1、組織行為學(xué)案例分析題及答案 轉(zhuǎn)自人大楊興坤老師案例分析題案例一：50 年代初，弗考夫和中學(xué)時(shí)代的伙伴創(chuàng)辦了科維特公司。這家公司在益10 年內(nèi)把營(yíng)業(yè)額從5500 萬(wàn)美元提高到75000萬(wàn)美元，一躍成為零售史上發(fā)展最快的公司之一。在60 年代初，這家公司平均每7 個(gè)星期增設(shè)一家大的商店。很快擴(kuò)充到了25 家商店。從一開(kāi)始， 科維特的管理就是集權(quán)式的。總部操縱著所有的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和其它各項(xiàng)政策，商店經(jīng)理和其它管理人員只被賦予少的可憐的權(quán)力。弗考夫經(jīng)常四處巡視，直接管理相當(dāng)大數(shù)量的商店，直到這一數(shù)量超出了他力所能及的范圍。科維特公司的規(guī)模越來(lái)越大，他所面臨的問(wèn)題也變得越來(lái)越復(fù)雜。當(dāng)公司的商店還沒(méi)有超過(guò)12

2、 家時(shí)，弗考夫及其總部的高級(jí)管理人員還能夠親臨現(xiàn)場(chǎng)給各商店作領(lǐng)導(dǎo)。但是，隨著公司的擴(kuò)大，面對(duì)面的監(jiān)控，控制等一系列問(wèn)題變得難乎其難了。后來(lái)，科維特公司在經(jīng)營(yíng)上的開(kāi)始日趨嚴(yán)重。最后公司不得不減少新店的增設(shè)，把注意力轉(zhuǎn)向了現(xiàn)有的商店。最后弗考夫仍然無(wú)法拯救公司，科維特公司被斯巴坦斯工業(yè)公司收購(gòu)，弗考夫從舞臺(tái)中心消失了。問(wèn)題：1 所采用的組織結(jié)構(gòu)和管理方式使他獲得了成功，也導(dǎo)致了他的失敗。這是為什么？2. 科維特公司的發(fā)展，當(dāng)面對(duì)面的管理變得不再可行時(shí)，為確保有效得監(jiān)督管理，應(yīng)當(dāng)怎樣進(jìn)行組織設(shè)計(jì)？案例二：明娟不再和阿蘇說(shuō)話(huà)了。自從明娟第一天到愛(ài)通公司上班，她就注意到了阿蘇，阿蘇總是表現(xiàn)得冷漠疏遠(yuǎn)。開(kāi)

3、始，她認(rèn)為阿蘇是憎恨她的工商管理項(xiàng)士學(xué)位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壯志。但是，明娟決心同辦公室里的每一位同事都處好關(guān)系，因此她邀請(qǐng)他出去吃午飯，一有可能就表?yè)P(yáng)他的工作，甚至還同他的兒子保持聯(lián)絡(luò)。但隨著中西部地區(qū)營(yíng)銷(xiāo)主管的任命， 所有這一切都結(jié)束了。 明娟一直盯著這個(gè)職位， 并認(rèn)為自己有很大的可能得到這個(gè)職位。她同與她同一級(jí)別的另三位管理人員競(jìng)爭(zhēng)這個(gè)職位。阿蘇不在競(jìng)爭(zhēng)者之列，因?yàn)樗麤](méi)有研究生文憑，但是阿蘇的意見(jiàn)被認(rèn)為在高層有很大的影響力。 明娟的資歷比其他的競(jìng)爭(zhēng)者要淺， 但是她的部門(mén)現(xiàn)在已成為公司的核心部門(mén)， 而且高層管理多次對(duì)她進(jìn)行褒獎(jiǎng)。她相信，若阿蘇好好推薦的話(huà)，她能得到這個(gè)職位。

4、但馬德最后得到了提升去了陜西，明娟十分失望。她未能得到提升就夠糟的了，使她無(wú)法忍受的是選中的竟然是馬德。她和阿蘇曾戲稱(chēng)馬德為：“討厭先生”，因?yàn)樗麄兌际懿涣笋R德的狂妄自大。明娟覺(jué)得馬德的中選對(duì)自己來(lái)說(shuō)是一個(gè)侮辱，這使她對(duì)自己的整個(gè)職業(yè)生涯進(jìn)行了反思。 當(dāng)傳言證實(shí)了她的猜測(cè)： 阿蘇對(duì)決策的作出施加了重大影響之后， 她決定把她同阿蘇的接觸降低到最低限度。辦公室里的關(guān)系冷了下來(lái)，持續(xù)了一個(gè)多月，阿蘇也很快就放棄了試圖同明娟修復(fù)關(guān)系的行動(dòng)，他們之間開(kāi)始互不交流，僅用不署名的小便條進(jìn)行交流。 最后，他們的頂頭上司威恩無(wú)法再忍受這種冷戰(zhàn)氣氛， 把他們兩人召集到一起開(kāi)了一個(gè)會(huì)，“我們要呆在這，直到你們重新成

