1、 內部資料,嚴禁轉載企業文化白皮書如何塑造好的企業文化 怎樣激發員工的干勁一個企業的文化不僅是凝聚員工長期駐留并貢獻其聰明才智的動力，更是讓企業在激烈競爭中立于不敗之地的支柱。我們的企業文化不是來自外在的規劃與設計，而是內生的，就像紅塔集團一樣是在多年的發展中逐步形成的，但企業文化又不是一成不變的，面對社會的激烈競爭我們必須不斷為我們的企業文化注入新的內涵！那么，我們如何去培育和凝集這樣的文化呢？只要你帶著如何構建企業文化競爭力的理性思考讀完劉恒亮先生所著的那本簡單：構建企業文化就這么簡單，你便能夠找到滿意的答案！.企業文化的透視 , 企業文化就是企業的一種價值觀，海爾的企業文化就是要營造一種

2、氛圍，一種把個人奮斗同企業發展結合起來的氛圍，使在實現個人價值觀時，也可以體現出主動性、影響力、團隊精神、創新精神和戰略思維的能力。前言    20世紀90年代初期，隨著國際企業與國內企業的融合，越來越多的人開始認識到管理在經濟建設中的重要作用。努力加強企業管理，努力構建企業文化，成為所有企業家需要解決的首要問題。     隨著許多企業家的不斷探索，中國的企業文化建設已經發生了巨大的變化。     這樣巨大的變化是怎樣發生的？后來經過許多管理人士的不斷總結，終于得出了這樣一個

3、結論：人活著，需要一種精神；一個企業的生存發展，也需要一種精神來支撐。而這種精神的塑造，正源于人的文化管理具有強大的生命力。眾多企業的成功經驗表明：優良的企業文化蘊涵著化腐朽為神奇的巨大力量，是企業在市場競爭中獲得優勢地位，爭取勝利的制勝之道。     事實證明，"海爾文化"出奇跡，就是這種觀點的最好佐證。當人們問起海爾是怎樣創造出奇跡的時海爾董事局主席張瑞敏把這一切歸結為海爾人的奇跡，而集團長期有意識地培育形成的獨特的海爾企業文化正是激發全體海爾人創造奇跡的強大動力。     那么，我們如何去

4、培育和凝集這樣的文化呢？只要你帶著如何建構文化競爭力的理性思考讀完此書，你便能夠找到滿意的答案。     企業文化，從它的載體或外部來看是一個品牌，但從內部來看就是一種價值觀。如果全體員工都來認同這個價值觀，就會產生巨大的力量。 企業家的苦惱    一位企業家的案頭放著許多關于企業文化的書籍，但他還是非常的苦惱。他希望為他的企業塑造一個好的企業文化，能夠激勵員工永往直前，并把他們所肩負的使命得以實現。     對他來說，他也希望通過自己的領導方式改變傳統的企業，并通過這種新型

5、的文化激勵員工，以使他們沿著追求更大的成功邁進。但是，在這位企業家看完了案頭的所有書籍之后，還是非常地苦惱，還是不知道他的變革將如何著手，因為還有一系列的問題已經對他形成了一種桎梏。     為什么我們的員工不能更積極些？為什么他們總是犯同樣的錯誤？為什么他們不去考慮如何把工作做得更好？     為什么他們不能完成更多的銷售額？     為什么沒人為解決問題出些主意？     為什么人們嘴上說打算去做某事，實際卻并不兌現？  

6、   為什么他們不在工作中付出更多的努力？     為什么一些中層管理者不僅承擔了自己的工作，還要承擔他人的工作？     為什么我們的管理者只顧保護自己的地盤，而不是為實現目標而攜手努力？     企業家為了擺脫這些問題給他帶來的困惑，他每天都必須花大量的時間去做一些企業變革的事，以此實現他的夢想，讓自己的做事效率得到不斷提高。     但是，他收效甚微！     

7、在其他董事會成員及屬下看來，他已經做得很好了，無論是企業的發展還是個人生活都有了一個不錯的開端，而且發展得也很順利。但企業家還是覺得非常困惑，他還是擺脫不了長時間的思考：如何使自己的組織獲得成功？     為了回避這個問題給他帶來的困惑，他經常安慰自己說一切都很順利?？伤睦锩靼?，如果要達到公司既定的遠景目標，就應該通過杜絕上述問題產生的根源改變企業的組織結構、管理者和團隊員工。讓企業員工對他們自己以及他們的組織感到更為滿意，讓所有團隊成員主動地行動起來響應公司的遠景目標。     有時，當企業家偶爾鼓起勇氣正視這

8、個問題的時候，就會發現在他的遠景目標中，還是缺乏一種組織乃是生氣勃勃、充滿活力、助人成長的場所，人們在此確立和實現挑戰性的目標，并為獲得自己的成功而承擔責任。     企業家希望員工能夠自動自發地去發揮自己的創造性，不斷提高自身素質，為企業的成長作出實質性的工作。他也希望他的員工能夠參與到富有建設性的爭論之中，開誠布公地說出自己的想法，使領導與員工之間的溝通在組織中蔚然成風。     企業家也希望他的員工能夠積極主動，抓住每一個屬于自己或組織的機會，并獨立解決問題，能夠為自己努力創新并以創造性的方法開發產品和發展經

9、營而深感自豪。     企業家也希望他的員工能夠不找任何借口，在工作中樹立起"把信送到加細亞"的一種信念。     企業家更希望他的員工能夠預測不同選擇或替代方案可能產生的結果，通過分析做出決策，使團隊成員在工作中發揮出自己的最大潛能，并在此過程中獲得成功。但這只是企業家的希望，他要把希望變成現實，為了這個愿景，他投入了很多的精力。結果，收效還是甚微。為此，企業家感到非常的苦惱！     "也許"企業家想，"這其中的奧妙太神奇

