1、激勵機制設計的五個原則建立激勵機制必須要研究員工的需求， 依照各種激勵理論將不同的激勵方法 加以適當組合。 只有對不同的情況區別對待， 使用相應的激勵手段， 才能對企業 團隊和員工個人實施有效地激勵。因此，民營企業要建立良好的人才激勵機制， 必須遵循物質激勵與精神激勵相結合、 正激勵與負激勵相結合、 長期激勵與短期 激勵相結合、績效原則、公平原則等基本原則，并且有所側重，必須想方設法了 解并滿足員工多元化的個人心理需求， 采取多種形式的激勵手段， 充分激發員工 潛能，確保激勵機制的合理性和實效性。一、物質激勵與精神激勵相結合原則從管理學上說，激勵可分為兩類：一類是物質激勵，也叫薪酬激勵；另一類

2、 是精神激勵，又叫成長激勵。 物質激勵與精神激勵作為激勵的兩種不同類型， 是 相輔相承、缺一不可的，只強調物質激勵而忽視精神激勵或只強調精神激勵而忽 視物質激勵都是片面和錯誤的。在實際工作中， 一些人總以為有錢才會有干勁， 有實惠才能有熱情， 精神激 勵是水中月、鏡中影，好看卻不中用。正是這種片面的理解，致使一部分人斤斤 計較、唯利是圖，甚至弄虛作假、違法亂紀，給組織環境和社會風氣都帶來極大 危害。另有一些人總愛把大道理掛在嘴邊， 只講貢獻不講需要， 只講覺悟不講利 益，以為大家靠喝西北風也能有干勁，這些人恰恰忘了 : “思想一旦離開利益， 就一定會使自己出丑” 。為了避免以上兩種片面性的發生

3、，防止“單打”現象的 出現，在激勵中一定要堅持物質激勵與精神激勵相結合的方針。強調物質激勵與精神激勵相結合， 并不是說不需要有所側重， 物質激勵與精 神激勵是對人們物質需要和精神需要的滿足， 而人們的物質需要和精神需要在層 次與程度上受多種因素的制約，并隨主客觀條件的發展而不斷有所變化. 從社會角度來看， 一般來說，社會經濟文化發展水平比較低， 人們的物質需求就會比較 強烈，而在社會經濟文件發展水平比較高的條件下， 人們的精神需要則會占主導 地位。從個人角度來看， 一個人受教育的程度、 所從事的工作性質及其自身的品 德修養也會對需要產生很大程度的影響。 所以，不論從個人發展還是從社會發展 角度

4、來看，精神激勵應該逐漸占據主導地位，人的追求將被引向更高的精神。 所以，只有堅持物質激勵和精神激勵相結合的原則，才能更好地管理企業， 更好地調動員工的積極性，這樣企業才能夠按著自己的計劃順利的發展下去。二、正激勵與負激勵相結合原則說到激勵， 很多人都會很自然地認為激勵就是給員工加薪、 升職、搞好福利 等等，其實，激勵還包括兩個方面的，那就是正激勵和負激勵。正激勵是從正方向予以鼓勵，如發放工資、獎金、津貼、福利等 ; 負激勵是 從反方向予以刺激，如罰款、扣獎金、減薪等，它們是激勵中不可缺少的兩個方 面。俗話說 : “小功不獎則大功不立，小過不戒則大過必生”講的就是這個道理。 在實際工作中，只有做

5、到獎功罰過、 獎優罰劣、獎勤罰徽，才能使先進受到獎勵、 后進受到鞭策， 真正調動起人們的工作熱情， 形成人人爭先的競爭局面。 如果良 莠不分、是非不明，勢必造成“干多干少一個樣、 干與不干一個樣” 的不良局面， 使激勵無的放矢， 得不到好效果。所以，只有堅持正激勵與負激勵相結合的方針， 才會形成一種激勵合力，真正發揮出激勵的作用。從另一個方面來說， 正激勵是主動性激勵， 負激勵是被動性激勵， 就二者的 作用而言， 正激勵是第一位的， 負激勵是第二位的， 所以企業在激勵中應該堅持 以正激勵為主、以負激勵為輔的原則。在激勵過程中，宜多采用正激勵的方式， 以喚起人的增力情緒， 調動其積極情感。 少采