5、為朋友為止。”威恩說(shuō)道，“至少我要知道你們究竟有什么別扭。”明娟開(kāi)始不承認(rèn)，她否認(rèn)她同阿蘇之間的關(guān)系有任何變化。后來(lái)她看到威恩是嚴(yán)肅認(rèn)真、誓不罷休的，只得說(shuō)道：“阿蘇似乎更喜歡和馬德打交道。”阿蘇驚訝地張大了嘴，吭哧了半天，卻什么也說(shuō)不出來(lái)。威恩告訴明娟：“部分是由于阿蘇的功勞，馬德被安全的踢走了，而且以后你們誰(shuí)也不用再想法對(duì)付他了。但如果你是對(duì)那個(gè)提升感到不滿(mǎn)的話(huà)， 你應(yīng)該知道阿蘇說(shuō)了許多你的好話(huà)， 并指出如果我們把你埋沒(méi)到中西部去， 這個(gè)部門(mén)會(huì)變得有多糟。加上分紅的話(huà)，你的收入仍然與馬德一樣多。如果你在這兒的工作繼續(xù)很出色的話(huà)，你就可以去負(fù)責(zé)一個(gè)比中西部地區(qū)好得多的地方。”明娟感到十分尷尬

6、，她抬頭向阿蘇看去，阿蘇聳了聳肩，說(shuō)道：“你想不想來(lái)點(diǎn)咖啡” ?在喝咖啡的時(shí)候，明娟向阿蘇訴說(shuō)了在過(guò)去這個(gè)月里她是怎么想的， 并為自己的不公正態(tài)度向阿蘇道歉。 阿蘇向明娟解釋了她所認(rèn)為的疏遠(yuǎn)冷漠實(shí)際上是某種敬畏：他看到她的優(yōu)秀和效率，結(jié)果他非常小心翼翼，惟恐哪兒阻礙到她了。第二天，辦公室又恢復(fù)了正常。但是一項(xiàng)新的慣例建立起來(lái)了：明娟和阿蘇在每天的十點(diǎn)鐘一起去喝杯咖啡休息一下。他們的友好狀態(tài)使在他們周?chē)ぷ鞯耐聜儚母叨染o張中松弛下來(lái)了。思考題： 明娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么? 威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行?案例三：不到兩年換一個(gè)，換了任廠(chǎng)長(zhǎng)也沒(méi)擺脫虧損的一家國(guó)有企業(yè)，卻在一個(gè)農(nóng)

7、民手里起死回生。1994 年 5 月，當(dāng)王義堂接手河南泌陽(yáng)縣水泥廠(chǎng)時(shí)，該廠(chǎng)虧損123 萬(wàn)元，到年底，王義堂卻使該廠(chǎng)盈利70 萬(wàn)元。第二年實(shí)現(xiàn)利稅525 萬(wàn)元。第三年在原材料價(jià)格大幅度上漲的情況下，仍實(shí)現(xiàn)利稅470 萬(wàn)元。當(dāng)年水泥廠(chǎng)多年虧損，再任命誰(shuí)為廠(chǎng)長(zhǎng)呢？難！有人說(shuō)，：“讓王義堂試試吧！”。王義堂？這提議讓大家一楞，他是水泥廠(chǎng)所在地的農(nóng)民，他怎么能當(dāng)國(guó)有企業(yè)的廠(chǎng)長(zhǎng)呢？可再一琢磨，認(rèn)為王義堂有本事，他和人合伙開(kāi)辦的個(gè)公司，個(gè)個(gè)盈利。縣里與王義堂簽訂了委托經(jīng)營(yíng)協(xié)議。王義堂交萬(wàn)元抵押金，企業(yè)虧損，抵押金沒(méi)收；企業(yè)盈利，退還抵押金本息，還可按30的比例得到獎(jiǎng)勵(lì)。談起當(dāng)時(shí)廠(chǎng)里的情況，王義堂至今記憶猶新

