1、精確管理培訓之精確管理培訓之崗位評估與薪酬設計崗位評估與薪酬設計二二oooo六年六月六年六月 2p案例一：案例一：“全能查全能查”中心成立了中心成立了u案例及背景資料案例及背景資料u工具方法介紹工具方法介紹u參考答案參考答案p案例二：架構、流程要調整案例二：架構、流程要調整p案例三：崗位和薪酬的困擾案例三：崗位和薪酬的困擾3案例一：案例一：“全能查全能查”中心成立了中心成立了金牛市是一個臨海的中型城市，旅游經濟非常發達。 金牛本地網是中國電信的分公司，一直以來，業務發展的都很不錯，0104年年平均增長率均在12以上，到2005年，公司主營業務業務收入達到9億元。但是，隨著競爭的加劇，金牛本地網

2、收入市場份額不斷下降，從04年的44迅速下降到39，固定電話用戶流失嚴重，05年固網用戶流失達到12，固網收入也首次出現了負增長。 2005年年底，該集團公司提出了戰略轉型，并將“全能查”業務作為一項重要的舉措在全集團推廣，并且要求各地在“全能查”業務的拓展方式和運營機制上充分發揮主動性，積極探索。 金牛本地網管理層在充分討論研究之后，決定為了能夠有效推動“全能查”業務落實，在原有114的基礎上，整合黃業號薄業務，成立“全能查”中心，并確定了中心的定位和職責。根據公司全年收入預算，初步確定“全能查”中心承擔1000萬的業務收入指標，并決定采用競聘方式，從公司內部選拔出一人擔任中心經理。 會議最

3、后，要求由人力資源部王主任牽頭，盡快研究“全能查”中心的選人、用工、考核激勵機制，并提出中心經理的競聘方案。 4案例一：案例一：“全能查全能查”中心成立了中心成立了假設你是王主任，請思考并完成以下幾項工作：制定“全能查”中心總經理的崗位說明書（任職資格、考核指標等），并從三位經理候選人中選擇一位向公司領導推薦。對“全能查”中心的運營機制提出建議；5“全能查全能查”的業務描述的業務描述6“全能查全能查”的業務邏輯的業務邏輯7“全能查全能查”業務的商業模式業務的商業模式8“全能查全能查”中心定位與主要職責中心定位與主要職責中心定位：中心定位：積極探索“全能查”商業模式，并提升號碼查詢、信息增值服務

4、等各運營環節的價值根據客戶使用“全能查”業務的感知質量和意見反饋對業務功能、服務進行完善加強對信息資料的收集和管理，建立ap/sp業務管理制度，確保自主掌握信息、客戶資料，防止失控主要職責：主要職責：負責被查詢用戶（即政企客戶）營銷和服務工作，包括商務談判、行業競拍、廣告經營等負責為查詢用戶提供服務；負責信息源的拓展工作，以及信息源啟動的指導、合作的管理工作負責號碼信息收集、加工分類、數據存儲與檢索和位置服務等；負責相關信息平臺的建設、運行；負責公司黃頁號簿業務的市場調查、市場預測、信息收集、統計、經營分析等工作。負責公司黃頁號簿的策劃、編輯、出版、銷售、發行工作。負責承攬黃頁號簿的廣告業務。

5、負責完成主業公司各業務部門提出的相關業務支撐工作。9三位中心經理候選人的基本情況三位中心經理候選人的基本情況王某：（王某：（168168聲訊臺的經理）聲訊臺的經理）王某是一位在電信企業工作20年的老員工，一線工作經驗與市場經營經驗十分豐富。另外，曾經任過分公司綜合辦公室的領導，社會關系多，能言善辯。在168聲訊臺經營的過程中，積累了大量與sp、cp合作的經驗，談判、分成、合作等管理十分到位；在得知成立“全能查”公司的消息后，王經理主動找到省公司領導進行匯報，愿意擔任該公司的經營管理工作。他認為“全能查“就是114與聲訊等業務的融合，要作好該業務最主要的就是充分利用社會力量，電信公司的優勢就是資

6、本雄厚，只要融合社會的公司，做大是主要目標。另外，他建議公司領導將黃頁、聲訊、114、短信等業務的經營也放到新成立的公司來，這樣他肯定能夠完成8000萬的收入目標。10楊某：楊某：（主管固網增值業務的經理）（主管固網增值業務的經理）楊某是某名牌大學的碩士研究生，鐘情于理論研究，對公司整體增值業務的發展策略等頗有建樹，在公司內部人際關系較好，個性比較溫和。在收到“全能查”的相關資料后，進行了系統性的研究，個人認為發展該業務的風險較大，曾表示招標所設定的經營目標很難完成。馮某：（大客戶部的行業經理）馮某：（大客戶部的行業經理）馮某是一位闖勁十足的年輕人，名牌大學畢業后，曾在社會上闖蕩過兩年，運營過

7、小型的cp。應聘到電信公司后，在大客戶部工作十分積極，曾探索過行業大客戶中，周邊客戶的捆綁解決方案，得到了相關領導的認可。得知公司要以新的機制運營“全能查”業務后，以1周的時間仔細研究了集團公司的指導建議及兄弟公司的優秀做法，并與原有cp/sp的朋友進行了交流，制作了一份商業計劃書。第二天，趁著在電梯中遇到老總的機會，向老總提交了這份報告，并作了簡短的交流；三位中心經理候選人的基本情況三位中心經理候選人的基本情況11p案例一：案例一：“全能查全能查”中心成立了中心成立了u案例及背景資料案例及背景資料u工具方法介紹工具方法介紹u參考答案參考答案p案例二：架構、流程要調整案例二：架構、流程要調整p