10、了，根本不能靠我的智慧就能解決的，我太需要一位企業管理顧問來幫我解決這些問題。如果，我要是過早地想到這個問題，也許事情就不會像我想像的這樣麻煩。"     企業家想到這里，他立即拿起電話，讓策劃部經理一定要調動一切能夠調動的力量，為他找到一位能夠幫助他解決上述迷惑的企業管理顧問。     經過策劃部門的多方努力，在測試了上百位企業管理咨詢人士之后，他們最終確定了-在中國企業界對企業文化具有深刻研究和實踐的管理大師張其金。在企業家面試張其金時，張其金對企業家說："在你所領導的企業中，你的經理層應該

11、以身作則，領導下屬。"     "我已經這樣做了，為什么還收效甚微呢？"     "你必須讓你的經理層比其他員工更為顯著地展現你所思考的一切問題。要培養起他們善于激勵和培養屬下的能力，促使他們以富有建設性的反饋意見和指導下屬獲得更高的績效。讓經理層明白幫助員工與組織的發展方向和目標保持一致，通過創造性的、不斷變化的方法建立起員工對組織的忠誠。"企業家已經開始感覺自己找對人了。企業家已經明白張其金大概知道怎樣讓自己和周圍的其他人的智慧都能展現出來。企業家此時迫切地希望

12、張其金能夠繼續他的話題。     "你繼續闡述你的觀點。"企業家對張其金說。     "你作為一個企業的領軍人物，你要明白高級管理層則是戰略思想家和富有遠見的領導者，他們洞悉行業發展趨勢，基于組織的優勢、弱點和在競爭中所處的位置，并制定長遠的戰略計劃。你的高級管理層們要明白如何將遠景目標傳達到組織和組織中的每個團隊成員，激勵員工傾注全力，為實現遠景目標共同奮斗。要讓他們意識到培育未來企業領導是他們最重要的職責之一，要不斷尋找時機擴大經理層的職責范圍，為他們提供更多的工作機會。"

13、;     "你說得非常好，但我需要做些什么呢？"企業家問張其金。     "你作為企業的領導者，應該帶領所有員工，上至董事會的所有決策者，下至所有團隊成員，都必須讓他們知道只有努力學習和提高自身素質。只有培養一種誠實、正直、可信的品質。只有他們知道一旦說出要做某件事，就一定會做到。讓他們知道要勇于承認錯誤并承擔相應責任。要讓他們樹立起不懼風險，根據自己的信念作出判斷，并堅持自己的立場。"     張其金講到這里，企業家立刻說：&quo

14、t;我明白了，由于全體員工表現出的忠誠、行為方式和品格，組織被看作是整個行業的領導者，并以其正直的品質、價值觀念和成功經營受到廣泛的尊重。只有這樣，企業才能建立一個好的文化機制，而且比任何一個競爭對手更能吸引素質人才。在這樣的組織中，人們努力工作，士氣高漲。"     "這是一種高瞻遠矚的偉大構想，但還有一點非常重要。"張其金講到這里，他沒有把話說下去，而是從文件夾里拿出一張卡片遞給企業家說："只要你明白了這些觀念，并構建了一種文化，你的苦惱就可以揮之即去。"    

15、0;企業家接過卡片一看，只見上面寫道：     企業要達到可持續發展，確立企業價值觀是最根本的動力。     以人為本，致力于全球文化戰略的定位。     實施跨文化管理，構建一種最偉大的管理思想。     不斷思考企業文化是否能夠培育能力并使之最大化。     企業家看完，心里感到非常的舒暢，他很后悔自己以前為什么沒有考慮到這些問題，看來他有必要與張其金建立起一種關系，讓他能夠幫他管理公司。于是

16、他立刻與張其金約定，讓他第二天就入主企業，并希望張其金能夠按照卡片上的提示一同與他去塑造企業生命的常青藤！ 文化的緣起    第二天，張其金按照與企業家的約定，準時跨進了企業家的辦公室。張其金剛坐下，企業家就迫不及待地問："我想問你一個問題，在企業管理活動中的文化是不是與我們在漢語詞典里所講的文化是同一個概念。"     張其金笑了笑說："這個問題很具有挑戰性，不過，我還是樂意回答你的提問。"張其金接著說：     在西方詞匯里，&qu

17、ot;文化"（culture）一詞，在牛津現代辭典的解釋是：人類能力的高度發展，藉訓練與經驗而促成的身心的發展、鍛煉、修養?；蛟蝗祟惿鐣橇Πl展的證據、文明，如藝術、科學等。文化一詞最早指培養、種植、栽培或耕種，以后引申出文雅、修養、高尚的涵義。     美國學者沙因認為，文化是由一些基本假設所構成的模式，這些假設是由某個團體在探索解決對外部環境的適應和內部的結合問題這一過程中所發現、創造和形成的。這個模式運行良好，可以認為是行之有效的。新成員在認識、思考和感受問題時必須掌握的正確方式。     張其金接

18、著說："但在中國出版的一些企業文化書籍里，他們則認為文化是一系列習俗、規范和準則的總和，起著規范、導向和推動社會的發展。"     "這兩種解釋有什么區別嗎？在企業管理中能夠起到什么樣的指導作用呢？"企業家問。     "是有區別的。"張其金說："后者已經體現出了文化被定義為人們代代相傳的生活方式，也就體現出了與企業的緊密聯系。從經營活動的角度看，企業文化是組織的生活方式，它由員工世代相傳。文化包含以下內容：我們是誰，我們的信念是什么，我們應該做

19、什么，如何去做。大多數人并不意識到企業文化的存在，但企業文化對人們的意義如同魚離不開水。只有當我們接觸到不同的文化，才能感覺到自己文化的存在。我們堅持一整套信念和行為方式，遵循一系列規則和習慣，而且認為這就是一種順理成章的生活。"     "我希望你能明白"張其金加強語氣說："企業文化制定著游戲規則。"     "這點我理解，它的內涵就是說：文化不是包裝出來的，在現實生活中，人們很能清醒地意識到文化的存在，但卻很少去關注它。這就像我們生活在空氣中，生活得非