8、：全廠(chǎng)413 名職工，其中行政管理人員113 人，廠(chǎng)長(zhǎng)一正八副，各自為政。一個(gè)科室有五. 六個(gè)人，天天沒(méi)事干。來(lái)三五個(gè)客人，是一兩桌相陪；來(lái)一個(gè)客人，也是一兩桌相陪，20 個(gè)月吃掉 30多萬(wàn)元。上任后，王義堂把原來(lái)的個(gè)正. 副廠(chǎng)長(zhǎng)全部免掉，但對(duì)原來(lái)的規(guī)章制度，沒(méi)有改變，只是不讓原來(lái)的制度成為掛在墻上的空口號(hào)。他規(guī)定，職工犯錯(cuò)誤只允許三次，第四次就開(kāi)除。不過(guò)，他到底也沒(méi)開(kāi)除一個(gè)人，倒是有二. 三十個(gè)光棍漢主動(dòng)調(diào)走了，因?yàn)閷?shí)行計(jì)件工資后，這些人再也不能象以前那樣光拿錢(qián)不干活了。于是，企業(yè)每小時(shí)水泥的產(chǎn)量從過(guò)去的五 . 六噸提高到十多噸。起初，有城里人身份的人對(duì)王義堂的嚴(yán)格不很滿(mǎn)意，但王義堂早上5

9、點(diǎn)鐘就上班，一天在廠(chǎng)里呆十幾個(gè)小時(shí)，他的責(zé)任心，最終讓職工認(rèn)可了。針對(duì)王義堂現(xiàn)象，一位經(jīng)濟(jì)學(xué)家評(píng)論說(shuō)，這是一個(gè)有普遍意義的典型個(gè)案廠(chǎng)長(zhǎng). 經(jīng)理個(gè)人的道德境界在相當(dāng)程度上決定著整個(gè)企業(yè)的生死興衰。這不是純經(jīng)濟(jì)學(xué)所能研究和解決的問(wèn)題，在目前企業(yè)存在虧損的情況下，關(guān)注并研究王義堂現(xiàn)象有著特殊的意義。思考題： . 王義堂現(xiàn)象說(shuō)明了什么？ . 在當(dāng)前，研究王義堂現(xiàn)象有何現(xiàn)實(shí)意義？案例四：陸振華是一位繼承了祖?zhèn)鹘^招巧制一種人稱(chēng)“無(wú)敵先鋒”的蚊香的農(nóng)民企業(yè)家，他的鄉(xiāng)鎮(zhèn)蚊香廠(chǎng)， 生產(chǎn)“斑馬”牌簡(jiǎn)裝和精裝等系列蚊香產(chǎn)品。由于質(zhì)量?jī)?yōu)秀、滅蚊有奇效，牌子打得很響，市場(chǎng)上產(chǎn)品供不應(yīng)求。奇怪的是，陸廠(chǎng)長(zhǎng)只注意經(jīng)管這家4

10、50 人的蚊香廠(chǎng)和分布很廣的蚊香銷(xiāo)售網(wǎng)，似乎并未注意利用目前的大好形勢(shì)去擴(kuò)大縱深。外省的市場(chǎng)沒(méi)有打開(kāi)，本省的市場(chǎng)也未占全；陸沒(méi)有繼續(xù)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，而是強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生命，決不允許采取任何措施危及產(chǎn)品質(zhì)量。陸的工廠(chǎng)主要設(shè)有質(zhì)量檢驗(yàn)科、生產(chǎn)科、銷(xiāo)售科和設(shè)備維修科，還有財(cái)會(huì)科和一個(gè)小小的開(kāi)發(fā)科。其實(shí)他的產(chǎn)品很少改變，品種不多；他堅(jiān)持生產(chǎn)陸家一絕這種傳統(tǒng)產(chǎn)品，服務(wù)對(duì)象也是“老”主顧們。不久前，曾在深圳闖過(guò)天下并發(fā)了財(cái)?shù)谋砀珲U發(fā)，來(lái)訪(fǎng)陸廠(chǎng)長(zhǎng)。對(duì)蚊香廠(chǎng)的發(fā)展稱(chēng)贊一番，還想投資入伙。但他說(shuō)陸振華太保守，不敢開(kāi)拓。他認(rèn)為牌子已創(chuàng)出，不必僵守原有標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)當(dāng)大力擴(kuò)充品種與產(chǎn)量，向省外甚至海外擴(kuò)展。他覺(jué)得該廠(chǎng)目前的組織