8、案例三：崗位和薪酬的困擾案例三：崗位和薪酬的困擾12崗位分析的含義崗位分析的含義崗位分析的含義，可采用崗位分析的含義，可采用6w1h公式來理解who 誰來完成這項職務what 這項職務具體做什么事情when 職務時間的安排where 職務地點在哪里why 他為什么職務(職務的意義是什么)for who 他在為誰履行職務how 他是如何履行職務的崗位分析崗位分析指根據崗位工作的事實，分析其執行時所需要的知識技能與經驗及其所負責任的程度，進而確定崗位所需要的資格條件的過程13崗位分析的作用崗位分析的作用招聘招聘員工發展員工發展薪酬管理薪酬管理業績考評業績考評選擇選擇作用作用為應聘者提供需求職位的工

9、作職責、內容、要求和人員的資格要求為選擇應聘者提供客觀的選擇依據，提高選擇的可信度和有效性為業績考評標準的建立和考評的實施提供依據，使員工明確工作的要求和目標明確工作的價值，保證薪酬分配的公平、公正使員工清楚了解工作的發展方向，便于員工制訂自己的職業發展計劃崗位崗位說明書說明書流程完善流程完善運用工作分析成果，進行職務再設計，改善業務，完善業務流程14崗位分析含義職位層級：職位層級：明確該項工作在組織系統 中應處的位置。所受監督：所受監督：該項工作接受監 督的密切程度。考核指標：考核指標：由職責所引發的具體任務考核指標。職責范圍：職責范圍：工作中責任范圍和擁有的權利。對外聯系：對外聯系：工作中

10、所接觸人員的類型和性質。技能要求技能要求有效的工作效績所需要的ksa（knowledge，skill，attitude）和個人所具有的特質、工作意愿以及證明其技能的證件。工作條件：工作條件：工作環境中所存在的不舒服的環境和工作危害。生理要求：生理要求：崗位對生理負擔的影響。心理要求：心理要求：工作對于員工心理承受能力的影響。崗位分析的具體內容崗位分析的具體內容15xxxx崗位說明書崗位說明書1 1、基本信息：、基本信息：崗位名稱、崗位編號、所屬部門、編制、直接上級、直接下屬2 2、崗位目的或使命、崗位目的或使命在組織中所起的作用或所負的使命3 3、主要職責、主要職責4 4、考核指標及考核辦法、

11、考核指標及考核辦法4 4、主要的工作關系、主要的工作關系5 5、任職資格、任職資格6 6、工作環境、工作環境崗位說明書示例崗位說明書示例16明確崗位分析的目標：人員選拔、薪酬設計、人員培訓確定調查的范圍、對象、時間和方法制定崗位分析計劃收集背景信息：組織架構圖、工作崗位設置表、流程圖挑選出基準崗位步驟步驟1 1：明確目標明確目標 充充分準備分準備步驟步驟2 2收集背景信收集背景信息息步驟步驟3 3收集崗位收集崗位信息信息步驟步驟4 4：編寫：編寫崗位說明書崗位說明書步驟步驟5 5：反：反饋調整饋調整通過調研和資料收集，了解現有崗位工作說明書、規章制度、業務范圍、服務對象等考察各個崗位的特征和要

12、求，提出各個崗位的主要成分和關鍵因素；編寫初步的崗位說明書將初步的崗位說明書提交給各個崗位的主要工作承擔者和其直接主管；征求他們的意見；反復溝通，修改完善崗位說明書。崗位評崗位評估估崗位分析的工作步驟崗位分析的工作步驟17崗位分析中常用的方法崗位分析中常用的方法 方法方法主要內容主要內容優點優點缺點缺點資料分析資料分析法法通過分析各崗位現有的主要責任與任務，作業統計或工作日志，得出各崗位的主要工作內容、工作負荷、任職條件等。能夠利用現有資料，簡便易行，成本低，可以覆蓋所有的崗位。需要企業日常注意材料的積累，而且現有資料不一定符合崗位分析的目的。問卷調查問卷調查法法根據崗位分析的目的，設計調研問

13、卷，并分發給選定的員工，整理分析反饋信息。成本低，獲取信息的速度快，適合對大量工作人員進行崗位分析。對問卷設計要求較高，收集信息的質量取決于被調查者態度、表達能力。觀察法觀察法崗位分析人員到現場查看員工的實際操作情況，并記錄、分析、歸納、整理適當的文字資料。能夠更多、更深刻地了解工作要求，獲取心子比較客觀、公正。對崗位分析人員素質要求較高，不適用于周期長和腦力勞動的工作。參與法參與法崗位分析人員直接從事所分析的崗位的工作，獲得一手的資料。可以在短時間內獲得所研究崗位的第一手資料。運用范圍有限，只適用于較為簡單的工作的崗位分析。關鍵事件關鍵事件法法對實際工作中特別有效和無效的工作者的行為進行描述

14、的方法，并進行歸納分類。關鍵事件描述的內容：導致時間發生的原因和背景、特別有效和多余的行為、關鍵行為的后果、員工能否控制上述后果。研究的焦點集中在職務的行為上，能夠確定行為的任何可能的利益和作用。收集、歸納事例并加以分類耗時較長，可能會遺漏一些不顯著的工作行為。訪談法訪談法根據崗位分析的目的，設計訪談提綱，與訪談對象交流和討論，整理分析反饋信息。適用范圍廣，可以獲得不易觀察到的資料。受訪談人員和被訪談人員大的主觀觀念影響較大。注：崗位分析人員根據所分析崗位工作的性質、目的，選擇適當的方法，在整個崗位分析過程中，往往需要結合使用幾種方法18崗位分析中的控制程序崗位分析中的控制程序無論采用何種職務

