戰(zhàn)略直接有關(guān)交叉功能協(xié)作增強(qiáng)了企業(yè)適應(yīng)市場改變的能力從上至下的控制大大增加了兼并后經(jīng)營收益的實(shí)現(xiàn)通過共享服務(wù)和分支合并，確保不同產(chǎn)品和行業(yè)的市場協(xié)作和規(guī)模經(jīng)濟(jì)在確保高度的業(yè)務(wù)單位自主性的同時，考慮進(jìn)行戰(zhàn)略干涉引導(dǎo)業(yè)務(wù)單位對自身的基本表現(xiàn)負(fù)責(zé)與高增長戰(zhàn)略相一致使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)得以利用不同契機(jī)，進(jìn)行宏觀管理緩減了對低價值企業(yè)的撤資問題缺點(diǎn)缺點(diǎn)由于缺乏交叉功能協(xié)作，企業(yè)適應(yīng)市場改變的能力減弱受傳統(tǒng)限制的業(yè)務(wù)模型將縮小產(chǎn)品、市場和銷售渠道的范圍為適應(yīng)激烈的競爭變化，文化日趨僵化過分注重節(jié)約成本會導(dǎo)致對新的市場契機(jī)的忽視引導(dǎo)業(yè)務(wù)單位對自身基本表現(xiàn)的負(fù)責(zé)能力的喪失公司總部和支持服務(wù)的基礎(chǔ)架構(gòu)不穩(wěn)固隨股東

33、數(shù)量的增加，戰(zhàn)略決策過程緩慢如果企業(yè)控制和管理程序執(zhí)行不當(dāng)，潛在價值創(chuàng)造存在高風(fēng)險衡量經(jīng)營系統(tǒng)同時需要短期和長期的重視價值由企業(yè)形象和品牌效應(yīng)等因素衡量以知識信息協(xié)作為基礎(chǔ)的財務(wù)經(jīng)營會滯后現(xiàn)行的實(shí)施進(jìn)程沒有形成業(yè)務(wù)間協(xié)同或規(guī)模經(jīng)濟(jì)不易形成企業(yè)文化業(yè)務(wù)單位無法在母企業(yè)不干涉的情況下，靈活調(diào)整自身或改善經(jīng)營和技術(shù)財務(wù)控制型財務(wù)控制型戰(zhàn)略設(shè)計型戰(zhàn)略設(shè)計型戰(zhàn)略控制型戰(zhàn)略控制型運(yùn)營管理型運(yùn)營管理型 25目錄目錄集團(tuán)管控模式介紹集團(tuán)管控模式介紹范例介紹范例介紹小結(jié)小結(jié) 26前期調(diào)查階段一般采取的問卷調(diào)查、訪談和研討會的方式前期調(diào)查階段一般采取的問卷調(diào)查、訪談和研討會的方式組織問卷調(diào)查組織問卷調(diào)查內(nèi)部訪談內(nèi)

34、部訪談外部訪談外部訪談研討會研討會涉及七個方面內(nèi)容： 戰(zhàn)略 領(lǐng)導(dǎo) 理念/信仰 組織結(jié)構(gòu) 管理流程 業(yè)務(wù)流程 人力資源訪談對象： 企業(yè)高級管理層 -30% 職能部室負(fù)責(zé)人 -20% 職能部門員工 -10% 業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人 -30% 業(yè)務(wù)部門員工 -10%訪談對象：客戶訪談-直接見面-電話訪談供應(yīng)商訪談-直接見面業(yè)務(wù)組織機(jī)構(gòu)討論業(yè)務(wù)戰(zhàn)略討論企業(yè)組織機(jī)構(gòu)討論 27通過對現(xiàn)狀的分析發(fā)現(xiàn)存在的問題，并找出問題之所在，以預(yù)算編通過對現(xiàn)狀的分析發(fā)現(xiàn)存在的問題，并找出問題之所在，以預(yù)算編制為例制為例年度綜合計劃和預(yù)算工作基本上同步啟動，但分別由規(guī)年度綜合計劃和預(yù)算工作基本上同步啟動，但分別由規(guī)劃發(fā)展部和財務(wù)管