20、常自在，并沒有意識到我們四周有空氣存在一樣。為什么會有這種感覺呢？原因是他在我們的生活中太平常了，平常得就連我們自己也不完全去考慮它就能生活一樣，這就是我們的生活習慣決定的，因為我們可以非常的信任他，能夠諧和相處。這就是我們對工作、對生活的態度所決定的。"     "事實上，企業文化的規則限定了組織的工作能力和有效運作。"張其金毫不客氣地對企業家說。     企業家感到非常的驚異，他情不自禁地問道："為什么會這樣？"     

21、張其金笑了笑說："我給你講一個故事，你就會明白其中的道理。這個故事講的是1998年的一天，中國和許多國家的報紙都報道了同一則消息：海爾集團總裁張瑞敏應邀前往哈佛大學商學院，指導那里的mba討論'海爾文化激活休克魚'的案例。十多年前，海爾集團還是一家名不見經傳的集體所有制企業，如今已迅速成長為擁有冰箱、冷柜、空調、洗衣機、電視機等二十七門大類，七千多個規格品種的中國家電企業集團，1997年集團銷售收入達到108億元人民幣，提前3年實現了銷售收入過百億元的目標。'海爾文化激活休克魚'的案例講述的就是海爾在1995年兼并國有企業青島紅星電器廠后，短短3個月扭

22、虧為盈，并用兩年多時間成為中國大陸洗衣機行業中品種最多、銷量最大的成功故事。這是享譽世界的哈佛商學院第一次用中國企業作案例，也是第一次邀請中國企業家走上哈佛的講臺。"     "這個案例我知道，但它能說明什么問題呢？"企業家問。     張其金回答道："這正是我接著要講述的，他說明的論題只有一個：海爾組建了一個文化的戰略大系統，為了實現這個大系統的戰略目標，張瑞敏提出了將個人生涯計劃和海爾事業規劃相統一的企業價值觀，這個價值觀的核心思想就是：人的價值高于物的價值；共同價值高于

23、個體價值；共同協作的價值高于獨立單干的價值；社會價值高于利潤的價值。在企業價值定位上，海爾從單向度的企業精神向作為價值體系的企業遠景和共同視野轉化。"     "我知道了！我明白了！"企業家興奮地說："在構建企業文化的過程中，我們不能拒絕新的、不同的行為方式，也不是堅持沿用人們熟悉、習慣了的行為方式。"企業家講到這里，他似乎想把自己的想法讓所有的企業家都能借鑒，并以一種書面的形式傳播開去，只見他拿出一張紙，在上面寫了這么一段話：     改進企業文化（或用其他的做法

24、）幾乎是每一個大企業的首要任務。所有與組織發展相關的企業價值觀念和行為模式都是企業文化的一部分，組織的發展體現在更多地為客戶著想、提高效率、降低成本、更具有團隊精神、更有全局意識。 什么是企業文化(1)    "對于企業文化的概念，中國的企業界和學術界有著非常不同的理解，甚至有的理解之間存在著很大的分歧，可以說有根本性區別。"張其金說。     "正因為一些人對企業文化含義的解釋，同另外一些人的解釋有著根本性的區別，才使我看了許多關于企業文化的專著，還是搞不懂企業文化的實質是什么。&q

25、uot;企業家輕輕地嘆息了一聲，緩緩地說。     張其金微微一笑說："不錯，所以我們就非常有必要對企業文化的基本理論和核心價值觀作出討論。"     "那么，什么樣的文化才屬于企業文化呢？"企業家問道。     張其金沉思了一會兒，回答道：     企業文化的定義     企業文化通常指的是企業的環境或個性，以及它所有的方方面面。所謂企業文化就是企業的識別

26、系統。甚至有人認為企業文化就是識別一個企業與另外一個企業有哪些不同的識別標準。換言之就是評判企業之間差別的標準。持這種觀點的人認為企業文化一般包括視覺識別、行為識別以及理念識別。也就是識別一個企業與另一個企業究竟有哪些不同的時候，可以從視覺識別、行為識別、理念識別這三個方面來判斷這個企業與另外一個企業有什么不同。由此可見，在持有這種觀點的論者看來，這種判斷企業之間有哪些不同的識別標準，就是企業文化。更確切地說，我們將企業文化分成四個方面（如圖）     企業文化的定義     企業員工所共有的觀念、價值取向以及行為

27、等，外在表現形式          由管理作風和管理觀念（管理者說的話、做的事、獎勵等行為）構成的管理氛圍          由現存的管理制度和管理程序構成的管理氛圍          書面和非書面形式的標準和程序     以下我就對這四方面作一個簡要的說明：     外在表現形

28、式。文化包含了由企業員工所共有的觀念、價值取向以及行為等表現形式。這些外在表現形式是由員工的關系、社會地位、職業道德、坦率程度、個人與集體的關系以及工作方法而定的。     管理作風和管理觀念。文化同時也是由盛行的管理風格、管理觀念和行為所形成的環境氛圍。它涉及到信息通報、決策公平程度、激勵因素、指導訓練、改革創新、計劃的制定、問題的解決方式、責任感以及其他方面。     管理制度和管理程序。企業文化另一個重要的方面由企業內部存在的管理制度、管理方法和管理政策構成的管理氛圍。    &

29、#160;書面、非書面形式。企業文化是由書面形式的標準和程度一樣多的非書面形式的標準和程度構成的。通常存在著許多由人們臆想的，期望產生的行為，然而無文件明示。     "按照你這么說，這已經算是比較科學也是比較全面的解釋了，"企業家說："但在今天的市場形勢下，要求企業文化必須作出變革，要讓一家企業從同樣的資源中收獲更多的成果，從每個員工身上得到更多的收益，企業成長的速度已經要求企業文化發生變化。"     張其金說："但要記住一點，人不是機器，將人視作機器往往收效甚