15、（崗位）信息的收集方法，由于在回答問題時，被調查者或對工作分析的目的不理解，或主觀地夸大自己的工作責任，往往造成對于職務（崗位）信息的扭曲。為了避免這種情況，我們建議采用以下控制程序。 崗位信息申報（職工）單位職責信息審核（主管）修改非真實內容部門職責業務分工實際工作情況標注問題訪 談調查表匯總個人行為個人行為 組織控制組織控制19p案例一：案例一：“全能查全能查”中心成立了中心成立了u案例及背景資料案例及背景資料u工具方法介紹工具方法介紹u參考答案（略）參考答案（略）p案例二：架構、流程要調整案例二：架構、流程要調整p案例三：崗位和薪酬的困擾案例三：崗位和薪酬的困擾20p案例一：案例一：“全

16、能查全能查”公司成立了公司成立了p案例二：架構、流程要調整案例二：架構、流程要調整u案例及背景資料案例及背景資料u工具方法介紹工具方法介紹u參考答案參考答案p案例三：崗位和薪酬的困擾案例三：崗位和薪酬的困擾21案例二：現有架構、流程要調整案例二：現有架構、流程要調整(1/2)(1/2)馮某經過筆試、面試，最終力挫群雄成為金牛本地網第一任“全能查”中心主任。剛剛任命，馮主任就接到任務，要去北京參加“通航業務發展研討會”。在這次會上，集團市場部的領導全面介紹了通航業務，以及未來的發展規劃。各地主管全能查業務的領導都交流了想法。研討會后，馮主任回到房間，邊整理研討會資料邊思考。研討會上大家的討論對他

17、啟發很大，金牛本地網的“全能查”中心在以前114的基礎上剛剛成立，工作的內容與114有很大差別，他覺得“全能查”只是一個概念，對于怎么做還是一頭霧水。現在他對于這盤棋怎么謀劃，已經有了清晰的思路。他覺得首先應該與人力資源部密切配合，從梳理出“全能查”業務的流程框架入手，先梳理出工作流程、部門和崗位任務，之后，相應的調整組織架構和崗位職責。22案例二：現有架構、流程要調整案例二：現有架構、流程要調整(2/2)(2/2)回到金牛之后，馮主任將自己的想法與公司領導進行了溝通，得到了領導層的認可。在隨后的總經理辦公會上，決定由人力資源部和馮主任共同配合，在10個工作日內，梳理全能查中心的流程框架，并對

18、現有的組織架構和崗位職責提出調整方案，設計相應的業績考核指標，并且提出人員配置需求方案。假設你是馮主任，請思考并完成以下幾項工作：搭建“全能查”中心流程框架；對現有中心架構提出調整建議，并提出中心內部人員配置數量的建議梳理出中心的關鍵崗位，并編寫崗位說明書；23行業首查類業務行業首查類業務模糊查詢通過品牌查詢臨時性號碼查詢優先接觸客戶了解用戶需求中文通信代碼查詢轉接類業務查詢轉接類業務不需號碼記錄不需二次撥號不需信息記錄準確找到目標客戶話務呼轉的需要信息發布類業務信息發布類業務吃穿住用行樂全方位的信息服務對外的信息發布、交換、處理外向的商機獲取通信助理類業務通信助理類業務vip級查詢服務個性化

19、、方便的通信秘書服務資源共享物流調度信息公告政政企企客客戶戶的的需需求求公公眾眾客客戶戶的的需需求求“全能查全能查”業務類別業務類別24行業首查業務功能行業首查業務功能25查詢轉接業務功能查詢轉接業務功能26信息發布業務功能信息發布業務功能27通信助理業務功能通信助理業務功能28114114現有組織架構和崗位現有組織架構和崗位客戶拓展業務開發與營銷策劃市場部業務部服務質量監督管理重大投訴協調處理服務質量管理部中心主任中心主任114業務平臺開發與維護技術研發統計分析呼叫座席代表資料管理系統維護29崗位主要職責崗位主要職責(1/3)(1/3)負責客戶關系管理客戶需求管理與競爭信息收集客戶拓展客戶拓

20、展負責業務開發與商業模式研究負責業務的市場研究和營銷策劃負責公司業務的廣告宣傳推介主要主要職責職責業務開發與營銷策業務開發與營銷策劃劃資料管理資料管理負責核對用戶資料，資料增、刪、改工作，定期核對客戶資料的真實性并及時調整核對話務員反單主要主要職責職責統計分析統計分析研究分析全能查業務運行數據，為市場營銷工作提供信息數據分析。30技術研發技術研發呼叫座席代表呼叫座席代表主要主要職責職責負責技術維護和開發計劃擬訂工作，并對新業務流程的開發進行統籌、規劃。負責新技術的引進、試用和相關協調工作。負責組織對現有技術業務流程的修改完善及技術檔案的建立工作。負責呼入客戶的業務咨詢、話費查詢、業務受理 負責

21、114呼入客戶的電話號碼查詢負責180呼入客戶的障礙受理 、處理、跟蹤、回訪工作崗位主要職責崗位主要職責(2/3)(2/3)114114號平臺開發與維護號平臺開發與維護根據業務需要組織對114號系統平臺開發與升級管理 負責對114號系統的日常維護管理工作主要主要職責職責負責綜合平臺的維護、業務開發（包括中斷、數據庫、語音節點、網關、人工座席設備、相關電源等）工作負責網站的維護、開發。 為業務開展及客服工作提供技術支持和保障。系統維護系統維護31重大投訴協調處理重大投訴協調處理 負責客戶接待工作負責生產現場疑難投訴處理 負責社會信息臺話費有爭議的協調、處理 主要主要職責職責崗位主要職責崗位主要職