35、理牽頭負(fù)責(zé)劃發(fā)展部和財務(wù)管理牽頭負(fù)責(zé)綜合計劃綜合計劃/財務(wù)預(yù)算啟動財務(wù)預(yù)算啟動綜合計劃綜合計劃/財務(wù)預(yù)算編制財務(wù)預(yù)算編制綜合計劃綜合計劃/財務(wù)預(yù)算監(jiān)控財務(wù)預(yù)算監(jiān)控規(guī)劃規(guī)劃發(fā)展部發(fā)展部財務(wù)財務(wù)管理部管理部n10月，規(guī)劃發(fā)展部與財務(wù)管理部共同召開預(yù)算啟動會議，布置年度工作工作n規(guī)劃發(fā)展部下發(fā)運(yùn)作計劃編制模板，財務(wù)管理部下發(fā)財務(wù)預(yù)算編制表格和模板n負(fù)責(zé)審核、匯總總部職能部門、子公司的年度運(yùn)作計劃，編制年度綜合計劃n負(fù)責(zé)審核、匯總及平衡總部各職能部門、子公司的財務(wù)預(yù)算，編制匯總的財務(wù)報表n每季度監(jiān)控綜合計劃執(zhí)行情況，在經(jīng)濟(jì)運(yùn)行會上進(jìn)行匯報n每月定期分析預(yù)算執(zhí)行情況n在季度經(jīng)濟(jì)運(yùn)行會上向公司領(lǐng)導(dǎo)詳細(xì)匯報

36、各項預(yù)算執(zhí)行情況計劃預(yù)算 28通過對現(xiàn)狀的分析發(fā)現(xiàn)存在的問題，并找出問題之所在，以預(yù)算編通過對現(xiàn)狀的分析發(fā)現(xiàn)存在的問題，并找出問題之所在，以預(yù)算編制為例制為例在計劃預(yù)算編制過程中，規(guī)劃發(fā)展部與財務(wù)管理部在工在計劃預(yù)算編制過程中，規(guī)劃發(fā)展部與財務(wù)管理部在工作分工上存在一定的重復(fù)，且需要更多的溝通作分工上存在一定的重復(fù)，且需要更多的溝通綜合計劃與預(yù)綜合計劃與預(yù)算的編制是同算的編制是同步進(jìn)行、緊密步進(jìn)行、緊密聯(lián)系的工作聯(lián)系的工作存在工作重存在工作重復(fù)復(fù)需要加強(qiáng)溝通需要加強(qiáng)溝通n分工不明確-在綜合計劃和預(yù)算的質(zhì)詢、匯總、平衡過程中，沒有清晰的界定規(guī)劃發(fā)展部及財務(wù)管理部職責(zé)分工n溝通重復(fù)-綜合計劃或預(yù)算

37、中任何一項需要調(diào)整時，往往需要牽動另一方，相關(guān)預(yù)算單位對同樣內(nèi)容往往需要分別與財務(wù)管理部和規(guī)劃發(fā)展部進(jìn)行反復(fù)溝通n在綜合計劃和預(yù)算編制過程中，任何一項變化都可能需要規(guī)劃發(fā)展部和財務(wù)管理部的同步調(diào)整，而僅在每月經(jīng)營管理會議上溝通，難以及時對各項調(diào)整意見達(dá)成一致n目前，規(guī)劃發(fā)展部與財務(wù)管理部在要求相關(guān)預(yù)算單位調(diào)整之前，對調(diào)整意見的溝通不夠充分，存在意見分歧或反復(fù)修改的現(xiàn)象計劃預(yù)算 29通過對現(xiàn)狀的分析發(fā)現(xiàn)存在的問題，并找出問題之所在，以預(yù)算編通過對現(xiàn)狀的分析發(fā)現(xiàn)存在的問題，并找出問題之所在，以預(yù)算編制為例制為例在組織問卷調(diào)研中，多數(shù)被調(diào)研員工表示不認(rèn)同目前的在組織問卷調(diào)研中，多數(shù)被調(diào)研員工表示不認(rèn)

