1、優化提升共促發展充實而忙碌的20XX年即將過去了，回首過去的一年，在上級領導的正確領導及在各級兄弟部門的支持與配合下，在不斷總結經驗和教訓的基礎上，穩扎穩打靈活創新，經過部門全體員工的辛勤付出，各項工作均取得較好的成績，得到上級單位的一致肯定與贊同。現對一年來第一事業部的工作情況進行總結：一、生產任務完成情況20XX年，是公司全面推進項目管理標準化建設的關鍵年。本年度第一事業部嚴格按照總公司項目管理體系的標準落實部門管理，細化工作流程，使項目管理持續有效推進，強管理，增實效，在公司各級領導的帶領及指導下，完滿完成年初運營中心下達的7000 萬生產指標，具體完成情況如下：合冊項目20XX年草圖工

2、程（剔除已合冊部分）專業承接設單項預估業務產生工日產生工日預估業務產生工日產生工日數量計本數量量(萬元 )（技工）（普工）量(萬元 )（技工）（普工）設備32512604.0230454.631090.69681264.571307.08530.91電纜229671214.8332730.7219309.5523461761.0152493.2334132.09管道229141.781900710077485.962750025200光纜339021566.3746497.6549609.538331788.6175756.5552186.65維護91278599.68358002630059

3、1151.49138007700合計9836884126.68147383103409.6848155451.57240856.86119749.65從上表可見， 第一事業部完成合冊業務量4126.68萬元，草圖業務量 5451.57 萬元，共計完成業務量9578.25 萬元，有力地支撐第六運營中心完成全年業務指標。指標的完成離不開全體員工的共同努力。今年 5 月份，電信番禺分公司成功取得“珠 1 追加項目”合計達 7000 萬元的項目新增投資款項。 7000 萬的新增投資，對第一事業部完成年度業務指標提供了強大的支撐。為更好地完成該項目的建設， 第六運營中心各級領導快速響應，在 6 月初已成

4、立了以分公司總經理為首的項目管理團隊， 各職能部分聯動制定合理的生產組織方案予以應對。 其中針對涉及面最廣，任務量最大的接入網項目， 番禺電信共下達了 454 個站點的建設任務 , 占整個建設分公司總任務量的 1/3 。在如此任務重、時間緊的情況下，第一事業部員工團結一心，按客戶的階段性目標鋪排，目前共完成 329 個站點的驗收工作，其中未完成的站點當中， 90 個為受外電因素影響未能驗收的， 其余仍待分局協調進場施工。 在得到各級領導的關懷與幫助下， 接入網項目基本按客戶的要求完成了各階段生產任務，得到的客戶的一致認可。同時，我們在較好地完成“珠1 追加項目”的同時，在資源盤活及 AD光平移

5、項目上，我部也充分證明了我們是一支能征善戰，高效優質的服務團隊。 20XX 年資源盤活工程在客戶提供的割接資料不準確，需要我部多次到現場勘查、跟線，并需與資源中心多次確認割接的號碼等不利因素的影響下，我部在 7 個月的時間內盤活共完成 76個節點共計 60972 線的資源 , 其中 PSTN(窄帶 )48 個節點共 37132 線,DSLAM(寬帶 )28 個節點共 23840 線的項目建設任務。并且作為積極響應國家七部委關于推進光纖寬帶網絡建設的意見，落實市政府和中國電信信息化領域戰略合作協議精神的 AD平移項目，由于該業務的放裝時間緊、 工期急，單靠運營中心自身的裝維施工隊伍難以應對這此突

6、發的工作量。 經中心領導班子研究決定， 由裝維中心牽頭，第一事業部全力配合， 抽調了自有管線、 設備施工班組及協調協作施工單位共同解決完成這一艱巨的施工任務。 從初期施工人員對放裝流程不熟悉導致窩工現象頻繁到制定相應流程、 規范完善放裝流程等過程中，事業部積極配合制定了一系列施工指引， 更好地指導施工人員完成放裝任務。 通過階段性的磨合及上級領導的大力支持下， 目前已基本能滿足分局的放裝要求并得到用戶較高的評價， 以此為明年更大規模的放裝業務儲備更多放裝力量， 長遠來說可對現有市場起到一定的促進和激勵的作用，為公司的發展開拓更大業務市場。得益于完善的項目管理和優質的服務，有賴于全體員工的精誠配