22、責(3/3)(3/3)服務質量監督管理服務質量監督管理負責對服務質量的監督和考核定期分析和通報用戶投訴處理情況。賠、退費審核工作主要主要職責職責32p案例一：案例一：“全能查全能查”公司成立了公司成立了p案例二：架構、流程要調整案例二：架構、流程要調整u案例及背景資料案例及背景資料u工具方法介紹工具方法介紹u參考答案參考答案p案例三：崗位和薪酬的困擾案例三：崗位和薪酬的困擾33產品鏈供應鏈市場鏈人力資源財務it、知識管理戰略規劃管理方法介紹：方法介紹：1 1、用流程規劃方法，搭建公司的業務、用流程規劃方法，搭建公司的業務流程體系流程體系流程體系框架流程體系框架戰略、客戶主流程主流程子流程子流程

23、需求分解系統設計概要設計評審測試、認證、營銷等計劃規范、模版、指導書指導書指導書概念 發布 生命周期管理 驗證 開發 計劃342 2、明確組織架構調整的導向和設計原則，設計適應、明確組織架構調整的導向和設計原則，設計適應新需求的架構方案新需求的架構方案1 13 3原因原則手段原則管理寬度管理深度3 32 24 4責權利分配目標原則運作效率5 5需求導向35組織調整的出發點是堅持需求導向組織調整的出發點是堅持需求導向流程流程解釋解釋問題問題出發點出發點業務業務客戶客戶根據流程設計優化要求與流程環節相匹配舉例說明舉例說明成立客響中心，成為前后端橋梁紐帶針對原有架構存在的主要問題進行相應調整變三條線

24、為前后端以減少協調工作量根據重要業務需求設立相應部門，發展到一定程度撤銷小靈通、3g、寬帶維護中心、無線維護中心根據客戶細分和需要設立大商公、流動客戶部、農客競爭競爭應對競爭對手相應調整他網客戶、贏回小組36管理寬度（幅度）設計要考慮區域、專業和管控管理寬度（幅度）設計要考慮區域、專業和管控手段三個要素手段三個要素舉例舉例蒙古軍隊十夫長、百夫長、千夫長、萬夫長，管理幅度為10人班級班主任一般管理30-60人麥肯錫公司項目團隊3-7人戰斗力最強區域：地域越大，寬度越小專業：專業職能差異越大，寬度越小；差異越小，寬度越大，最大可達50人管控手段手段越好，幅度越大設計原則設計原則37管理深度要考慮信

25、息溝通效率和成本管理深度要考慮信息溝通效率和成本舉例舉例軍隊司令士兵管理鏈條很長，但戰斗力卻很強咨詢公司一般是扁平化的，但與其人數有一定關系相同條件下，盡量縮短管理鏈條相同條件下，鏈條越短，信息失真可能性越小管理深度影響管理效率，但非必要條件，與組織控制力、執行力、信息傳遞環節和手段有關設計原則設計原則*一般直接管理深度不超過4層38責權利分配要考慮人的能動性責權利分配要考慮人的能動性職責界限清晰、明確責任與權利相對等利益與責任、效益相匹配設計原則設計原則職責范圍與管理權限按照崗位分析科學設置權限越大，責任越大，考核越重部門層級設置崗位業務級別與行政層級脫鉤；淡化行政層級，根據業務需要設置說明

26、說明39在堅持分工明確、支撐流程的基礎上，提倡虛擬在堅持分工明確、支撐流程的基礎上，提倡虛擬團隊，提高組織整體運作效率團隊，提高組織整體運作效率建設合作文化，提高組織運作效率與活力建立矩陣式組織，提倡虛擬團隊的運作方式提高勞動生產率設計原則設計原則評估組織效率的四個標準反應速度人員素質工作質量收入/投資403 3、采用崗位管理流程、崗位分析方法，確定關、采用崗位管理流程、崗位分析方法，確定關鍵崗位，設計崗位說明書鍵崗位，設計崗位說明書以生產需求為目標，以流程管理為指導，以業務技術規范參考，設立企業崗位設置原則：因事設崗、工作滿負荷公司人力資源管理委員會審定企業崗位序列，報送上級主管部門主要主要

27、活動活動主要主要成果成果公司崗位序列1. 1. 崗位設置崗位設置2. 2. 工作分析與評工作分析與評價價3. 3. 崗位設置和崗位設置和調整調整明確各個崗位的職責和任職條件描述崗位的薪酬支付因素，如責任、技能、教育水平明確特定崗位需要達到何種業績標準、以及需要完成那些特定的工作活動明確員工需要哪種技能和那些方面的知識崗位說明書結合本企業維護、營銷、人力資源等設置本地網崗位根據體制改革，及新技術、新業務的應用發展，適時對崗位進行調整公司組織架構發生變化時，需要適時調整員工崗位崗位調整中鼓勵擴大崗位職責，豐富工作內容崗位序列、調整后的崗位序列和崗位說明書崗位設置堅持崗位設置堅持“因事設崗因事設崗”

28、和和“工作量滿負荷工作量滿負荷”的原則的原則41p案例一：案例一：“全能查全能查”公司成立了公司成立了p案例二：架構、流程要調整案例二：架構、流程要調整u案例及背景資料案例及背景資料u工具方法介紹工具方法介紹u參考答案（略）參考答案（略）p案例三：崗位和薪酬的困擾案例三：崗位和薪酬的困擾42p案例一：案例一：“全能查全能查”公司成立了公司成立了p案例二：架構、流程要調整案例二：架構、流程要調整p案例三：崗位和薪酬的困擾案例三：崗位和薪酬的困擾u案例及背景資料案例及背景資料u工具方法介紹工具方法介紹u參考答案參考答案43案例三：崗位和薪酬的困擾案例三：崗位和薪酬的困擾(1/3)(1/3) 經過人