30、微。李嘉誠有一句話講得非常好：一個人成就大業需要什么呢？我們認為需要的是'基本功'。'基本功'又是什么呢？是指一個人的素質和能力。的確，任何人沒有素質和能力，要想去實現自己的大業，無疑等于空想。美國著名成功學大師皮魯克斯在成功大業的潛能一書中說：成就大業的基點就是一個人素質和能力的高度結合，凡是成功者，在這方面都是出類拔萃的。"     "不錯，人都是有情感需求、愿望和各種感受的。他們希望得到別人的關心，也希望得到別人的尊重，他們也有自己的動力來源。如果你不關心他們，不尊重他們，不為他們提供動力來源的機

31、會，他們不會愿意幫助你實現組織的目標或你個人的目標，除非這一過程也能使他們自己的愿望和需求得到滿足。"張其金接著說："事實上，任何一個企業家都在潛意識上很重視企業文化，為什么呢？作為老板，你是不是整天考慮如何讓員工愿意和你同舟共濟，如何讓他們提高工作效率，如何讓員工認同你的企業發展目標并為之奮斗？"     "其實每個老板都會考慮企業憑什么來凝聚員工，這就是企業文化要解決的問題。" 什么是企業文化(2)    "所以，任何一個企業都需要企業文化，比如中小型

32、企業與大型企業在文化建設上是有區別的。在中小企業里，關鍵在于如何塑造企業文化。在大型企業里，企業組織層次多，信息傳遞路徑復雜，可能更需要一些系統的文化運作方法。而中小型企業，可能就一百多員工，信息溝通較為順暢，不需要太多的形式，或系統的東西，它要重點放在如何讓核心理念深入人心的工作上。"張其金講到這里加以補充說道："一個企業，如果想發展成為大型企業，現在就必須做大型企業要做的事，想成為一個卓越的公司，現在就必須做卓越公司應該做的事情，這樣才有可能成為大公司或卓越公司。比如東軟集團的'以人為本，追求企業、個人與社會共同進步'就很好，這是東軟的領導在追求卓越的過

33、程中提出的，這是一種富有使命感的企業文化。"     "那在一個傳統企業里應該怎樣才能實現這種轉變呢？"企業家問道。     "首先要明白一點：一個有文化底蘊的企業就象一個有文化素養的人一樣，必然會在自己的言行中表現出自己良好的文化、良好的素質，這就是我們通常所說的行為模式。對企業來說，只有認識到這種行為模式，自然而然便產生了這樣的后果：與社會文化不同，企業文化是某一特定群體的文化，因而，它也表現出與社會文化不同的特點。"張其金侃侃而談道：   

34、  第一，老板必須將他對企業未來的發展思路和員工進行充分溝通，也就是我們通常說的構筑共同愿景。企業在創業時期往往有很多不確定因素左右企業發展，如果老板能夠經常和員工交流，使員工知道企業的發展方向，并且讓他們感覺也是企業當中的一份子，這種激勵是用金錢不能夠替代的。這個時候有效溝通比大型企業更為有效，員工也能夠很快明白老板的思路，沒有太多形式上的條條框框，很容易引起員工的共鳴。     第二，核心價值觀的確定。作為企業，核心價值觀就好像是一個人的靈魂，它是一個企業得以生存的理由，所以企業要做的事情就是將企業最重要的理念提煉出來就行了。 &

35、#160;   第三，將核心價值觀無時無刻地體現在行動當中。作為老板要身體力行，不斷跟員工溝通，形式不要太多，內容簡單明了，最基本的核心內容要通過行動去體現，以后有必要可以增加一些形式上的內容，例如公司的刊物，公司的歌曲等。     企業家聽張其金說完之后接著說："一般企業文化建設要經過幾個階段，首先是自發形成階段、其次是塑造階段、培育階段、鞏固階段和創新階段，最后又回到培育和鞏固階段。自發形成階段一般時間較長，因為這段時間一般是企業的創業時期，大部分企業家只顧著賺錢，忽略了文化建設的重要性。所以，如果企業一開始就

36、高瞻遠矚，重視企業文化建設，塑造一種強勢和個性的企業文化，那文化自發形成的階段就會大大縮短，從而促進企業的快速健康發展。這就是為什么有的企業不僅能夠生存下去，而且能夠成為卓越公司，而有的企業卻只是曇花一現的最好理由。所以我認為：     1.成功的企業文化促進員工的發展，鼓勵員工最大限度地影響組織。這類文化有專門的計劃和程序，幫助員工發揮主動性，設定更富有挑戰性的目標、更富創新精神、成為更好的領導者和管理者。總之，為其所在部門的成功、為組織整體的成功承擔更多的責任。     2.為能力出眾的員工開辟施展才華并對組織

37、產生重大影響的途徑。如果員工想出提高效率的好辦法，就應予以實施，員工也應就此貢獻得到表彰。     3.創造出使員工全身心投入工作、迎接挑戰并積極工作的氛圍。企業領導層負責聘用、培養經理層，經理層再進一步調動下屬員工的積極性。他們調整崗位和團隊的結構，從而使員工始終處在興奮狀態；他們幫助員工提高勞動技能和工作能力。對員工而言，工作使他們引以為榮。     4.通過薪酬和表彰機制獎勵員工的出色績效和對組織成功做出貢獻。獎勵可以是經濟上的，但也不排除許多人同樣看重的其他獎勵形式。這些形式有對其貢獻予以記功或表彰，提供升