38、同目前的計劃和預(yù)算編制方法計劃和預(yù)算編制方法70%26%63%57%35%53%29%59%63%73%46%23%29%21%29%45%34%37%32%28%24%44%8%45%16%14%20%13%34%9%9%2%10%0%25%50%75%100%n65的被調(diào)研員工表示對于目前的計劃和預(yù)算編制方法表示不很認(rèn)同的被調(diào)研員工表示對于目前的計劃和預(yù)算編制方法表示不很認(rèn)同計劃預(yù)算 30通過對現(xiàn)狀的分析發(fā)現(xiàn)存在的問題，并找出問題之所在，以預(yù)算編通過對現(xiàn)狀的分析發(fā)現(xiàn)存在的問題，并找出問題之所在，以預(yù)算編制為例制為例此外，由于部分預(yù)算單位對預(yù)算的重視程度不夠，執(zhí)行此外，由于部分預(yù)算單位對預(yù)算

39、的重視程度不夠，執(zhí)行過程中超預(yù)算現(xiàn)象較多，因此降低了預(yù)算的權(quán)威性過程中超預(yù)算現(xiàn)象較多，因此降低了預(yù)算的權(quán)威性n執(zhí)行過程中，超預(yù)算現(xiàn)象較多n運(yùn)作計劃外的活動發(fā)生較多，預(yù)算外審批需求比較頻繁預(yù)算編制預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行預(yù)算執(zhí)行n存在一些預(yù)算單位的運(yùn)作計劃和預(yù)算不準(zhǔn)時提交，影響整個進(jìn)度的現(xiàn)象n編制的內(nèi)容準(zhǔn)確度較低，與執(zhí)行結(jié)果存在較大的差距n對一年內(nèi)的運(yùn)作計劃及可能發(fā)生的變化、應(yīng)變措施考慮不夠周詳n子公司缺乏主動預(yù)算執(zhí)行分析和研究n預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控中，規(guī)劃發(fā)展部和財務(wù)管理部在指導(dǎo)子公司執(zhí)行預(yù)算方面，仍需要加強(qiáng)兩個部門之間溝通預(yù)算監(jiān)控預(yù)算監(jiān)控計劃預(yù)算由于上汽銷售正處于業(yè)務(wù)快速發(fā)展階段由于上汽銷售正處于業(yè)務(wù)快速發(fā)

40、展階段, 會存在一些預(yù)算外和超預(yù)算的現(xiàn)象，因此上汽銷售會存在一些預(yù)算外和超預(yù)算的現(xiàn)象，因此上汽銷售更需要在預(yù)算編制過程中更多地考慮可能發(fā)生的變化及應(yīng)對措施，以避免或降低可能的風(fēng)險更需要在預(yù)算編制過程中更多地考慮可能發(fā)生的變化及應(yīng)對措施，以避免或降低可能的風(fēng)險 31通過現(xiàn)有的管控體系存在矛盾的剖析，找出與各業(yè)務(wù)發(fā)展和上汽銷通過現(xiàn)有的管控體系存在矛盾的剖析，找出與各業(yè)務(wù)發(fā)展和上汽銷售總體業(yè)務(wù)規(guī)劃不相匹配的內(nèi)容，在此基礎(chǔ)上設(shè)計出相適應(yīng)的管控售總體業(yè)務(wù)規(guī)劃不相匹配的內(nèi)容，在此基礎(chǔ)上設(shè)計出相適應(yīng)的管控體系和管理制度來支持公司業(yè)務(wù)的發(fā)展體系和管理制度來支持公司業(yè)務(wù)的發(fā)展隨著業(yè)務(wù)的復(fù)雜度增加、子公司數(shù)量的增