29、力資源部和馮主任的共同努力，經過人力資源部和馮主任的共同努力，“全能查全能查”中心的關鍵崗位終于中心的關鍵崗位終于梳理出來了，職責界面理順之后，中心運轉比以前順暢了很多，各項業務梳理出來了，職責界面理順之后，中心運轉比以前順暢了很多，各項業務發展也已經漸漸進入了軌道。發展也已經漸漸進入了軌道。 這樣過了幾個月之后，突然有一天，負責信息內容開發的郭經理來找馮這樣過了幾個月之后，突然有一天，負責信息內容開發的郭經理來找馮總，表達了對目前崗位和薪酬體系的不滿。總，表達了對目前崗位和薪酬體系的不滿。 原來，中心成立初始，為了能夠讓業務盡快開展起來，同時也是為了充原來，中心成立初始，為了能夠讓業務盡快開

30、展起來，同時也是為了充分利用內部人力資源，本地網將原來專門負責信息服務的實業公司整建制分利用內部人力資源，本地網將原來專門負責信息服務的實業公司整建制劃歸過來，與主業的劃歸過來，與主業的114114部門進行了合并組成了部門進行了合并組成了“全能查全能查”，但是為了保，但是為了保證人員管理的相對穩定性，本地網領導決定還是將兩個部門的原有的崗位證人員管理的相對穩定性，本地網領導決定還是將兩個部門的原有的崗位序列和薪酬標準維持一段時間，等到時機成熟再進行調整。郭經理以前就序列和薪酬標準維持一段時間，等到時機成熟再進行調整。郭經理以前就是實業公司的業務骨干，中心成立后，開始整體負責信息內容開發。郭經是

31、實業公司的業務骨干，中心成立后，開始整體負責信息內容開發。郭經理對馮主任說，中心發展至今已經取得了很大的進步，這與馮主任的科學理對馮主任說，中心發展至今已經取得了很大的進步，這與馮主任的科學管理有很大關系，同時也與大家的共同努力分不開。但是原來兩個部門的管理有很大關系，同時也與大家的共同努力分不開。但是原來兩個部門的崗位序列和薪酬體系沒有整合，很多實業的員工反映都是干一樣的活，原崗位序列和薪酬體系沒有整合，很多實業的員工反映都是干一樣的活，原來主業的人員的崗位整體要高于實業，薪酬水平也有差距，這樣不利于業來主業的人員的崗位整體要高于實業，薪酬水平也有差距，這樣不利于業務的繼續開展。務的繼續開展

32、。 郭經理走之后，馮主任陷入了沉思。前一階段自己將主要精力全放在業郭經理走之后，馮主任陷入了沉思。前一階段自己將主要精力全放在業務發展，內部崗位和薪酬整合這件事確實給忽略了。他馬上給人力資源部務發展，內部崗位和薪酬整合這件事確實給忽略了。他馬上給人力資源部王主任打了電話王主任打了電話44案例三：崗位和薪酬的困擾案例三：崗位和薪酬的困擾(2/3)(2/3) 自從公司成立以來，王主任一直沒有閑過，剛剛組織完自從公司成立以來，王主任一直沒有閑過，剛剛組織完“全能查全能查”中心中心關鍵崗位的梳理，之后就參加了很多次省公司關于促進通航業務深入開展關鍵崗位的梳理，之后就參加了很多次省公司關于促進通航業務深

33、入開展的人力資源管理的培訓，的人力資源管理的培訓，“搞活用人機制，搞好內部人員融合搞活用人機制，搞好內部人員融合”一直是省一直是省公司領導對公司領導對“全能查全能查”中心人力資源管理的要求。這一陣子也有不少人找中心人力資源管理的要求。這一陣子也有不少人找到自己反映公司內部崗位和薪酬體系的問題，他正想著找個時間找馮主任到自己反映公司內部崗位和薪酬體系的問題，他正想著找個時間找馮主任談一談重建崗位序列和薪酬體系的問題，這下好了，馮主任直接提出了需談一談重建崗位序列和薪酬體系的問題，這下好了，馮主任直接提出了需求。說干就干，正好，他手頭有一份省公司剛剛下發的關于崗位與薪酬體求。說干就干，正好，他手頭

34、有一份省公司剛剛下發的關于崗位與薪酬體系的管理辦法，可以作為參考。系的管理辦法，可以作為參考。45案例三：崗位和薪酬的困擾案例三：崗位和薪酬的困擾(3/3)(3/3) 如果你是王主任，請完成以下工作：如果你是王主任，請完成以下工作：1 1、利用給出的評估指標體系梳理、利用給出的評估指標體系梳理“全能查全能查”中心的崗位中心的崗位序列，設計序列，設計“全能查全能查”中心薪酬系數表中心薪酬系數表2 2、討論：為了促進全能查業務開展，應該采取何種考核、討論：為了促進全能查業務開展，應該采取何種考核與激勵措施？與激勵措施？46金牛本地網現行的崗位評估指標體系評價因素評價因素細化指標細化指標權重權重評分

35、標準評分標準細化指標說明細化指標說明1 12 23 34 45 5企業規模企業規模員工人數4員工總數收入規模6銷售額管理幅度管理幅度下屬人數4不同類別的下屬管理難度不同下屬類別6不同的下屬人數管理難度不同管理溝通5溝通在工作中的運用程度影響管理難度任職資格任職資格知識的廣度5指所需知識的廣泛性和綜合性，涉及到管理經驗、技術和業務領域經驗知識的深度5指所需專業技術知識的深入程度，一般可參考學歷、職稱、工作經驗等要求進行判斷職責范圍職責范圍廣度10指是否同時在多個領域、多項工作或活動中承擔角色，與管理的層級通常有一定的對應關系自由度10或約束度，指工作時受到限制或指導的程度，或該職位在工作中被檢查