6、用負激勵的方式， 以減少人的減力 情緒，克服其消極情感。 這樣才能使員工能夠很貼地為企業工作， 為企業創造效、人益。總而言之， 就要堅持正激勵與負激勵相結合原則。 從普遍意義上來著， 應該 把正激勵放在主導地位，而負激勵作為一個補充，對員工有一個鞭策作用。三、短期激勵與長期激勵相結合原則在激勵機制中，還包括兩個激勵：短期激勵與長期激勵。短期激勵，能夠很 好地滿足基本生存的需要， 這直接給予員工工作的動力 ; 長期激勵，能夠滿足個 人職業生涯發展和個人價值實現的需要， 這個能夠提高員工對企業忠誠度， 從而 更加積極地去為企業創造更大的利益。 所以，將短期激勵和長期激勵結合起來就 可以將一個員工的

7、潛力充分激發出來，這樣對企業就越有利。例如，在員工超額完成目標的前提下， 民營企業出資人或董事會既要考慮給 予提高基本薪金和年度獎金的短期激勵， 有條件的企業同時也可考慮給予股票期 權、建立企業年金制度等完善員工保障機制的長期激勵， 可以增強員工的責任感 和榮譽感，樹立與企業榮辱與共的意識。另外，企業的高層是企業的核心， 有著舉足輕重的作用。 為了保持高級經理 人員的穩定， 激勵他們不斷地為股東賺取重大的價值， 利用激勵性薪酬， 給他們 帶來可能的高效益， 分享股東的一部分剩余股權是行之有效的辦法。 從經理人角 度，如果他們的薪酬只是基本工資和對已完成業績的年度獎勵， 他勢必只追求短 期的利益

8、，若要使他為企業的長遠發展考慮，就必須有相應的長效激勵手段。所以企業要把企業員工特別是高管和骨干人員的利益與企業的長期利益捆 綁在一起，吸引并留住高層次人才，避免出現只追求短期行為、養懶漢等問題。 所以必須考慮結合自身特點有選擇的引入長期激勵機制， 將短期激勵和長期激勵 有機結合起來。四 績效原則現代企業，越來越重視績效的考核， 沒有考核機制的企業效益一定提高不起 來，雖然能夠生存，但也只是在“吃老本” ，發展的機會不大甚至會面臨倒閉。激勵本來就是與績效連在一起的， 他們是相互相承的關系。 所以，對員工激 勵時還要考慮績效原則， 即對員工的激勵水平要與企業績效掛鉤， 他們的報酬要 與自己的業績

9、掛鉤。如果把激勵與績效聯系起來，即依據績效考核的結果做出與激勵有關的決 策，那么， 必須保證績效考核的客觀性和準確性。 這里有必要闡述一下績效管理 和績效考核的聯系。 應該注意的是， 績效考核不是孤立的考核工作， 它是績效管 理的一個不可或缺的組成部分，盡管很重要，但不是績效管理的全部 . 績效考核 是依據既定的標準， 通過一套正式的結構化的制度和系統的方法， 用來衡量、 評 價員工對職務所規定職責的履行程度，即用來確定員工工作成績的一種管理方 法?？冃Ч芾硎峭ㄟ^一套系統的管理活動和過程， 達到組織和個人對目標以及如 何完成目標的共識、 形成利益與責任共同體， 共同推動個人和組織努力創造更高

10、業績的程序方法。 其實質是通過持續不斷的動態溝通， 將個別員工的績效與組織 績效相結合，最終提高整個組織的績效，實現部門或企業的目標?？冃Ч芾肀旧硎且粋€循環系統， 通過循環過程不斷改進績效， 達到全面提升 執行力，驅動組織發展的目的。 績效考核重視的是結果， 績效管理重視的是過程。 績效考核成功與否，很大程度上取決于與評估相關聯的整個績效管理過程。 所以， 激勵的績效原則是否能得到更好的體現，要看企業實施績效管理是否成功。 16 五、公平原則無論在西方還是在東方，員工對自己是否受到公平合理的對待是十分敏感 的。尤其是在我國， 很多員工往往喜歡不斷與他人進行比較， 并對公平與否的程 度作出判斷， 從而對自己工作積極性產生影響。 當組織中出現照顧個人情面、 徇 私舞弊、拉幫結派較多時，就會產生不公平感。 組織只有消除這些不合理的現象， 建立賞罰分明的制度，才能讓廣大員工真正感到公平。企業員工對物質激勵的公平感，也就是對激勵的實施是否公正的認識與判 斷，是設計物質激勵機制和進行激勵管理時首先需要考慮的因索。 激勵的公平性 可以分為兩個層次：一是外部公平性，即與同行業內其它企業的激勵水平相比較， K企業所提供的激勵必須是有吸引力的，這樣才可以吸引優秀的求職者，同時留