1、通常，我們可以將企業的員工簡單地分為管理者和非管理者（執行者）兩大類，非管理者又可以細分為很多小類，在數量上，它們是企業的主體，以下是企業典型的職位分類體系：管理類經營者、管理者、監督者.管理支持類計劃統計、財會、法律、HR、事務.市場類銷售、營銷、營銷支持、品牌、渠道、客服技術類研發、工藝、工程作業類操作、維修、輔助.從價值創造的角度來說，這些為數眾多的執行層的員工承擔了企業價值的具體創造，是企業價值的實際承擔者和創造者，對這些員工，尤其是核心價值鏈上員工的激勵和保留價值就顯得尤為重要。從員工的角度而言，他最關心的無外乎是職業和薪酬，第一：企業能否給我提供一個職業晉升和發展的舞臺，我的職業能

2、力能不能得到提升，我有沒有成長的空間？第二：我能不能得到一個相對滿意的薪酬？我的成長能否帶來價值回報的提升？能否在薪酬上體現出來？概括起來，這是職業與薪酬兩個晉升通道體系的建設問題。說到底，是企業與員工共同成長的問題！然而，這也是很多企業在人力資源管理方面值得探討的地方，總體而言，很多企業職業與薪酬通道普遍存在一種“倒Y”的模式。1、  在職業晉升通道方面，只有官道，沒有“專業晉升”通道，千軍萬馬過官道獨木橋，導致員工對“當官”的追求遠勝于當“專家”，導致員工失去了學習與成長的熱情，導致員工的多元化的職業生涯無從實現，導致企業學習氛圍的弱化，并且最終導致企業各個職能的專業能力乃至技術

3、創新能力被削弱。2、  在薪酬通道方面，專業崗位的薪酬普遍低于管理崗位，其薪酬帶寬也較窄，專業能力強、經驗豐富的員工與一般的員工薪酬差異不大，員工薪酬的增長必須依賴管理職位的提升，員工的專業價值沒有得到認可和回報。毫無疑問，在知識經濟時代，一方面，由于普遍的組織扁平化趨勢，管理崗位的減少，導致這一矛盾更加突出，另一方面，員工的專業能力和價值越來越凸顯，尤其是知識型企業，它是企業核心競爭力的直接來源。所以，這種“倒Y”的模式，最終導致企業人才的“逆向淘汰”，導致企業核心競爭力的喪失！那么，有沒有什么解決之道，可以解決這一問題？事實上，我們要做的，就是把這種“倒Y”的職業與薪酬通道模式再

4、倒過來，轉變為“Y”型的模式，如下：這就涉及到職位、任職資格、薪酬三大體系的建設和優化。1、   職位體系傳統的職位設置主要是從企業職能分解的角度考慮的，以“職責”為核心，注重職位的橫向分類，缺少對職位的縱向分級，我們可以看到，在某職位工作了五年和工作了一年的員工，其職位名稱都是一樣的，例如都叫“XX工程師”，我們不禁要問，他們賦予職位的價值和內涵是一樣的嗎？這樣的職位體系能夠為員工提供一個路徑較長的職業通道嗎，能夠延長員工在企業內的職業生涯嗎？能夠激勵、留住優秀員工嗎？所以，今天我們很有必要關注職位的縱向分級，職位的這種縱向分級更多的“能力+職責”的導向模式，我們可以這樣

5、理解，只要職位的內涵和價值能夠產生分化和差異，就應該盡可能對職位進行分級和拉升，例如對于“工程師”這樣一個職位，我們就可以細分為見習工程師、初級工程師、中級工程師、高級工程師、資深工程師。當然，并非所有的職位有必要或者能夠分級，例如對于技術含量低、專業性弱的事務類、操作類職位就沒有必要。2、   任職資格有了職位體系的分級，我們還需要任職資格體系的配套建設，并且將職位體系和任職資格體系加以對接，具體任職資格的內容在此不予贅述，詳見其它文章。3、   薪酬對于大部分人和大部分員工來說，追求能力的成長，職位的晉升，最終還是為了獲取收入的提升，或者，至少這也是重要目的之一，所以，職位的差異，員工任職能力的差異，必須在薪酬上能夠體現出回報來。在“倒Y”的模式下，職位沒有分級，職位價值沒有分化，同時在薪酬帶寬不是很大的情況下，一方面，同一職位任職者薪酬很難拉開差距，另一方面，專業人員干的再好，他的薪酬也還是比不過管理人員，但是，一名優秀的專業員工創造的價值和貢獻完全有可能大于他的管理者，那么，他的薪酬也完全可以高于管理者。我們可以看到，有的企業頂尖的技術人員薪酬甚至可以達到高管的水平，就是基于這一道理。在“Y”型的薪酬晉升通道下，中級工程師的薪酬可以基本與項目經理一致，高級工程師可以達到部門經理的水平，資深工程師可以達到高