7、合，本年度第一事業部超額完成運營中心下達的各項生產任務，工程優良率進一步提升。并且，本年度第一事業部嚴格執行“安全穿越”檢查制度，配合運營中心安質部做好部門安全員的每天出工情況、現場檢查情況的信息收集及匯報，做好施工單位的駐地、施工現場、勞保用品配備等檢查，落實各項安全生產工作。二、改變思路，促進項目管理體系的建立與發展20XX年是全面落實項目管理體系落地的執行年， 5 月初，第一事業部積極響應第六運營中心領導班子的號召， 主管以上人員積極參加項目管理體系實施推進小組， 以點帶面全面落實項目管理體系的落地推進。 6 月份第一事業部已按公司要求完成 EMOSS系統各功能模塊歷史數據的補錄，特別是

8、子項目立項，預算審批等流程的處理， 7 月完成對項目部各層級全體人員進行 EMOSS系統、 K3 系統培訓、宣貫，促進全員參與使用 IT 系統，落實 EMOSS各功能模塊的建立與完善，實現 IT 化項目管理新征程， 10 月成功通過公司組織的項目管理體系驗收。與此同時，為更好地配合項目管理體系的落地執行， 第一事業部對部門架構、制度、流程等作出了系統性的調整，參照公司的人員角色定位、項目部人員設置、成本管控、績效優化等制度，對事業部人員進行重新劃定， 根據第六運營中心內項目業務的不同、 專業性的區別對部門架構劃分成三部一室， 并根據人員的綜合能力對各部進行人員配置，明確各部門的職能， 做好各項

9、目管理團隊 “五員配置” 工作，搭建起內部管理制度、工作流程，完善各項機制，從而有效地支撐項目經理的基礎管理工作， 完善以項目經理為核心所構建的項目管理團隊，提升各項目管理團隊的綜合管理能力， 促進項目管理體系的完善與發展。三、健全員工隊伍建設，加速新員工成長本年度第一事業部在冊人數超過 160 人，比 20XX年翻一番，新員工工齡都在 2 年以下。作為一支平均年齡不超過 30 歲的年輕的項目管理團隊，員工充滿活力，干勁十足，但因工作經驗少，不可避免的出現臨機處理問題能力不足，現場動態管理不到位等問題。為此，如何有效并快速提升員工能力， 加速部門隊伍發展是擺在面前的一大難題。通過對部門項目建設

10、需求及人員安排，根據總公司“挑戰自我、成就價值”的員工培訓理念，我部對新員工實行導師培訓機制，“以老帶新”，實現“傳、幫、帶”培訓模式，建立新員工競爭上崗的機制，對導師落指標，對新員工壓擔子，鼓勵他們放手工作，激發員工的工作激情。同時在部門內部組織開展形式多樣、參與面廣、成效明顯的學習培訓、崗位練兵及技能競賽，培養和提升新員工的學習、掌握和應用業務的能力， 讓員工的素質提升及部門發展同步， 引導和激勵員工不斷學習新知識、練就新本領，提升新技能，實現自身不斷成長。希望通過對一系列行之有效的培訓方式，做到工作著眼于細，使員工盡快在工作中成熟起來， 共同打造一支朝氣蓬勃、 堅強有力的年輕團隊。四、落