41、長，延續(xù)隨著業(yè)務(wù)的復(fù)雜度增加、子公司數(shù)量的增長，延續(xù)目前的管控幅度和管控深度對總部提出較大的挑戰(zhàn)目前的管控幅度和管控深度對總部提出較大的挑戰(zhàn)目前的管控模式下，難以促進(jìn)子公司發(fā)揮在自身業(yè)目前的管控模式下，難以促進(jìn)子公司發(fā)揮在自身業(yè)務(wù)規(guī)劃、管理上的自主性，對總部的依賴較多務(wù)規(guī)劃、管理上的自主性，對總部的依賴較多總部職能部門之間、總部與子公司之間的職責(zé)分工總部職能部門之間、總部與子公司之間的職責(zé)分工不夠明確，存在重復(fù)和沖突不夠明確，存在重復(fù)和沖突上汽銷售的業(yè)務(wù)之間存在較多的協(xié)同效應(yīng)，但目前上汽銷售的業(yè)務(wù)之間存在較多的協(xié)同效應(yīng)，但目前沒有建立有效的協(xié)調(diào)機(jī)制促進(jìn)協(xié)同效應(yīng)沒有建立有效的協(xié)調(diào)機(jī)制促進(jìn)協(xié)同效應(yīng)

42、總部職能存在部分缺失，而部分現(xiàn)有職能需要進(jìn)一總部職能存在部分缺失，而部分現(xiàn)有職能需要進(jìn)一步提高能力步提高能力預(yù)算、流程、業(yè)績監(jiān)控等管理體系等仍需要完善和預(yù)算、流程、業(yè)績監(jiān)控等管理體系等仍需要完善和優(yōu)化優(yōu)化上汽銷售管控現(xiàn)狀的矛盾上汽銷售管控現(xiàn)狀的矛盾迫切需要建立一迫切需要建立一套與業(yè)務(wù)發(fā)展相套與業(yè)務(wù)發(fā)展相適應(yīng)的管控體系適應(yīng)的管控體系，以及明晰有效，以及明晰有效的管理制度，清的管理制度，清晰地界定組織和晰地界定組織和個人職責(zé)、工作個人職責(zé)、工作流程和考核辦法流程和考核辦法，以確保業(yè)務(wù)規(guī)，以確保業(yè)務(wù)規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)劃的實(shí)現(xiàn) 32在充分分析和借鑒所有集團(tuán)管理模式的基礎(chǔ)上，根據(jù)上汽銷售的現(xiàn)實(shí)情況和發(fā)展在充分分

43、析和借鑒所有集團(tuán)管理模式的基礎(chǔ)上，根據(jù)上汽銷售的現(xiàn)實(shí)情況和發(fā)展目標(biāo)，畢博認(rèn)為上汽銷售較適合定位于戰(zhàn)略控制型的公司目標(biāo)，畢博認(rèn)為上汽銷售較適合定位于戰(zhàn)略控制型的公司 跨產(chǎn)品、客戶和渠道的協(xié)同效應(yīng) 培養(yǎng)核心能力或品牌等 所有的業(yè)務(wù)單位采取共同的競爭戰(zhàn)略 (例如：差異化或低成本戰(zhàn)略) 資本運(yùn)作能力 it，如erp/scm的應(yīng)用程度或遠(yuǎn)程外包中心共享性共享性集團(tuán)性集團(tuán)性總部價值總部價值經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略技術(shù)性技術(shù)性財務(wù)控股財務(wù)控股戰(zhàn)略設(shè)計戰(zhàn)略設(shè)計戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制運(yùn)營者運(yùn)營者 業(yè)務(wù)單位的自主權(quán)文化或能力評評判判標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn) 增長的主要動力是否主要來自于收購管控力度由小到大管控力度由小到大 戰(zhàn)略計劃和執(zhí)行能力