11、結(jié)構(gòu)太僵化，只適于常規(guī)生產(chǎn)，不適應(yīng)變化與發(fā)展； 各職能部門(mén)局限于本領(lǐng)域，看不到整體和長(zhǎng)遠(yuǎn)， 彼此間溝通與協(xié)調(diào)不暢。他希望陸振華徹底改組該廠(chǎng)結(jié)構(gòu)，按不同產(chǎn)品系列來(lái)劃分部門(mén)，才能適應(yīng)大發(fā)展的新形勢(shì)，千萬(wàn)別坐失良機(jī)。 但陸振華聽(tīng)不進(jìn)去， 反生反感， 兩人話(huà)不投機(jī)，爭(zhēng)執(zhí)激烈，互相譏諷，終于使他表哥拂袖而去，不歡而散。問(wèn)題：根據(jù)錢(qián)德勒的組織結(jié)構(gòu)理論，陸家蚊香廠(chǎng)采用的是什么類(lèi)型的結(jié)構(gòu)?它有何優(yōu)缺點(diǎn)?適合于什么樣的環(huán)境?鮑發(fā)建議的產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)是怎樣的?有何優(yōu)缺點(diǎn) ?案例六：沃爾沃的工作再設(shè)計(jì)汽車(chē)制造業(yè)是瑞典工業(yè)中一個(gè)重要領(lǐng)域，而沃爾沃（Volvo ）汽車(chē)公司又是其中的佼佼者。按全世界標(biāo)準(zhǔn)，它算不上大公司。從6

12、0 年代中期起，它的汽車(chē)出口翻了一番，占它全部銷(xiāo)售額的70%，雖僅占世界汽車(chē)市場(chǎng)的2.5%，卻已占瑞典全年出口總額的8%以上，可稱(chēng)舉足輕重了。該公司的管理本來(lái)也是一直沿用傳統(tǒng)方法，重技術(shù)、重效率、 重監(jiān)控。 直到 1969年，工人的勞動(dòng)態(tài)度問(wèn)題已變得十分尖銳，使該公司不得不考慮改革管理方法了。沃爾沃公司領(lǐng)導(dǎo)分析了傳統(tǒng)汽車(chē)制造工作設(shè)計(jì)，認(rèn)為它最大的問(wèn)題是將人變成機(jī)器的附庸。所謂裝配線(xiàn)不過(guò)是一條傳送帶穿過(guò)一座充滿(mǎn)零部件和材料的大倉(cāng)庫(kù)罷了。這套生產(chǎn)系統(tǒng)的著眼點(diǎn)是那些零部件，而不是人。 人分別站在各自的裝配點(diǎn)上，被動(dòng)地跟在工作件后面，疲于奔命地去照樣畫(huà)胡蘆而已。這套制度的另一個(gè)問(wèn)題，是形成了一種反社交

13、接觸的氣氛。工人們被分別隔置在分離的崗位上，每個(gè)崗位的作業(yè)周期又那樣短（一般為 30 至 60 秒），哪容他們偷閑片刻去交往談話(huà)？沃爾沃先是設(shè)法用自動(dòng)機(jī)器來(lái)取代較繁重艱苦的工作，不能自動(dòng)化的崗位則使那里的工作豐富化一些，又下些本錢(qián)，將廠(chǎng)房環(huán)境裝飾得整潔美觀。目的是想向工人表明，公司是尊重人的。但隨即發(fā)現(xiàn)這些辦法治標(biāo)未治本。公司覺(jué)得在工作方面要治本，必須進(jìn)行徹底的再設(shè)計(jì)。他們?cè)诋?dāng)時(shí)正在興建的卡爾瑪新轎車(chē)廠(chǎng)，進(jìn)行了一次著名的試驗(yàn)。卡爾瑪轎車(chē)廠(chǎng)總的設(shè)計(jì)原則，希望體現(xiàn)以人而不是以物為主的精神，因而取消了傳統(tǒng)的裝配傳送帶。以人為中心來(lái)布置工作，就是要使人能在行動(dòng)中互相合作、討論，自己確定如何來(lái)組織。管理