38、職的機會，提供使員工能力得到提高的培訓和培養的機會，提供富有挑戰性、刺激性及對組織至關重要的工作機會。如果員工對組織產生重大影響，但又未能因此受到獎勵，那么他們就會投奔到能夠為他們提供發展自身能力的舞臺中去。 改造企業文化    "你說得很好。"企業家接著說："在我們了解企業文化，甚至是改造企業文化的過程中，我深深地感受到了這是一個陣痛的過程，在這些過程中不僅產生了沖突，有輸有贏。但給我的感覺這是一個必須精心挑選要打的戰役，盡管困難很多，挑戰巨大，但它值得我們為之付出全部努力。換句話說就是，如果我們成功地改變了企業文化，我們

39、將會創造出一種能夠最大限度地發揮團隊力量的工作環境。這種文化使員工的生活更富有挑戰性、更激動人心，使公司更加成功，客戶更加滿意。作為領導者的我們自己，也會感到更加自豪。我非常想達到這樣的目的，但我卻怎么努力也達不到。"     "我知道你要想表達的觀點。這是由于你忽略了最優秀的企業只注重在某些方面有異常出色的表現這一原理而造成的。"張其金說。     企業家聽張其金這么說，他的臉上露出了迷惑的樣子！張其金看到企業家這副樣子，忍不住笑了。張其金知道企業家還沒有理解他這句話的意思，于是接著

40、解釋道："這其實是要了解什么是新價值體系下的企業文化的問題。"張其金停頓了一下說：     我認為美國學者danieldenison的"denison企業文化模型"有其獨到之處。它是在對一千多家企業、四萬多名員工長達15年研究的基礎上建立起來的。它用60個項目集中考察企業文化的四個維度：應變能力、愿景及目標、一致性、員工參與。     應變能力與愿景及目標兩個維度是組織關注外部的程度，反映了企業是否順應外部經濟、政治、社會環境的變化適時地做出相應的改變和調整。  &

41、#160;  一致性與員工參與兩個維度反映了組織關注內部的程度，它要求企業具備對內部系統、結構和流程進行動態的整合，以滿足組織目標的實現。     應變能力與員工參與兩個維度又反映了組織的靈活性，即以市場、客戶為導向的創新能力。     愿景及目標與一致性兩個維度要求組織具有相對的穩定性，使得企業有自己的發展方向和目標，并且強化員工對企業的忠誠和歸屬感。     應變能力、愿景及目標、一致性、員工參與四個維度與企業經營業績密切相關，包括利潤率、產品質量、銷

42、售增長率、創新能力、員工滿意度等。該模型對企業文化的四個維度又分別從三個方面進行測量。     維度一：員工參與     提升個人能力、增強認同感以及責任感     1.授權-個體有管理自己工作的權力、主動性以及相應的能力。授權是建立員工對企業的主人翁意識和責任感的基礎。     2.團隊合作-提倡合作以達成組織共同的目標，并使員工認同。     3.個人能力的提升-組織為提升員工個體能力進行長期

43、的持續的投入，目的在于保持企業的競爭力以及滿足市場的需要。     維度二：一致性     對有生命力的企業文化的基礎-核心價值觀的認同     1.核心價值觀-組織成員對一組價值觀以及期望、目標的認同程度。     2.一致性-在關鍵事件上組織成員能夠達成一致，這取決于組織成員深層價值觀的一致性，以及當不同意見發生時，妥協和取得一致意見的頻率。     3.合作和配合-不同職能部門能夠為了組織共

44、同的目標很好地合作，不會由于部門之間的界限影響工作的完成。     維度三：應變能力     將組織外部環境的需求轉變為行動的能力     1.創新-組織能夠敏感地了解商業環境，快速地對變化做出反應，并且可以預見未來的變化。     2.關注客戶需求-組織了解客戶的需要，做出相應的對策。關注客戶體現了組織行為以滿足客戶需要為導向的程度。     3.學習的組織-組織將從商業環境中得到的信息變為激勵

45、創新、獲得新知識和發展新的競爭能力的機會。     維度四：愿景及目標     組織發展的長遠而有意義的方向     1.愿景-組織有一個獲得很高認同的未來組織的狀態，它涵蓋了核心價值觀，是企業發展的靈魂，并為企業發展指明了方向。     2.戰略發展目標和方向-組織在本行業確立什么樣的地位的發展目標。明確的戰略定位清晰地表明了組織的目標，并且使每個員工明白努力的方向。     3.具體目標-清晰

46、、可操作的具體目標從組織愿景中發展而來，并指導員工的具體工作。     張其金接著說："該模型不僅有其研究和學術價值，同時由于它從具體的商業運營環境中發展而來，直接與組織經營業績相聯系，易于應用，并且由于該模型已經建立了500多家企業的文化模式，因此它有相對較好的可靠性。如果你能對'denison企業文化模型'進行綜合、全面的理解，你就能研究出一個有效實用的方法。"     企業家聽張其金講完，接著說："我知道怎么做了。我讓總裁辦主任帶你去公司轉轉，一個小時之后，我給你

47、看一份我所撰寫的文化變革方案。" 文化變革    一個小時之后，張其金回到企業家的辦公室。只見企業家面前已經放著一份已經打印好的文稿。     張其金剛坐下，企業家就把文稿遞給他。張其金接過來一看，只見上面列出了文化變革戰略中的諸要素：     1.對理想文化的清楚認識。在改造企業文化的過程中，需要重新認識這一文化，使之成為員工靈感和動力的源泉。     2.對組織使命感的陳述。企業遠景目標和企業使命的結合說明了文化變革的必要

48、性，同時也向員工、股東和客戶傳達了這種必要性的關鍵所在。     3.支持和支撐理想文化的一整套價值觀和原則。對更高目標的追求不斷鼓舞著我們。如果你將遠景目標和使命牢固地建筑在一整套催人奮進的價值觀和原則基礎之上，那么組織運作與奮斗目標之間將更趨和諧。同時，你也擁有了向陳舊的觀念和信念挑戰的基礎，并進而以這些價值觀為基礎，達成新的共識并取而代之。     4.幫助人們改變思維和行為方式的語言和思維框架。人們在譴詞造句之中折射出其態度，信念和行為模式。建議一個共同的語匯庫，使之包含你所追求的企業遠景目標、使命和價值觀