44、運(yùn)營能力（如物流、生產(chǎn)等）弱弱弱弱弱弱弱弱弱弱弱弱弱弱弱弱弱弱強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)評判項目評判項目上汽銷售的發(fā)展需求上汽銷售的發(fā)展需求 33在明確管控模式后，在明確管控模式后，各各層次層次組織將責(zé)任分明，扮演不同的角色組織將責(zé)任分明，扮演不同的角色n確定公司戰(zhàn)略方向和經(jīng)營目標(biāo)n分配資源 n制定公司經(jīng)營政策n提供專業(yè)化的管理職能n幫助業(yè)務(wù)群組改善經(jīng)營業(yè)績和充分發(fā)揮各部門的聚合力n創(chuàng)造共同的公司文化和價值觀n建立協(xié)調(diào)機(jī)制 n建立保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)單位業(yè)務(wù)單位業(yè)務(wù)群組業(yè)務(wù)群組最高管理層和總部職能部門最高管理層和總部職能部門最大限度增加企業(yè)價值增加銷售收入優(yōu)化資產(chǎn)使用有效配

45、置資源職責(zé)職責(zé)績效考核績效考核各各層次層次組織組織n制定業(yè)務(wù)群組策略 n獲取和分配資源n協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)群組，和業(yè)務(wù)單位之間的活動n發(fā)展業(yè)務(wù)和創(chuàng)造價值 n對企業(yè)形象建設(shè)做出貢獻(xiàn)n建立保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的基礎(chǔ)設(shè)施n實(shí)施業(yè)務(wù)群組的經(jīng)營目標(biāo)n控制資源的使用n編制和改進(jìn)業(yè)務(wù)流程n最大限度地增加盈利增加投資回報控制運(yùn)營成本各層次組織的分工各層次組織的分工 34總部管控職能的調(diào)整與優(yōu)化將通過總部和子公司日常管理職能的清晰劃分得到體總部管控職能的調(diào)整與優(yōu)化將通過總部和子公司日常管理職能的清晰劃分得到體現(xiàn)現(xiàn)總部總部子公司子公司提供信息提供信息計劃計劃決策決策執(zhí)行執(zhí)行監(jiān)控監(jiān)控提供信息提供信息計劃計劃決策決策執(zhí)行執(zhí)行監(jiān)控監(jiān)

46、控戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃 計劃預(yù)算計劃預(yù)算 投資管理投資管理 業(yè)績監(jiān)控業(yè)績監(jiān)控 管理規(guī)劃管理規(guī)劃 人力資源管人力資源管理理 財務(wù)管理財務(wù)管理 信息技術(shù)管信息技術(shù)管理理 品牌公關(guān)品牌公關(guān) 審計法務(wù)審計法務(wù) 固定資產(chǎn)管固定資產(chǎn)管理理 安全管理安全管理 35通過制度、流程體系和管理匯報關(guān)系保證職能部門對業(yè)務(wù)部門的充分支持和服務(wù)通過制度、流程體系和管理匯報關(guān)系保證職能部門對業(yè)務(wù)部門的充分支持和服務(wù)說明說明n 在管理匯報，本部門發(fā)展規(guī)劃、政策制在管理匯報，本部門發(fā)展規(guī)劃、政策制定以及能力規(guī)劃等方面，職能部門需要定以及能力規(guī)劃等方面，職能部門需要向本部門領(lǐng)導(dǎo)及分管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行匯報向本部門領(lǐng)導(dǎo)及分管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行匯報n 在

47、業(yè)務(wù)方面，為了更好的支持業(yè)務(wù)部門在業(yè)務(wù)方面，為了更好的支持業(yè)務(wù)部門的發(fā)展，職能部門需要向業(yè)務(wù)部門提供的發(fā)展，職能部門需要向業(yè)務(wù)部門提供足夠的業(yè)務(wù)支持并且業(yè)務(wù)部門的反饋意足夠的業(yè)務(wù)支持并且業(yè)務(wù)部門的反饋意見將作為衡量其工作業(yè)績的重要輸入和見將作為衡量其工作業(yè)績的重要輸入和判斷依據(jù)判斷依據(jù)n 職能部門具體人員可以在職能部門或業(yè)職能部門具體人員可以在職能部門或業(yè)務(wù)部門開展工作務(wù)部門開展工作管理匯報業(yè)務(wù)支持事業(yè)部b銷售部事業(yè)部a業(yè)務(wù)部門人力資源財務(wù)物流商務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)分管領(lǐng)導(dǎo)分管領(lǐng)導(dǎo)分管領(lǐng)導(dǎo)職能部門 36部門職能描述戰(zhàn)略與投資部部門職能描述戰(zhàn)略與投資部計劃財務(wù)部人力資源部總裁辦公室信息技術(shù)部商務(wù)部黨群工作

