1、薪酬體系設計與崗位評估密切相關 崗位評估和薪酬體系設計之間的關系是很密切的。崗位評估為設計薪酬體系做準備，是薪酬體系設計的基礎性工作。崗位評估后，要整理成一張表，對各種崗位根據分數進行分級，最后再和薪酬體系中的級別相對應。崗位分級通常是和薪酬體系設計同步的，薪酬體系分為25個級別，崗位評估也要分為25個等級。要想更科學一點，就用崗位評估的分數總和來除薪酬總額，得出每一分值多少錢。 【案例】某公司有100名員工，100名員工最后的平均分數是250分，總分就是25，000分。假如這家企業的工資承受能力是企業銷售額的10%一五%左右（高科技企業一般在30%左右），是100萬，100萬除以25，000

2、是40元分。這樣最科學，但實際做不到，還是要按分數來分級。 【本講小結】前面已經介紹了崗位評估的基本概念、指標體系的組成和評價辦法。這一講具體講述了崗位評估的實施，主要介紹了崗位評估的一些具體的操作辦法，如序列法、分類法、因素比較法和點數評分法等。重點采用點數評分法，舉例針對某公司的市場總監、生產管理部部長、總裁辦主任三個崗位進行了實際評估。最后，在本講中還闡述了關于目前推行崗位評估的一些認識，指出如何漸進式完成崗位評估管理。 【心得體會】_第1講 以激勵機制為核心的人力資源管理模式 【本講重點】激勵機制為企業管理難題之首激勵機制是深化企業生命力的根本保障高績效激勵式人力資源管理模式 激勵機制

3、為企業管理難題之首 世界經理人文摘于2002年面向中國的職業經理人、企業家和管理專家進行了一次調查，調查的題目是“中國企業的十大管理難題”。這三個難題都跟企業的人力資源管理有關，都屬于企業激勵機制方面的問題。因此，如何建立有效的激勵機制，已經成為當前困擾企業的最大問題。 【案例】英國有一家著名的長壽公司俱樂部，申請加入該俱樂部的企業壽命必須要超過300年。這家俱樂部成員的惟一共同點，就是這些企業都能跟隨時代造就出符合時代要求的激勵機制，從而使企業具有高度的敏感性。這種敏感性包括對外部市場變化的高度敏感，對企業內部管理的高度敏感，對企業發展技術的高度敏感，內部控制的高度敏感和對人才吸引的高度敏感

4、。正是企業的高度敏感性塑造了企業的百年老店。企業的敏感性來自哪里？就來自激勵制度帶來的企業活力。一家企業如何采取全新的激勵機制雇傭優秀的員工，發揮他們的優勢呢？世界著名的經理人韋爾奇給出的答案是：要搞好一家企業，關鍵是要給20%表現優秀的員工不斷地加薪，而不斷地淘汰企業里表現較差的10%的員工。只要企業的最高決策層能做到這一點，企業肯定就能辦好。 1提高企業經理人的自身素質有些企業經理人，本身的素質較差，分不清哪些員工是優秀員工，哪些員工是一般的或者比較差的員工。識才之眼需要功力和經驗的積累。因此經理人本身的素質亟待提高。企業領導識人要識人本質，要看透員工的優勢和劣勢，要有洞察力，并且要敢于駕

5、馭人才。 2建立科學的績效考評體系為了分清優秀員工和較差的員工，科學的辦法還是要建立科學的績效考評體系，這對企業領導人來講更是比較職業化的問題。中國有些大中型企業已經頗有成效，但是大部分企業在績效考評體系和科學的薪酬體系方面還做得很不夠。一定要把績效考評、待遇薪酬和員工的利益緊密聯系起來，這是激勵機制中的核心內容。 3領導要敢于用人韋爾奇上面所說的對員工的管理方法，實質上是一個動態的過程。因此現在已經有了一定成效的企業并不能就此罷手。績效考評、薪酬改革是個永恒的話題，要不斷地修正這種體系。企業管理惟一的目的就是用好人才，淘汰庸才，運用的好壞關鍵是要看企業領導人的素質和氣魄。對于中國來講，主要領

6、導人的素質和氣魄的提高是至關重要的。 【自檢】如果你是企業的決策者，評定人才優劣的標準是什么？請按其表現為下列員工提出改進的方案。（1）小王：聽領導的話，領導讓做什么就做什么。x_（2）小趙：有新奇想法，但是工作不夠踏實。x_（3）小宋：工作效率低，主要由于不適合現在的工作。x_（4）小李：整天想著出去賺錢，工作沒有積極性。x_見參考答案11激勵機制是深化企業生命力的根本保障 1激勵機制是企業人力資源管理的核心企業應當盡快適應時代的發展，建立適合自己企業發展特點的激勵機制。民營企業老板張總最近實在是苦惱。他給每位員工每個月開支6000元錢，算是當地的高工資了。可是員工還是發牢騷，工作熱情也不高