14、要從激勵(lì)著眼，而不是從限制入手。只有對(duì)孩子才需要限制，對(duì)成熟而自主的成人則宜用勉勵(lì)而不是監(jiān)控。所以，該廠(chǎng)工人都自愿組成15 至 25 人的作業(yè)組，每組分管一定的工作，如車(chē)門(mén)安裝、電器接線(xiàn)、車(chē)內(nèi)裝潢等。組內(nèi)可以彼此換工，也允許自行跳組。小組可自行決定工作節(jié)奏，只要跟上總的生產(chǎn)進(jìn)程，何時(shí)暫歇、何時(shí)加快可以自定。每組各設(shè)有進(jìn)、出車(chē)體緩沖存放區(qū)。這個(gè)廠(chǎng)的建筑也頗獨(dú)特，由三棟兩層及一棟單層的六邊形廠(chǎng)房拼湊成十字形。建筑的窗戶(hù)特別大，分隔成明亮、安靜而有相對(duì)獨(dú)立性的小車(chē)間。沒(méi)有了傳送帶，底盤(pán)和車(chē)身是由專(zhuān)門(mén)的電動(dòng)車(chē)傳送來(lái)的。這種車(chē)沿地面敷設(shè)的導(dǎo)電銅帶運(yùn)動(dòng)，由計(jì)算機(jī)按既定程序控制。不過(guò)當(dāng)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，工人可以手

15、工操作，使他離開(kāi)主傳送流程。例如見(jiàn)油漆上有一道劃痕，工人便可把它轉(zhuǎn)回噴漆作業(yè)組，修復(fù)后再重返主流程，仍歸計(jì)算機(jī)制導(dǎo)。車(chē)身在電動(dòng)車(chē)上可作90 度滾動(dòng)，以消除傳統(tǒng)作業(yè)中因姿勢(shì)長(zhǎng)期固定而引起的疲勞。各作業(yè)組自己檢驗(yàn)質(zhì)量并承擔(dān)責(zé)任。每輛車(chē)要經(jīng)過(guò)三個(gè)作業(yè)組，才有一檢驗(yàn)站由專(zhuān)職檢驗(yàn)員檢查，將結(jié)果輸向中央計(jì)算機(jī)。當(dāng)發(fā)現(xiàn)某質(zhì)量問(wèn)題一再出現(xiàn)時(shí)， 這個(gè)情況立即在相應(yīng)作業(yè)組終端屏幕上顯示出來(lái)， 并附有以前對(duì)同類(lèi)問(wèn)題如何排除的資料。這屏幕不僅報(bào)憂(yōu)，也同時(shí)報(bào)喜，質(zhì)量?jī)?yōu)秀穩(wěn)定的信息也及時(shí)得到反饋。產(chǎn)量、生產(chǎn)率、進(jìn)度數(shù)據(jù)則定期顯示。據(jù) 1976 年的調(diào)查，幾乎該廠(chǎng)全體職工都表示喜歡新方法。 沃爾沃公司便又陸續(xù)按這種非傳統(tǒng)方

16、式， 建造了另四家新廠(chǎng)，每廠(chǎng)規(guī)模都是不到 600 名職工。這一改革當(dāng)然冒了頗大的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)橐坏┦。粌H經(jīng)濟(jì)上代價(jià)高昂，公司內(nèi)外信譽(yù)也會(huì)遭具大損失。卡爾瑪?shù)某晒膭?lì)他們?cè)龠M(jìn)一步。卡爾瑪改革的核心是群體協(xié)作，工人以作業(yè)組為單元活動(dòng)。但這是一個(gè)另起爐灶的新建小廠(chǎng)，它是否也能用于按傳統(tǒng)觀點(diǎn)設(shè)計(jì)并運(yùn)轉(zhuǎn)多年的大型老廠(chǎng)呢？這是一種頗為不同而風(fēng)險(xiǎn)更大的改革嘗試。沃爾沃在西海岸哥德堡市建有一家8000人的托斯蘭達(dá)汽車(chē)廠(chǎng)，是1964 年完全按傳統(tǒng)裝配線(xiàn)設(shè)計(jì)建造的。它生產(chǎn)的汽車(chē)構(gòu)成該公司產(chǎn)品的主體，改造略一不慎而影響了生產(chǎn)，損失將是極為巨大的。這個(gè)廠(chǎng)工作再設(shè)計(jì)的試驗(yàn)不是公司總部指導(dǎo)的，是由該廠(chǎng)管理人員在工會(huì)和全體

17、職工配合下自己搞起來(lái)的。這個(gè)廠(chǎng)設(shè)有吸收工人參加并有較大發(fā)言權(quán)的各級(jí)工作委員會(huì)及咨詢(xún)小組55 個(gè)，沒(méi)有工人同意，改革寸步難行。因?yàn)槿魏胃母锟傄鸲唐诘牟涣?xí)慣與不方便， 工資制度上也要適應(yīng)由個(gè)人獎(jiǎng)到小組集體獎(jiǎng)的轉(zhuǎn)變。其實(shí)，這廠(chǎng)早就醞釀并在逐步試行著工作再設(shè)計(jì)，所以與其說(shuō)托斯蘭達(dá)廠(chǎng)是緊跟卡爾瑪廠(chǎng)，毋寧說(shuō)前者是后者的搖籃。因?yàn)楹笳叩脑S多辦法是先在前者試行的。例如那種電動(dòng)裝載車(chē)以及使車(chē)身翻側(cè)使工人不必蹲在地坑里仰頭向上操作的裝置，都是從托斯蘭達(dá)廠(chǎng)學(xué)去的。這個(gè)廠(chǎng)改革的第一步是放權(quán)，盡量使它的沖壓、車(chē)身、噴漆和裝配四大車(chē)間成為自主的實(shí)體，因?yàn)槊總€(gè)車(chē)間各有其獨(dú)特問(wèn)題，不能一刀切。例如1973 年，車(chē)身車(chē)間組