48、部職能描述職能描述n制定集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略，進(jìn)而制定政策和標(biāo)準(zhǔn)，協(xié)助制訂并綜合集團(tuán)各部門的發(fā)展規(guī)劃n根據(jù)集團(tuán)業(yè)務(wù)板塊的特點(diǎn)，不同程度地參與指導(dǎo)和審核板塊業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃n跟蹤宏觀經(jīng)濟(jì)形勢，并跟蹤、分析集團(tuán)及各業(yè)務(wù)板塊的外部競爭環(huán)境，市場動態(tài)，行業(yè)發(fā)展趨勢，企業(yè)競爭地位等因素n集團(tuán)戰(zhàn)略性投資機(jī)會的掃描和捕捉n對集團(tuán)的核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力進(jìn)行動態(tài)與比較研究，提出培育集團(tuán)核心能力的建議和方案n負(fù)責(zé)組織研究集團(tuán)治理模式、制度創(chuàng)新和管理變革方案n根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略以及業(yè)務(wù)發(fā)展，提出集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)和管理流程、規(guī)章制度的調(diào)整建議n組織、聯(lián)系、協(xié)調(diào)國內(nèi)外專家、學(xué)者、研究咨詢機(jī)構(gòu)和中介服務(wù)組織，為集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)重組、

49、中長期投資、資本運(yùn)作、國際化經(jīng)營等集團(tuán)重大決策活動提供研究、評估和咨詢服務(wù)戰(zhàn)略與投資部戰(zhàn)略規(guī)劃投資管理總裁總裁內(nèi)部審計 37部門職能描述行政與公共關(guān)系部部門職能描述行政與公共關(guān)系部計劃財務(wù)部人力資源部信息技術(shù)部商務(wù)部戰(zhàn)略與投資部黨群工作部職能描述職能描述n集團(tuán)的形象和品牌的宣傳、推廣和維護(hù)n協(xié)調(diào)集團(tuán)的外部關(guān)系（政府、媒體、社會團(tuán)體）n集團(tuán)的危機(jī)處理總裁辦公室政府事務(wù)法律公共關(guān)系股東關(guān)系總裁總裁內(nèi)部審計 38部門職能描述信息技術(shù)部部門職能描述信息技術(shù)部計劃財務(wù)部人力資源部總裁辦公室商務(wù)部戰(zhàn)略與投資部黨群工作部職能描述職能描述n負(fù)責(zé)集團(tuán)信息系統(tǒng)的整體規(guī)劃n制定集團(tuán)的信息系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)n審核下屬板塊的信息

50、系統(tǒng)與集團(tuán)信息系統(tǒng)的兼容性n負(fù)責(zé)集團(tuán)信息系統(tǒng)的建立、維護(hù)和使用培訓(xùn)、支持工作信息技術(shù)部業(yè)務(wù)應(yīng)用共享信息基礎(chǔ)設(shè)施信息策略規(guī)劃技術(shù)應(yīng)用總裁總裁內(nèi)部審計 39部門職能描述人力資源部部門職能描述人力資源部計劃財務(wù)部總裁辦公室信息技術(shù)部商務(wù)部戰(zhàn)略與投資部黨群工作部職能描述職能描述n 配合集團(tuán)戰(zhàn)略，提出集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略，制定集團(tuán)人力資源規(guī)劃、政策和管理制度；建立人力資源管理體系（招聘、培訓(xùn)、薪資、職位設(shè)計、福利設(shè)計、績效管理、解聘等），并為板塊的人力資源部門提供咨詢支持n 組織各部門制作崗位說明書；根據(jù)組織結(jié)構(gòu)及人員變動情況，提出人員調(diào)配方案n 匯總集團(tuán)本部各部門用人需求，負(fù)責(zé)人員招聘工作；負(fù)責(zé)集團(tuán)中層及