36、、受到監督的嚴密程度解決問題解決問題創造性10指思考的挑戰，是否有現成的方法或思路，是否需要新的發明和創造復雜性10指思考的環境，問題本身是否明確。問題涉及的面越廣，參與的人越多，調用的資源越多，解決問題需要的時間越長，問題越復雜。責任和貢責任和貢獻獻貢獻性質5該職位的主要活動處在哪個價值鏈上貢獻程度10該職位的主要活動對所處價值鏈的支持程度和責任大小的進一步細化，分為直接、間接、一般責任大小10該職位在所處價值鏈擔負責任的大小，按職位所處的層級判斷47p案例一：案例一：“全能查全能查”公司成立了公司成立了p案例二：架構、流程要調整案例二：架構、流程要調整p案例三：崗位和薪酬的困擾案例三：崗位

37、和薪酬的困擾u案例及背景資料案例及背景資料u工具方法介紹工具方法介紹u參考答案參考答案48崗位評估與薪酬設計方法介紹崗位評估與薪酬設計方法介紹崗位評估方法論介紹崗位評估方法論介紹薪酬體系設計方法介紹薪酬體系設計方法介紹49 與公司的價值和導向保持一致與公司的價值和導向保持一致 對崗不對人的原則對崗不對人的原則 評價方法和過程的適用性原則評價方法和過程的適用性原則 全程參與和結果公開原則全程參與和結果公開原則進行職位評估時，需要遵循以下原則進行職位評估時，需要遵循以下原則崗位評估崗位評估與打分與打分崗位等級崗位等級劃分劃分崗位崗位評價評價標準標準崗位崗位評價評價得分得分崗位崗位等級等級序列序列崗

38、位崗位說明說明書書崗位分析崗位分析崗位評價崗位評價體系搭建體系搭建對中心的各個崗位進行崗位評估，建立崗位序列對中心的各個崗位進行崗位評估，建立崗位序列50第一步，運用要素計點法搭建崗位評價體系第一步，運用要素計點法搭建崗位評價體系要素計點法是目前使用范圍最廣泛的崗位評估方法，它比較符合電信企業規模大、崗位多等特點，因此，將其作為以下分析的重點。方法方法簡介簡介優點優點缺點缺點適用企業適用企業排列法是由工作評價人員對各個崗位工作的重要性作出判斷，并根據工作相對價值的大小排序來確定崗位等級的方法簡單方便，容易理解和操作，節約成本完全考經驗和主觀判斷，沒有明確的評價標準，可以排列各崗位的相對次序但是

39、不能回答為什么一個崗位高于另一個崗位規模較小且崗位設置比較穩定的企業分類法是一種事先建立一連串的勞動等級并給出等級定義，然后根據勞動等級類別比較工作類別，把工作確定到相應的等級中去的方法簡單明了，容易理解和接受，避免出現明顯的判斷失誤定義等級困難，給主觀判斷留下相當大的余地，成本相對較高公共部門和大氣也的管理類崗位或者各崗位差別很明顯的企業要素比較法先確定工作評價的因素和關鍵工作，再用評價因素和關鍵工作制成關鍵工作分級表，其余工作依照此表為尺度確定其地位能夠直接得到崗位的工資水平應用最不普遍，要經常做工資調查，成本相對較高能夠隨時掌握較為詳細的市場工資標準的企業要素計點法先確定影響各類工作的共

40、同因素，并將這些因素分級、定義和配點，以建立起評價標準，之后，對所有崗位進行評價并匯總出每一個崗位的總點數以確定崗位等級可量化，能準確知道不同職位之間的價值差異，還可知道每個職位的價值構成要素及比例關系設計比較復雜，對管理水平要求比較高，成本相對較高規模較大且崗位崗位數量較多，或者對精確度要求較高的企業51首先要確定崗位共同的基本評價因素首先要確定崗位共同的基本評價因素在選擇評價因素的時候需要注意的問題：在選擇評價因素的時候需要注意的問題：要充分考慮行業和企業的特點，并與企業的戰略和價值觀相吻合要以所評價的工作為基礎，即工作本身要突出哪些因素要素設置不重不漏一般來說，在運用要素計點法時，可以從

41、知識技能知識技能、工作責任工作責任、工作強度工作強度和工作條件工作條件四個維度出發，結合企業自身特點確定崗位基本評價因素；對于電信企業來說，可以用以下六個基本評價因素對崗位進行評價（六要素計點法）企業規模企業規模職責范圍職責范圍解決問題解決問題責任與貢獻責任與貢獻管理幅度管理幅度任職資格任職資格知識技能知識技能工作責任工作責任工作強度工作強度工作條件工作條件思考維度思考維度基本評價因素基本評價因素52其次，細化基本評價因素，確定崗位評估指標其次，細化基本評價因素，確定崗位評估指標smartsmart原則原則指標原則指標原則說明說明s：specific具體指標要清晰、具體，而不能模糊、籠統m：m

42、easurable可衡量/可驗證指標是數量化、行為化的，驗證這些指標的數據或者信息是可以獲得的a：attainable可實現/可控性指標是被評估者可以控制的，在付出努力的情況下可以實現r：relevant相關性指標可以體現評估對象的水平，且切中要害t：time bound時間限制指標能夠在特定時限內達到維度1維度2維度3基本評價因素基本評價因素評價指標評價指標指標3.1指標3.2指標3.3崗位評價體系崗位評價體系在基本評價因素的基礎上，運用價值樹分解的方法，遵循smart原則，選取崗位評價指標53再次，根據其相對重要性對各評價要素和細化指標再次，根據其相對重要性對各評價要素和細化指標進行權重分