18、成一個(gè)專(zhuān)題工作組來(lái)解決降低噪音與粉塵問(wèn)題。車(chē)間主動(dòng)請(qǐng)來(lái)應(yīng)用美術(shù)學(xué)院的專(zhuān)家，經(jīng)幾處摸索，把這車(chē)間變成了全公司最明亮整潔的場(chǎng)所之一。改革自己的工作條件，變成了一種有吸引力的挑戰(zhàn)。各級(jí)工作委員會(huì)和咨詢(xún)組都有一定經(jīng)費(fèi)解決自己的問(wèn)題。于是形成了濃郁的改革氣氛。又如車(chē)內(nèi)裝潢車(chē)間，流水線(xiàn)上設(shè)有15 個(gè)裝配點(diǎn)。早在這廠(chǎng)剛投產(chǎn)的1064 年，工人中就有人主張經(jīng)常換換崗位，因?yàn)槔显谕粛徫簧细桑坏ξ叮疑眢w某些部位易疲勞。可是另一些工人不愿意，直到19966 年這些工人才自己定了一套輪換制度，每人都學(xué)會(huì)這15 個(gè)崗位上的操作技術(shù)而成為多面手，每天輪換一至數(shù)次，并自己負(fù)責(zé)檢驗(yàn)自己干的活計(jì)和負(fù)責(zé)糾正缺陷。這時(shí)，

19、他們不但體驗(yàn)到換崗能減輕勞累，而且培育出一種群體意識(shí)。后來(lái)他們把全組工作的計(jì)劃與檢查都接受過(guò)來(lái)，使工作更加豐富化了，全組缺勤與離職率大幅度下降，工作質(zhì)量也提高了。這種現(xiàn)象在這廠(chǎng)里頗為典型：一開(kāi)始有相當(dāng)一些人抵制改革，隨著同事間接觸的增加，一個(gè)自發(fā)的與友誼與共同認(rèn)識(shí)為基礎(chǔ)的真正的群體（不是行政上硬性編成的班組）形成了。這種從人際接觸發(fā)展到培育出友誼是不容易的，在裝配線(xiàn)上更費(fèi)時(shí)日。但一旦真正的群體形成，就能做出許多超出原來(lái)狹隘目的的事來(lái)。工作從輪換到擴(kuò)大化直至豐富化，人們對(duì)工作的滿(mǎn)意感逐步增加。托斯蘭達(dá)廠(chǎng)在1970 年，僅 3%的裝配工人搞工作輪換， 1971 年達(dá)到 10%，1972 年達(dá)到 1

20、8%，然后開(kāi)始加速， 1973 年達(dá)到 30%，1977 年已達(dá) 60%。改革自己的工作內(nèi)容成了多數(shù)工人的自然要求。但總有少數(shù)人，特別是年紀(jì)偏大的，是始終不喜歡任何改變的。到 1976 年末期， 這廠(chǎng)的裝配車(chē)間才開(kāi)始有人跟傳統(tǒng)的裝配線(xiàn)告別，組成了兩個(gè)各有9 人參加的作業(yè)組，每組承包一定輛數(shù)的汽車(chē)裝配，作業(yè)改到裝配工作臺(tái)上去進(jìn)行。9 名組員什么都干，從底盤(pán)裝配到車(chē)身與車(chē)門(mén)安裝，直至最后內(nèi)部裝修與檢驗(yàn)。每組每周要開(kāi)一至數(shù)次生產(chǎn)組務(wù)會(huì)，研究生產(chǎn)情況及解決問(wèn)題的辦法。漸漸地，裝配工作臺(tái)完全取代了裝配線(xiàn)。誠(chéng)然，這種工廠(chǎng)的基建與設(shè)備投資要比常規(guī)廠(chǎng)高一至三成，占地面積也要大些。但沃爾沃公司聲稱(chēng)他的得遠(yuǎn)大于失