51、以上人員的考核管理以及干部聘任、解聘手續(xù)；集團(tuán)本部人員勞動關(guān)系以及勞動合同管理；集團(tuán)勞動爭議、仲裁及工傷處理n 制定集團(tuán)培訓(xùn)規(guī)劃，并制定計劃，組織培訓(xùn)；集團(tuán)管理團(tuán)隊的培養(yǎng)和開發(fā)；專業(yè)技術(shù)任職資格及專業(yè)職務(wù)的評審n 制訂集團(tuán)的薪酬與福利政策、制度、體系；組織、實(shí)施集團(tuán)的績效考核；勞動工資、薪金福利管理n 負(fù)責(zé)推薦下屬公司經(jīng)營者人選；考核下屬公司經(jīng)營者；具體執(zhí)行下屬公司經(jīng)營者任免工作n 負(fù)責(zé)集團(tuán)人力資源檔案管理；建立集團(tuán)人力資源數(shù)據(jù)庫；集團(tuán)人員的外事簽證工作，辦理集團(tuán)范圍內(nèi)出國人員的政審、護(hù)照簽證工作；集團(tuán)離退休老干部人員管理人力資源部培訓(xùn)招聘績效考核職業(yè)規(guī)劃薪金福利總裁總裁內(nèi)部審計 40部門職能

52、描述計劃財務(wù)部部門職能描述計劃財務(wù)部人力資源部總裁辦公室信息技術(shù)部商務(wù)部戰(zhàn)略與投資部黨群工作部職能描述職能描述n 制定集團(tuán)財務(wù)管理制度和會計核算辦法；確定集團(tuán)財務(wù)信息系統(tǒng)要求和標(biāo)準(zhǔn)；制定集團(tuán)會計機(jī)構(gòu)設(shè)計原則、會計人員任用標(biāo)準(zhǔn)；制定財務(wù)人員培訓(xùn)計劃和培訓(xùn)要求n 分析集團(tuán)及下屬板塊公司的收入、成本、費(fèi)用等情況，評價集團(tuán)及下屬板塊企業(yè)的財務(wù)狀況；定期提交財務(wù)分析情況報告n 制定集團(tuán)財務(wù)預(yù)算制度，指導(dǎo)下屬公司預(yù)算編制，匯總、編制集團(tuán)財務(wù)預(yù)算；審核下屬公司預(yù)算，按照管理模式的不同分別確定財務(wù)指標(biāo)及考核辦法；監(jiān)控扶持、培育型公司的預(yù)算執(zhí)行過程，并進(jìn)行分析評價n 確定合理的集團(tuán)資本結(jié)構(gòu)；負(fù)責(zé)集團(tuán)資金的籌措、

53、運(yùn)作和使用，設(shè)計相關(guān)的籌、融資方案；負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)資金調(diào)配，以及下屬公司貸款擔(dān)保事務(wù)的管理；對下屬公司的資金占用情況進(jìn)行不定期的分析n 負(fù)責(zé)國家有關(guān)財務(wù)規(guī)定和財務(wù)制度的貫徹執(zhí)行；對集團(tuán)內(nèi)采取不同管理模式的公司，制定不同的上報財務(wù)報表內(nèi)容、格式、時間等要求；負(fù)責(zé)集團(tuán)本部賬務(wù)處理，編制集團(tuán)本部的財務(wù)報表；匯總并編制集團(tuán)合并會計報表n 按市區(qū)財政局、統(tǒng)計局要求，統(tǒng)計并匯總上報集團(tuán)本部的企業(yè)財務(wù)統(tǒng)計報表；按稅務(wù)管理部門要求，上報有關(guān)財稅報表及稅務(wù)其他事宜n 收集、整理、匯總集團(tuán)產(chǎn)權(quán)數(shù)據(jù)、信息（包括集團(tuán)板塊公司對外股權(quán)投資信息）；負(fù)責(zé)集團(tuán)資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)登記和變更；按統(tǒng)計局、財政局和國資局有關(guān)要求，統(tǒng)計并匯報國有資