43、配進行權重分配1、根據其相對重要性確定各評價要素的權重分配2、進一步確定評價要素內各細化指標的權重分配，并形成權重分配表評價因素評價因素權重權重細化指細化指標標權重權重企業規模10員工數量4收入規模6任職資格10下屬人數3下屬類別3管理溝通4職責范圍15管理幅度20解決問題20責任與貢獻25權重分配表權重分配表（示例）（示例）劃分權重的一般過程劃分權重的一般過程 在多因素/指標的綜合評價體系中，各指標對評估結果有著不同程度的重要性，因此，需要權衡各項指標的重要性，賦予其權重，從而使評估結果更接近客觀事實 常用的賦值方法有：主觀經驗判斷法、專家小組集體討論投票表決法、delphi法和層次分析法（

44、ahp法）。為了保證確定的權重系數的客觀性、公正性和科學性，也可以將以上方法組合起來使用。54之后，運用均衡權重法對每一個指標劃分相應的之后，運用均衡權重法對每一個指標劃分相應的評分等級評分等級1、根據每個指標的特點和實際需要劃分評分的等級數目（一般可以設、根據每個指標的特點和實際需要劃分評分的等級數目（一般可以設47個等級）個等級）在確定等級數量和進行等級描述時要保證等級之間的層次差異明顯、合理各個指標的評分等級數目可以相同，也可有所差別2、根據各個因素的權重值來確定各個因素的最低等級的分數、根據各個因素的權重值來確定各個因素的最低等級的分數3、用最低等級分數乘以一個常數來確定最高等級的分值

45、、用最低等級分數乘以一個常數來確定最高等級的分值在確定常數的過程中需要遵循便于使用和劃分崗位等級的原則常數一旦確定，對所有的指標都應該采用相同的標準各個指標的最高分值匯總便是整個評價體系的總點數/總分值4、根據最低分值和最高分值，結合指標的評分等級數目，運用等差、等比或者不規則級數、根據最低分值和最高分值，結合指標的評分等級數目，運用等差、等比或者不規則級數的方法分配各評分等級的分值的方法分配各評分等級的分值評價因素評價因素權重權重細化指標細化指標權重權重等級等級等差級等差級差差1 12 23 34 45 5企業規模10員工數量44132231409收入規模6624426018員工人數員工人數

46、等級等級100以下11004002400100031000400044000以上5收入規模收入規模（百萬）（百萬）等級等級10以下110502501503150以上4評分等級表（示例）評分等級表（示例）指標等級劃分（示例）指標等級劃分（示例）最小值最小值最大值最大值5564權權重重5 54 43 32 21 1241364等等級級603142224018收入規模9員工數量10企業規模等等差差級級差差細細化化指指標標權權重重評評價價因因素素64權權重重5 54 43 32 21 1241364等等級級603142224018收入規模9員工數量10企業規模等等差差級級差差細細化化指指標標權權重重評

47、評價價因因素素最后，將各評價因素的得分表以及細化指標的分級標最后，將各評價因素的得分表以及細化指標的分級標準匯總得到崗位評價體系準匯總得到崗位評價體系企業規模企業規模評價評價責任與責任與貢獻評價貢獻評價解決問題解決問題評價評價職責范圍職責范圍評價評價任職資格任職資格評價評價管理幅度管理幅度評價評價崗位評價崗位評價體系體系評分等級表評分等級表企業規模企業規模企業人數分級表企業人數分級表銷售規模分級表銷售規模分級表員工人數員工人數等級等級100以下11004002400100031000400044000以上5收入規模收入規模（百萬）（百萬）等級等級10以下110502501503150以上456

48、示例：運用六要素計點法得到崗位評估指標體系評價因素評價因素細化指標細化指標權重權重評分標準評分標準細化指標說明細化指標說明1 12 23 34 45 5企業規模企業規模員工人數4員工總數收入規模6銷售額管理幅度管理幅度下屬人數4不同類別的下屬管理難度不同下屬類別6不同的下屬人數管理難度不同管理溝通5溝通在工作中的運用程度影響管理難度任職資格任職資格知識的廣度5指所需知識的廣泛性和綜合性，涉及到管理經驗、技術和業務領域經驗知識的深度5指所需專業技術知識的深入程度，一般可參考學歷、職稱、工作經驗等要求進行判斷職責范圍職責范圍廣度10指是否同時在多個領域、多項工作或活動中承擔角色，與管理的層級通常有

49、一定的對應關系自由度10或約束度，指工作時受到限制或指導的程度，或該職位在工作中被檢查、受到監督的嚴密程度解決問題解決問題創造性10指思考的挑戰，是否有現成的方法或思路，是否需要新的發明和創造復雜性10指思考的環境，問題本身是否明確。問題涉及的面越廣，參與的人越多，調用的資源越多，解決問題需要的時間越長，問題越復雜。責任和貢責任和貢獻獻貢獻性質5該職位的主要活動處在哪個價值鏈上貢獻程度10該職位的主要活動對所處價值鏈的支持程度和責任大小的進一步細化，分為直接、間接、一般責任大小10該職位在所處價值鏈擔負責任的大小，按職位所處的層級判斷57第二步，針對每一項指標對崗位進行評分第二步，針對每一項指

50、標對崗位進行評分主觀打分法主觀打分法請公司領導或者專家根據主觀判斷對各個崗位的重要性進行評價和打分，對打分者賦予相應的的權重，對評分進行匯總得出該崗位某一維度的最后分值首先由專家在獨立的環境下分別對指標的權重系數做出答案，然后將回收的專家意見進行統計歸納，并將統計結果反饋給專家再行修訂，最后經過34輪以后，會集中成統一的意見專家意見法專家意見法首先針對某一指標對各個崗位之間相對得分進行兩兩比較，利用數學方法對崗位的相對分值進行處理，最終得到這一指標下所有崗位的得分結果，這是一種定性問題定量化的方法層次分析法層次分析法主要評分方法介紹主要評分方法介紹58層次分析法（層次分析法（ahpahp法）介