21、，賠錢(qián)的買(mǎi)賣(mài)他是不會(huì)干的。裝配臺(tái)平均約每小時(shí)裝配成一輛車(chē)，生產(chǎn)率至少不低于裝配線(xiàn)，而工人滿(mǎn)意感大增，離職率從40%至 50%降到 25%，質(zhì)量有所上升。盡管瑞典的勞力成本一直是全世界最高的，但沃爾沃卻能保持一直賺錢(qián)，利潤(rùn)占銷(xiāo)售額中的百分比仍屬汽車(chē)業(yè)中三家最高者之一。思考題：沃爾沃公司的工作再設(shè)計(jì)過(guò)程說(shuō)明了什么？從沃爾沃公司工作再設(shè)計(jì)中我們能得到什么啟發(fā)？案例八：賈廠(chǎng)長(zhǎng)的困惑賈炳燦原是上海高壓油泵廠(chǎng)廠(chǎng)長(zhǎng)，治廠(chǎng)有方，使該廠(chǎng)連獲“行業(yè)排頭兵”與“優(yōu)秀企業(yè)”稱(chēng)號(hào)，已是頗有名望的管理干部了。 這次是他主動(dòng)向局里請(qǐng)求，調(diào)到這問(wèn)題較多的液壓件三廠(chǎng)來(lái)當(dāng)廠(chǎng)長(zhǎng)的。局里對(duì)他能迅速改變這廠(chǎng)的落后面貌寄予厚望。賈廠(chǎng)長(zhǎng)到

22、任不久，就發(fā)現(xiàn)原有廠(chǎng)紀(jì)廠(chǎng)規(guī)中確有不少不盡合理之處，需要改革。但他覺(jué)得先要找到一個(gè)能引起震動(dòng)的突破口，并能改得公平合理，令人信服。他終于選中了一條。原來(lái)廠(chǎng)里規(guī)定，本廠(chǎng)干部和職工，凡上班遲到者一律扣當(dāng)月獎(jiǎng)金1 元。他覺(jué)得這規(guī)定貌似公平，其實(shí)不然。因?yàn)楦刹總儼l(fā)現(xiàn)自己可能來(lái)不及了， 便先去局里或公司兜一圈再來(lái)廠(chǎng)， 有個(gè)堂而皇之的因公晚來(lái)借口免于受罰，工人則無(wú)借口可依。廠(chǎng)里 400 來(lái)人，近半數(shù)是女工，孩子?jì)寢專(zhuān)覄?wù)事多，早上還要送孩子上學(xué)或入園，有的甚至得抱孩子來(lái)廠(chǎng)入托。本廠(chǎng)未建家屬宿舍，職工散住全市各地，遠(yuǎn)的途中要換乘一兩趟車(chē)；還有人住在浦東，要擺渡上班。碰上塞車(chē) 停渡，尤其雨、 雪、大霧，盡管提前

23、很早出門(mén)， 仍難免遲到。他們想遷來(lái)工廠(chǎng)附近，無(wú)處可遷； 要調(diào)往住處附近工廠(chǎng)，很難成功，女工更難辦。所有這些，使遲到不能責(zé)怪工人自己。賈廠(chǎng)長(zhǎng)認(rèn)為應(yīng)當(dāng)從取消這條廠(chǎng)規(guī)下手改革。有的干部提醒他，莫輕舉忘動(dòng)，此禁一開(kāi)，紀(jì)律松弛，不可收拾；又說(shuō)別的廠(chǎng)還設(shè)有考勤鐘，遲到一次扣10 元，而且是累進(jìn)式罰款，第二次罰20 元，三次罰30 元。我廠(chǎng)才扣1 元，算個(gè)啥？但賈廠(chǎng)長(zhǎng)斟酌再三，這條一定得改，因?yàn)橐辉X(qián)雖少，工人覺(jué)得不公、不服，氣不順，就影響到工作積極性。于是在3 月末召開(kāi)的全廠(chǎng)職工會(huì)上，他正式宣布，從4 月 1 日起，工人遲到不再扣獎(jiǎng)金，并說(shuō)明了理由。這項(xiàng)政策的確引起了全廠(chǎng)的轟動(dòng)，職工們報(bào)以熱烈的掌聲。不過(guò)