49、，將有助于人們遵循遠景目標來思考、行事。     5.對當前企業文化的深入分析，以確定文化變革過程中的有利因素和制約因素。分析企業的用工、提拔、薪酬、生產、通信、技術、管理風格、決策機制等各項體制，以確定它們在實現理想文化的過程中如何起到支持和阻礙的作用。     6.為創造理想中的文化，制定一整套目標，以促成信念、行為和體制上的變革。這些目標為組織指明方向，并為特定措施的形成和實施提供背景。     7.確定一個包含了創新精神、戰術思想、實施步驟和時間表等諸多要素的計劃，其

50、目的是開辟一條詳盡的途徑，將你從當前文化引向理想文化。這樣一個計劃包括特定的目標、實施步驟，以及到某一特定時間應該達到的明確而又可量化的結果。這是你和組織能夠對之負責的作戰計劃。     8.用以衡量、監控和改善通向理想文化進程的體制。其中包括用來經常性地衡量每項措施的進展情況的各項程序，以及為確保文化變革的正確方向而進行迅速調整的各種過程。     張其金看完企業家擬定的這劑重振企業文化的藥方，感到非常的興奮。他說："沒有任何一個領域會像文化變革那樣需要領導藝術的作用。這一重任涉及范圍之廣不容低估。試想

51、一下海爾成功的秘訣在哪里呢？我們就會發現，張瑞敏的'企業文化力量大'的觀念起了重要的作用。海爾的企業文化，特別在中國企業的兼并重組中，發揮著巨大的威力。從而實現了行為變化與組織中的員工人數相乘，你就會看到如果試圖改變整個企業文化需要作出多么巨大的努力。同樣地，大家知道福特公司的核心價值觀中有一項是，讓每一個人都用得起汽車。在這里我有必要與大家共同重溫一下享利·福特對此的一段說明：我將為一個偉大的目標建造每一輛汽車它要很便宜，使得那些沒有很高收入的人也能買得起，從而使他們能與家庭一起分享上帝賜予我們的快樂時光那時每個人都能購買，每一個都能擁有，馬車將從馬路上消失，有車將

52、會變成一件理所當然的事為此我們要讓大量的工人在更好的收入下工作。你不否想一想，在這樣的價值觀下，員工的工作態度和積極性會有什么不同？換句話說，企業的價值和企業目標被實現的同時，你自身的價值也得到了實現。"     企業家聽張其金這樣評價，也為他擬定出這份改革的方案感到高興。他說："根據我的經驗，沒有任何東西能比改變企業文化更有意義，更富有挑戰性。領導者真正能留給我們的不在于他們短期的成功或失敗，而是他們創造出的文化品質。如果管理者和領導者能創造出以能力為基礎的文化，并幫助人們充分發揮自己的潛能，他們將真正以此為榮。"

53、60;   "不錯！但要記?。涸噲D改造企業文化的領導者應該具備一整套領導藝術才能。理想的領導者應富有遠見卓識。他們善于描述理想文化的前景，激勵他人不僅希望得到新的文化，而且愿意投身于它的實現。他做出表率，使這一目標更為具體，并以實例告訴人們他們想要創造的是什么。他們善于溝通，能夠將他們的使命、遠景目標、價值觀念和計劃在組織上下傳達。他們是導師、是教練，幫助人們看到自己的潛能、發現前途中的障礙、制定計劃改變自己的行為。隨著文化變革的進程，他們不斷提供鼓勵和支持。最終他們會看到這一進程可以被量化，控制并保持下去。"   

54、0; "所以說，我認為企業文化是一種從事經濟活動組織內部的文化，它所包含的價值觀念、行為準則等意識形態均為該組織成員所認可。"企業家說。     "是的，一個戰略計劃的價值僅僅在于其各組成部分。在企業文化變革的計劃中，作為變革背景的思維框架是一個關鍵因素。例如海爾企業文化的實踐，就為我們提供了這樣一個思維框架，同時也為我們實現理想企業文化的理論體系和實踐提供了借鑒。"     企業家說："我看海爾的企業文化，給我們提供的就是一個新的觀念。我去海爾參觀時，時

55、任海爾總裁的張瑞敏曾對我說：企業文化，從它的載體或外部來看是一個品牌，但從內部來看就是一種價值觀。如果全體員工都來認同這個價值觀，就會產生巨大的力量。"     張其金說："但對這種觀念的理解，首先要明白，企業文化就是企業的一種價值觀，海爾的企業文化就是要營造一種氛圍，一種把個人奮斗同企業發展結合起來的氛圍，使你在實現個人價值觀時，也可以體現出主動性、影響力、團隊精神、創新精神和戰略思維的能力。惟有如此，才能實現企業的價值觀。換句話說，企業的價值和企業目標實現的同時，你自身的價值也得到了實現。"   &#

56、160; "那就是給每一個人都提供一種實現個人價值目標的氛圍，這種氛圍是決定個人表現是否成功的關鍵點。因為他們的成功在于是否將組織使命、遠景目標和價值觀念轉化成具體的行為和行動方式，使員工理解并付諸行動。使他們沿著公司既定的目標前進，使企業形成一種務實、追求直接經濟結果的文化。"     "不錯，海爾的企業文化，特別在中國企業的兼并重組中，就發揮著巨大的威力，他們不是重新購買機器設備，而是輸出文化就實現了一切改變。由此可以看出，企業文化可以創造出改變員工行為方式的具體途徑，使員工的行為與我們想要實現的理想文化相一致