54、產(chǎn)保值增值情況計劃財務(wù)部資金預(yù)算績效資產(chǎn)管理稅務(wù)會計總裁總裁內(nèi)部審計 41部門職能描述部門職能描述 黨委辦公室黨委辦公室計劃財務(wù)部人力資源部總裁辦公室信息技術(shù)部商務(wù)部戰(zhàn)略與投資部職能描述職能描述n 負(fù)責(zé)集團(tuán)黨務(wù)工作，包括紀(jì)檢、監(jiān)察等n 負(fù)責(zé)共青團(tuán)、婦聯(lián)的有關(guān)工作n 工會和職代會負(fù)責(zé)集團(tuán)工會工作，以及對下屬公司工會的管理n 負(fù)責(zé)集團(tuán)職代會的有關(guān)事宜n 對內(nèi)建立有特色的企業(yè)文化，結(jié)合首創(chuàng)實(shí)際，創(chuàng)辦內(nèi)部刊物，傳遞企業(yè)內(nèi)部信息以及企業(yè)簡報年報的編輯和宣傳n 在企業(yè)內(nèi)定期組織各種員工活動，強(qiáng)化企業(yè)文化和團(tuán)隊精神黨群工作部婦女工作團(tuán)委黨委宣傳紀(jì)委總裁總裁內(nèi)部審計 42計劃財務(wù)部人力資源部總裁辦公室信息技術(shù)

55、部戰(zhàn)略與投資部黨群工作部職能描述職能描述n 建議將物流儲運(yùn)工作統(tǒng)一到集團(tuán)公司層面，由商務(wù)部下的物流部門負(fù)責(zé)運(yùn)作管理，以加強(qiáng)專業(yè)化運(yùn)作能力n 在商務(wù)部門中，統(tǒng)籌負(fù)責(zé)銷售定單的處理、客戶檔案和客戶信用的管理、以及供應(yīng)商檔案的管理工作，為將來的企業(yè)信息化進(jìn)行數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)準(zhǔn)備n 采購主要負(fù)責(zé)原輔材料及非生產(chǎn)性材料的采購工作，搜集、分析市場行情，加強(qiáng)供應(yīng)商管理工作部門職能描述部門職能描述 商務(wù)部商務(wù)部商務(wù)部采購物流貿(mào)易操作總裁總裁內(nèi)部審計 43部門職能描述內(nèi)部審計部部門職能描述內(nèi)部審計部計劃財務(wù)部人力資源部總裁辦公室信息技術(shù)部商務(wù)部戰(zhàn)略與投資部黨群工作部總裁總裁內(nèi)部審計研發(fā)部職能描述職能描述n 制定集團(tuán)內(nèi)

56、部審計制度、內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)設(shè)計原則、內(nèi)審人員任用標(biāo)準(zhǔn)；編制年度內(nèi)審計劃，確定工作范圍n 審查集團(tuán)本部和下屬公司各項業(yè)務(wù)活動過程及相關(guān)財務(wù)活動的真實(shí)性、合法性、效益性；測試并評價集團(tuán)本部和下屬公司內(nèi)部管理與控制制度的健全性和有效性n 進(jìn)行下屬公司領(lǐng)導(dǎo)人任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計，鑒證和評價其應(yīng)承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任；跟蹤檢查下屬公司對政府審計和社會審計的審計意見采取行動的情況、集團(tuán)管理層對于內(nèi)審報告建議采取行動的情況n 負(fù)責(zé)與集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展有關(guān)的特定事項進(jìn)行專項調(diào)查；負(fù)責(zé)聘請、協(xié)調(diào)、考核第三方審計機(jī)構(gòu)，并協(xié)助其工作 44通過商務(wù)部協(xié)調(diào)物流運(yùn)作和商務(wù)職能，支持業(yè)務(wù)部門的運(yùn)作通過商務(wù)部協(xié)調(diào)物流運(yùn)作和商務(wù)職能，支持業(yè)務(wù)部門的運(yùn)作說明說明n 建議將