7、。這是怎么回事呢？這家企業確實是在有些方面沒有做好，雖然6000元錢在當地是很高的工資，但是始終只是一個靜態的數字。6000元錢一次發完和漸次發下去的效果是大不相同的。如果把6000元錢工資和績效掛起鉤來，員工的積極性就會高漲起來。因此，激勵機制的關鍵是科學的薪酬管理方式如何與績效掛鉤。 2激勵機制需要領導人帶領完善和創新從企業的發展史來講，激勵機制一直是不斷地完善和創新。從最早的計件工資到現在對高級管理層的股票期權，以及管理者收購。這些激勵方式實質上都屬于有效激勵的范疇。激勵機制的完善主要靠領導人的氣魄和決心。 【案例】聯想公司剛創業的時候，工作人員懶散，管理較松懈。老總柳傳志下定決心要改變

8、這種狀況，于是就頒布了一個制度，誰開會遲到，不僅要罰款還要罰站5分鐘。罰款大家并不在乎，但是罰站還是挺丟面子的。這個制度的實行很嚴格，連高層領導副總裁、總裁這一級別的都被罰站過，甚至柳傳志本人也被罰站過。正是企業領導人這種下決心要把事情干好的氣魄，把聯想的管理搞上去了。有記者在采訪柳傳志的時候問道：聯想的核心競爭力是什么？柳傳志回答說：我們聯想的核心競爭力就是我們科學的管理體系。高績效激勵式人力資源管理模式 1對人的管理首先在人力資源管理上要認清管理的本質，歸根結底是對人的管理。企業決策層的領導風格和對員工人性的假設，決定了這家企業的人力資源管理模式，而企業的人力資源管理模式決定了員工的心態。

9、員工的心態又決定了企業的命運，決定了企業是長盛還是衰敗。如果采取的人力資源管理模式是以自我為中心的非理性的家族式管理，這種管理就會導致一種自閉的、自危的后果。如果員工是這種表現，企業最終將導致失敗。反之，如果企業的主要領導認為員工是一個活的主體，是能夠激發的，是有自尊的，是能夠在為了自己利益的同時，也為公司利益、為國家利益做出貢獻的，這時候主要領導人建立的人力資源管理模式就是以人為中心的、理性化的團隊管理模式。強調團隊精神，又使員工的整體心理表現是開放的、愉悅的，從而具有創新精神，給企業帶來最終的繁榮。圖11 企業決策決定企業命運的過程 【案例】日本的兩家大企業松下電器和八百半百貨有著兩種不同

10、的命運。八百半公司發展鼎盛的時候，還是家族式的非理性化的管理。后來因為決策層的腐敗，員工沒有得到激勵，以至于企業陷入危機，最終跨掉。而松下電器，自20世紀六七十年代就強調尊重人，強調團隊精神，強調建立學習型組織。現在倡導的所謂學習型組織這些概念，實際上跟松下電器這種公司的前期創新是分不開的。因此，松下電器很快就變成一家世界性的股份公司，雖然松下家族占的股份不足5%，但是它打造了一家百年老店式的世界型的跨國企業。 2以人為本管理專家研究發現，世界經濟在20世紀下半葉有了長足的發展，管理方式也隨之發生了重大的變化。企業競爭越來越激烈，市場秩序日益規范，企業領導人面臨的管理對象的自主性越來越高。員工

11、都是現實的人，都想要做企業命運的主宰，所以企業發展要和員工的職業生涯很好地結合起來，這樣才能把企業管好。在這種現實背景下，企業要解決自身的生存問題、發展問題、效益問題，關鍵就在用人制度上。同時，在分配制度上怎樣進行戰略設計，怎樣以績效評估為主，要深層次地進行挖掘。現代人力資源管理的理論和內涵是了解人性，尊重人性，以人為本。 3高績效激勵式人力資源管理模式高績效激勵式人力資源管理模式的出發點是要最大限度激活企業內個人的工作積極性和創造性，要最大限度地發揮這些團體的集體智慧，這是管理的目標。高績效激勵式人力資源管理模式分三個層次：激活員工給員工以動力和壓力，大的壓力一定要與大的動力相配合。因為沒有

12、壓力企業也無法發展，企業靠員工的壓力產生績效來發展。但是如果沒有動力，員工也不會去承受壓力。要注意的是被激活的員工要有必要的規章制度來約束他們。所謂“必要”，就是在條件不成熟的時候，可以先不設置有關規章制度。激活員工的工作熱情，有動力，有壓力，并且有一定的規范是最重要的。目標績效薪酬模塊的應用在既有壓力又有動力的情況下，要在激勵體系中加入科學的目標管理、績效管理和薪酬管理模塊。確定員工的工作目標，不斷提醒并激勵員工向目標邁進；建立科學的績效管理體系，對員工的工作考評要本著公正、公平和公開的原則；把薪酬和員工績效掛鉤，多勞多得。人員的培訓開發企業工作效率的提高，最重要的還是員工自身素質的開發。所以經理人必須注重對員工的培訓，挖掘他們的潛力和熱情，提高他們的技能。圖12 高績效激勵式人力資源管理模式如果時間和精力有限，對于這個模式的實施有個簡便的做法。具體說來：第一個層次是職位分析，第二個層次是績效考評，第三個層次是薪酬管理。由于這三個英文單詞的第一個字母都是，所以人們稱做“3模式”。一家企業至少要把這三個層次先做好，然后再按人力資源科學的模型去努力做全其他的工作。 【自檢】請參照上述做法，并依據實際情況在各個層次中補充兩個可以采取的具體方法。職位分析：（1）充分了解該職位在公司運作中的效用和功能。(2)_(3）_績效考評：（1）統計該員工本月工作量