57、。     企業文化，從它的載體或外部來看是創新能力，是人們用以創造新的觀念、工作方法、解決方案和產品的能力。在很多行業中，如果一個組織想處于領先地位，或僅僅保持其競爭力，那么就必須有很強的創新能力。對于一個想要所向披靡的組織，其員工不僅要有很強的創新能力，而且要創造能夠幫助其他人進行創新活動的組織結構和程序。改變員工行為方式 具有高度真正誠信能力的人常常勇于承認錯誤，并對其行為負責，他們的自我價值評判并不是建立在事事正確的基礎上，因此犯錯誤不會令他們緊張。他們不是急于維護自己，也不喜歡指責其他人，或找借口開脫自己。 改變員工行為方式行為先于內容(1)&

58、#160;   企業家在認識到企業文化的真實本質之后，他陷入了深深的思索之中。他想：企業作為一種以人與人的組合為基礎的經營活動主體，其經營行為必然最終都要人格化。換言之就是說，企業是人格化的企業，企業的所有活動最終都要靠人來執行。正因為如此，所以企業的制度安排，企業的經營戰略的選擇，最終都必然會體現在人的價值理念中，也就是以企業文化的形式表現出來。例如，在許多公司，人們超時工作，或直接到領導下班后，員工們才下班。而在其他一些地方，大約下午4點以后，你就看不到任何人了。在這種環境之中可能不被允許。一位經理可能會將他或她辦公室的門一下開著，可當員工們走進以后，假如這位

59、經理的行為有悖于其開門政策的話，員工們可能會很不自在。不管這些制度是明文所示還是約定俗成，再或是根據不具形態的事物推斷生成，它們都對明確的企業文化的形成作了自己的補充。     企業家想到這里，他對張其金說："如果把企業比作人，那么核心價值觀就是一個人的'人格和品行'，你可以說自己很'善良、正直、公正、坦率'，如果你的行為與之不符，就會讓人覺得虛偽。企業可以找專家、學者或者咨詢顧問設計出漂亮的企業文化手冊，令人興奮的愿景、目標和價值觀，但企業能否就此變得優秀？如果真是這樣，那企業文化簡直就是靈丹妙藥了。但在我的領

60、導過程中，我發現一種現象：有時缺乏有意識的合作也能改變人們的行為，如果有了改變行為的動力，則可以收到事半功倍的效果。"     張其金聽企業家講到這里略有所思，然后說道，"你所說的這一切是你親身經歷的結果，我認為自然是有它的道理。就改變企業文化而言，很多企業對企業文化和價值觀的理解都覺得虛而不實，關鍵就在于只看到了價值觀'虛'的一面，而不知道如何把它做'實'。比如華為有一個最基本的假設，叫做我們絕不讓雷鋒吃虧。用他們老板的話講，就是絕不讓雷鋒穿破襪子，讓焦裕祿累出肝病來，奉獻者定當得到合理回報。這樣的假

61、設，又怎么形成它的文化呢？這就是首先看現實，現實是為什么雷鋒越來越少了？而在一個企業是需要雷鋒的，需要千百萬個雷鋒。那么接下來要思考這個現實，雷鋒少的原因是什么？是因為誰當雷鋒誰吃虧，所以雷鋒越來越少了。那么這時自然就要提出假設來了，假設什么？假如我們不讓雷鋒吃虧，會怎么樣？結論是雷鋒肯定會越來越多。所以老板就開始宣傳自己的理念，在華為絕不讓雷鋒穿破襪子，絕不讓焦裕祿累出肝病來。宣傳完了以后，他要放在制度里，設計一套不讓雷鋒吃虧的制度，這個制度主要表現在評價制度和分配制度上，然后實施這個制度，推行這個制度。通過制度進一步強化這種理念，由此牽引大家都來做雷鋒，這就是通過制度培養雷鋒。所以在200

62、多年前，美國的建國先賢們討論的不是誰當總統，他們思考的就像基業長青一書的描述：'我們能夠創建什么樣的程序，使國家在我們死后仍然能擁有很多優秀的總統？我們希望建立哪一種長治久安的國家？要靠什么原則建國？國家應該如何運作？我們應該制定什么指導方針和機制，以便創造我們夢想的國家？'"張其金講到這里，話鋒一轉問企業家，"你如何來理解我剛才講的這些東西呢？"     企業家回答道："從上面所講的一看，企業對待員工、顧客、股東的行為應該講究事實求是，也就是你剛才所說的'實'；企業的戰略、組織、流

63、程、制度、權責也應該講究事實求是，核心價值觀必須融入這些企業的日常行為，讓價值觀與企業行為統一起來，否則就只能看到一個企業的行為與所貫穿的價值觀就是脫節的，會給人一種云里霧里的感覺。"     "你說得沒錯，一個企業如果沒有高層的以身作則和全力推行，沒有努力把價值觀落實到考核、激勵、招聘、培訓這些企業行為上，企業文化建設就永遠只能流于形式，而不可能對企業產生巨大的促進作用。"張其金接著侃侃而談道：     舉個例子來說吧！人類歷史的發展向世人揭示了一個非常簡單的道理：若要取得重大突破，

64、僅僅簡單地改變人們的行為和心態是遠遠不夠的。最為重要的是，要改變人們如何看世界的角度，即人們的思維模式，也就是人們對事情所做的假設。歷史上所有偉大的變革，無不源于思維模式的轉變，無不源于人們看待事物方式的改變。經過多年以來的潛心研究，我們認識到：如果人們僅僅期望取得一點點的進步，那么只需要改變人們的行為和心態即可；但若要追求重大的轉變和進步，則一定要改變思維模式。     改變思維模式需要掌握的四個特殊技能     預期未來-事先預測可能發生的事情；     在其他人之前發現

65、趨勢；     通過培養良好的環境讓最好的想法贏；     迅速而精確地評估新想法的潛能。 改變員工行為方式行為先于內容(2)    在我的領導過程中，我經常對我的員工說，欲改變他人，必先改變自己，尤其是在取得重大突破和進步之前，你必須學會快速思維，只有快速思維，你才能走在時間的前面，才能徹底地對我們的思維模式，我們的思想進行反思，才能對企業變革保持開放的心態。當然，這一轉變過程是痛苦的，也是充滿巨大風險的！但是，只要我們認識到在變化過程中，人才是我們最大的財富，如果能夠把這