11、實責任，穩步推進，持續提升一次驗收通過率“質量是價值的評委” ，這是公司企業文化中的質量觀。以質量求生存，第一事業部本年度通過一系列有效措施，嚴把質量關，一次“驗收通過率”穩中有升，多月來均名列全公司排名的前列。1、深入分析，加強內控，落實責任年初第一事業部根據總公司的統一部署，一方面各項目管理團隊均增設了專職安質員落實施工現場巡檢制度，加強現場安全、 質量檢查，與運營中心安質部加強溝通，建立“周報”制度，落實安全員出工記錄，做好現場數據的歸集，形成數據分析，對驗收的難點、重點向施工隊進行系統性的培訓，強調現場施工規范、質量標準。對多次出現質量問題的施工隊嚴格執行運營中心質量管理制度，通過工費

12、扣罰、減少工程分配等措施加大考核力度，進一步提升協作施工隊的安全、質量意識及執行意識，切實做好質量的團環管理2、制訂驗收工作“里程碑”第一事業部通過制訂驗收工作“里程碑” ，加大全員參與力度，落實項目經理是項目管理第一責任人的項目管理體系精神，定指標、定任務，每周進行驗收數據分析，要求各項目經理認真履行監督、檢查職能，以確保驗收計劃順利進行。 除對多次驗收不通過的施工隊加重處罰力度的同時， 將驗收通過率與項目經理的績效掛鉤， 通過績效杠桿加速驗收合格率的提高及質量問題的整改時限， 以此使項目經理更加重視項目的驗收。 務求通過一系列的考核措施進一步提升質量管理水平，形成常態化，規范化管理。五、以

13、人為本，構建績效管理新元素員工是企業管理中最重要、最根本、最活躍的因素。績效管理是一項循環、系統的管理過程，包括目標設定、溝通輔導、反饋改進、評價應用。績效管理不同于績效考核， 它不是簡單地把指標進行分解考核，而是強調管理者與員工雙方就目標和結果達成共識。 本年度第一事業部在運營中心各級領導的正確指導下， 三部一室合理制訂了本部的架構系統， 通過對部門內部工作流程的不斷梳理， 根據流程中各環節的具體工作、時限、指標，從日、周、月三個時間段分解工作任務，量化相應指標，明確具體環節處理責任人，從而逐步細化人員崗位職能，初步完善了本部各層級員工的崗位說明書，構建起以崗定人，以人定量，分工明確，責任具

14、體的員工績效管理細則，明確了各崗位的責權利，理順了各層級的管理關系。與此同時，部門內部經常性地組織各類績效管理的溝通，互助互補，共促發展，確保了績效管理工作扎實推進，取得實效。六、存在的問題與不足1、架構設置仍需完善本年度根據項目管理體系建設的內涵對部門內部的架構進行的重新設置，但從一年來的運作情況可見， 各部主管仍未能有效地對部門內部人員進行統籌管理，有“鞭長莫及”之感，導致內部管理仍較為混亂，未能很好地落實公司、部門下達的各項生產任務。2、績效與成本的關系認識不強目前第一事業部已切實按績效落地的分配原則對部門人員績效進行計提及分配。但從實際效果可見，各部仍未能加強成本控制，如材料成本情況、

15、 施工費率的計取等未能引起關注，導致績效計提時數據的準確性不強，成本核算難度加大。3、基礎數據管控仍然薄弱第一事業部已根據運營中心的具體要求在第三季度更換了原來的工程管理系統，但從數據的填報情況可見，數據準確性問題、缺失率十分嚴重，除導致基礎數據統計困難外，還對部門的整體經營情況未能起到很好的指導作用。七、 20XX年工作計劃20XX 年將是加強制度化、流程化、精細化項目管理工作的全新一年，面對新時期新環境，第一事業部將帶領全體員工，在總公司及運營中心領導班子的正確領導下，堅定信心，振奮精神，合力完成20XX 年各項生產任務，優化提升，共促發展，為企業的可持續發展提供堅實的保障。結合我部今年積累的經驗和教訓，20XX 年我部將重點做好如下幾個方面的工作：1、積極完成公司下達的各項任務指標；2、完善項目管理體系及三大標準化的建設，使項目管理走上制度化、標準化