51、紹法）介紹對于多因素的評估體系，往往要通過設置指標權重來進行綜合評價根據重要性的差異，可以對指標賦予不同的權重。常用的權重賦值方法有層次分析法（ahp）、專家意見法等。標度標度含義1甲比乙同等重要3甲比乙稍微重要5甲比乙明顯重要7甲比乙強烈重要9甲比乙極端重要2、4、6、8相鄰判斷的折中指標1指標2指標3指標111/51/3指標2512指標331/31指標1指標2指標3指標10.110.120.10指標20.550.590.60指標30.330.290.3ahp方法介紹（示例）方法介紹（示例）1、根據確定的標度進行指標對比，并得出相應分值2、對前一表格中的數字進行歸一化處理標度確定0.11+0

52、.12+0.10=0.330.56+0.59+0.60=1.740.33+0.29+0.30=0.933、將上一表格中的數字按行相加4、將相加結果進行歸一化處理得出指標權重(0.33,1.74,0.93)t to (0.11,0.58,0.31)t 用ahp（層次分析法）得出的三個指標的權重，分別為11、58和3159將崗位各個指標得分進行匯總，得到崗位綜合得分將崗位各個指標得分進行匯總，得到崗位綜合得分1、對細化指標進行等級劃分2、匯總細化指標的分級，得到評價因素得分評分等級表評分等級表企業規模企業規模假設被評價崗位所在企業員工假設被評價崗位所在企業員工600人，年收入人，年收入3000萬，

53、那么該崗位在企業人數級別應萬，那么該崗位在企業人數級別應該為該為4，銷售收入級別應該為，銷售收入級別應該為3，相應的可以得到，企業規模得分為，相應的可以得到，企業規模得分為12分，最后，將各分，最后，將各評價因素得分匯總得到該崗位綜合得分評價因素得分匯總得到該崗位綜合得分3、匯總細化指標的分級，得到評價因素得分該因素權重因素得分各評價崗位得分員工人數員工人數等級等級100以下11004002400100031000400044000以上5收入規模（百收入規模（百萬）萬）等級等級10以下110502501503150以上4企業人數分級表企業人數分級表銷售規模分級表銷售規模分級表評價因評價因素素權

54、重權重細化指標細化指標權重權重等級等級指標得指標得分分企業規模企業規模得分得分1 12 23 34 45 5企業規模10員工數量44132231403173收入規模662442604260第三步，將各崗位評分結果匯總并對崗位進行等第三步，將各崗位評分結果匯總并對崗位進行等級劃分，首先將各崗位得分從低到高排序級劃分，首先將各崗位得分從低到高排序崗位名稱崗位名稱崗位說明崗位說明崗位評價得分崗位評價得分縣公司基站巡檢270話務員280市公司業務受理員285市公司營業廳經理300省公司sim卡管理320市公司綜合秘書325省會市公司總經理900省公司副總經理930省公司總經理970示例示例低低高高61

55、之后，根據確定的崗位等級數目計算崗位等級的點之后，根據確定的崗位等級數目計算崗位等級的點數幅度（崗位級差），并形成崗位等級表數幅度（崗位級差），并形成崗位等級表示例示例總分范圍總分范圍職位等級職位等級總分范圍總分范圍職位等級職位等級2713201671720932137027217701037142037718201142147048218701247152058719201352157069219701457162079711562167081崗位等級數目級點數最高等級點數最低等點數幅度假設最高點數假設最高點數973，最低點數，最低點數273，崗位等級數目，崗位等級數目15，則相應點數幅度為

56、，則相應點數幅度為50115273973點數幅度崗位等級表崗位等級表62根據每個職位的得分，按照崗位等級表，將所有的根據每個職位的得分，按照崗位等級表，將所有的職位職位“對號入座對號入座”，最終形成等級序列，最終形成等級序列中國移動示例中國移動示例63崗位評估與薪酬設計方法介紹崗位評估與薪酬設計方法介紹崗位評估方法論介紹崗位評估方法論介紹薪酬體系設計方法介紹薪酬體系設計方法介紹64薪酬體系設計應該考慮的因素薪酬體系設計應該考慮的因素薪酬薪酬目標目標薪酬薪酬政策政策1、職位價值、職位價值對職位的付酬要素-管理幅度、任職資格、職責范圍、解決問題、責任與貢獻等進行分級評分，確定職位價值等級，并與績效

57、工資掛鉤，以保證創造不同價值貢獻的崗位充分拉開應有的差距，體現內部公平性。2、績效評價與員工的任職能力、績效評價與員工的任職能力 員工的當期績效評價成績直接體現在當期的績效工資中，通常表現為一個績效工資系數，體現為員工的即期回報，充分體現同一職位等級或同一職位不同員工之間的貢獻差異，保證員工公平，激勵優秀員工持續為企業創造更大的價值。 3、外部薪酬水平及內部薪酬總額、外部薪酬水平及內部薪酬總額 這兩個因素應綜合考慮。企業的薪酬總額是有限的，為了滿足外部競爭力、內部合理性的原則要求，應合理確定績效工資基數，保證績效薪點在系數表中的合理分布。65寬帶績效薪酬體系介紹檔位檔位等級等級a ab bc cd de ef fg gh hi i171716161515141413131212111110109 98 87 76 6縱縱向向體體現現崗崗位位價價值值橫向體現個體績效差異橫向體現個體績效差異新進入區新進入區發展區發展區表現區表現區績效薪酬表的兩個維度綜合反映了企業對各類員工績效薪酬的基本定位。績效薪酬表的兩個維度綜合反映了企業對各類員工