66、句空話變成實實在在的內容，那么，我們就能增強內心的安全感，使我們做事更加富有勇氣，使我們為人處事更加謙虛。如果用埃及總統薩達特的話來說就是：不能改變思維的人，永遠也不會有能力改變現實，也永遠不會有什么進步。     企業家說："你是不是要告訴我，在創造新的企業文化的過程中，思維模式對一個企業的發展起到了相當大的影響作用。那么，你能否告訴我，在當今的世界中，我們的思維模式到底應該是什么樣的？我們是否正在取得重大進步？如果沒有，究竟是什么阻礙了我們前進呢？我們取得了突破性的業績結果了嗎？在當今的管理模式中，我們應該提供一種怎樣的變革？我們應該提供一

67、種什么樣的價值理念？"     "對于這個問題，如果從個人的角度來說，評價一個人是否成功時，不能只考察他的影響力、成就、激情、毅力、理想、執行能力、溝通能力等因素，而應當首先看他是否擁有正確的價值觀。一個人如果擁有正確的價值觀，那么，他在其他方面越是有經天緯地的才華，他對社會的貢獻也就越大；反之，如果他的價值觀是扭曲的、邪惡的，那么，他在其他方面的造詣越深，他對社會的危害也就越大。所以說，在一個人的成長和發展過程中，價值觀決定了人生的成敗。     對于一個企業來說，任何企業都會倡導自己所信奉的

68、價值理念，而且要求自己所倡導的價值理念成為員工的價值理念，并在實踐中將自己所倡導的價值理念認真實施，從而使自己所信奉的價值理念成為指導企業及其員工的靈魂。也就是說，企業文化實際上是指導企業及其員工的一種價值理念，這種價值理念體現在每個員工的思想意識上，當然最終就成為指導員工行為的一種思想，因而企業文化最終作為企業的靈魂而存在。它要體現的是一種'言必行，行必果'。這句話同樣適用于那些渴望建立優秀文化的企業。"     "是這樣的，任何一個企業所倡導的企業文化，恰恰就是這個企業在制度安排以及經營戰略選擇上對人的價值理念的一

69、種要求，也就是要求人們在價值理念上能夠認同企業制度安排及企業戰略選擇，并以符合企業制度安排及戰略選擇的價值理念指導自己的行為，因而企業文化實際上是作為企業的靈魂而存在的。那怎樣才能讓這種靈魂體現出來呢？"企業家問張其金。     "一個企業文化靈魂的出竅，是以這個企業所提倡的企業理念及其企業的成長背景分不開的。一個企業組織，在體現這種企業文化時，首先要讓員工明白，他與完成任務的能力相關的因素是什么？達到目的的方法是什么？人們是否受到充分的激勵而積極地去實現目標？他們是否能夠影響公司？他們是否能夠適應環境的變化？他們是否重視質量問題？他

70、們是否能在組織中將事情辦好？這些問題決定了某人能否成為一個卓有成效的員工、一個卓有成效的目標實現者。要建立這種文化體制，企業的核心部分必須是那些讓你信任他們定能按時出色完成工作的人。因為，在這個人的身上，已經體現出了以業績為導向、績效管理、影響力、主動性、生產效率、靈活性、創新能力、質量關注意識、市場推廣意識、品牌意識、不斷改進的精神和專業知識技能。而這些體現，所反映的恰恰是一個企業的文化靈魂。"     "我明白了，但是，我還是對這些概念不理解，甚至不知道如何去實施，你能給我分別講解一下嗎？"   &#

71、160; "可以，但我在講解之前，你必須準備好一些紙和筆，希望你能記下其中的要點。"張其金接著說："經過上面的分析，我終于可以對你說，你如何才能比你的競爭對手更快速地思維，此時你就要認識到為了能夠快速思維，你就需要'理解變化的主要驅動力，以動靜態相結合的形式工作，不斷尋找新的組合，并且以不斷發展的知覺來行事'。比如世界上最快的公司的快速思維是因為他們具有下列特點。     預期：預期能夠使你明確你要走到那里，你的目標是否能實現。     發現趨勢：它能使你抓住

72、從身邊縱身而過的每一個成長機會。     創造環境：它使得最好的想法-無論從哪里來的-總會贏，并且正確而快速地評價新想法的潛能。 改變員工行為方式創造個性化的企業理念(1)    在企業家記下這些要點之后，張其金說："企業實際上是人的組合體，而人又是有思想的，任何人的行為都會受到自身思想的指導和約束，因此，企業文化作為每個企業員工的一種企業理念存在，當然就會對企業員工的行為發生應有的作用，就會引發不同的文化差異。比如說，在我們與不同國度，不同組織的成員交流時就會認識到文化差異很重要，認識到文化差異能影響一

73、方對另一方的傾聽和理解同樣重要。文化差異既能突出和闡明所想，也能扭曲和混淆它們。我們需要特別努力地解除負面影響。要確保用一種方法來描述你的論點，使它能被對方充分理解。應該慢慢陳述并停下來看看對方是否明白。"     "但我很難理解，你能為我具體講解嗎？"     張其金想了想說，"許多企業并不明白企業文化的各組成部分或由許多具形的或不具形的管理作風、管理觀念、管理制度和管理政策所構成的巨大的影響意義。更嚴重的是，企業領導者似乎沒有認識到在引導一場像團隊組建變革的過程中所出現的矛盾和障礙，結果給變革帶來了許多的麻煩。在這種情況下，我認為建立起具有個性的企業文化非常重要。這是為什么呢？因為在我看來，企業及個人是互存互榮的，企業必須能滿足個人的需要，同時也對個人有所要求。從下面兩個分析圖上我們就可以看出個人與企業之間存在著一種什么樣的關系。