24、賈廠(chǎng)長(zhǎng)又補(bǔ)充道：“遲到不扣獎(jiǎng)金，是因?yàn)槌Ｓ锌陀^原因。但早退則不可原諒，因?yàn)樨?zé)在自己，理應(yīng)重罰；所以凡未到點(diǎn)而提前洗手、洗澡、吃飯者，要扣半年獎(jiǎng)金！”這有時(shí)等于幾個(gè)月的工資啊。賈廠(chǎng)長(zhǎng)覺(jué)得這條補(bǔ)充規(guī)定跟前面取消原規(guī)定同樣公平合理，但工人們卻反應(yīng)冷淡。新廠(chǎng)規(guī)頒布不久，發(fā)現(xiàn)有 7 名女工提前 2 分鐘至 3 分鐘不等去洗澡。人事科請(qǐng)示怎么辦，賈廠(chǎng)長(zhǎng)斷然說(shuō)到：“照廠(chǎng)規(guī)扣她們半年獎(jiǎng)金，這才能令行禁止嘛。”于是處分的告示貼了出來(lái)。次日中午，賈廠(chǎng)長(zhǎng)偶過(guò)廠(chǎng)門(mén)，遇上了受罰女工之一的小郭，問(wèn)她道：“罰了你，服氣不？”小郭不理而疾走，老賈追上幾步，又問(wèn)。小郭悻悻然扭頭道：“有什么服不服？還不是你廠(chǎng)長(zhǎng)說(shuō)了算！”她一邊離

25、去一邊喃喃地說(shuō)：“你廠(chǎng)長(zhǎng)大人可曾上女澡堂去看過(guò)那像啥樣子？”賈廠(chǎng)長(zhǎng)默然。他想：“我是男的，怎么會(huì)去過(guò)女澡堂？”但當(dāng)天下午趁澡堂還沒(méi)開(kāi)放，跟總務(wù)科長(zhǎng)老陳和工會(huì)主席老梁一塊去看了一躺女澡堂。原來(lái)這澡堂低矮狹小，破舊陰暗，一共才設(shè)有 12 個(gè)淋浴噴頭，其中還有 3 個(gè)不太好使。賈廠(chǎng)長(zhǎng)想，全廠(chǎng) 194 名女工，分兩班也每班有近百人，淋一次浴要排多久隊(duì)？下了小夜班洗完澡，到家該幾點(diǎn)了？明早還有家務(wù)活要干呢。她們對(duì)早退受重罰不服，是有道理的。看來(lái)這條廠(chǎng)規(guī)制定時(shí)，對(duì)這些有關(guān)情況欠調(diào)查了解了 下一步怎么辦？處分布告已經(jīng)公布了，難道又收回不成？廠(chǎng)長(zhǎng)新到任訂的廠(chǎng)規(guī)，馬上又取消或更改，不就等于廠(chǎng)長(zhǎng)公開(kāi)認(rèn)錯(cuò)，以后還有

26、啥威信？私下悄悄撤消對(duì)她們的處分，以后這一條廠(chǎng)規(guī)就此不了了之，行不？ 賈廠(chǎng)長(zhǎng)皺起了眉頭。思考題：賈廠(chǎng)長(zhǎng)為什么會(huì)作出案例中的決定？請(qǐng)運(yùn)用利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論分析賈廠(chǎng)長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)方式？如果你是賈廠(chǎng)長(zhǎng)，你該怎么辦？案例九：建造“大家庭”企業(yè)家們常常號(hào)召職工“以廠(chǎng)為家”、“以公司為家”，試圖以此來(lái)增加企業(yè)的凝聚力，為企業(yè)創(chuàng)造更好的效益。但真正能讓職工感到企業(yè)是自己的“家”，卻沒(méi)有那么容易。這要求企業(yè)家真正在企業(yè)營(yíng)造出“大家庭”的環(huán)境。香港新鴻基證券有限公司， 是 1969 年由馮景禧所創(chuàng)辦， 該公司在日成交數(shù)億港元的香港證券市場(chǎng)上， 占有 30%的份額，公司年盈利額達(dá)數(shù)千萬(wàn)元，馮景禧的個(gè)人財(cái)產(chǎn)達(dá)數(shù)億美元。

27、他成了稱(chēng)雄一方的“證券大王”。“新鴻基”之所以能創(chuàng)造出世界證券業(yè)少有的佳績(jī)，主要得益于馮景禧的“大家庭”式的經(jīng)營(yíng)管理哲學(xué)。“新鴻基”執(zhí)行董事譚寶信介紹說(shuō)：“在馮景禧的掌管下，公司形成了一股難以形容的奇妙力量。這樣的氣氛能激發(fā)員工的創(chuàng)造性。在這里工作，成就肯定比別的機(jī)構(gòu)大。”實(shí)際情況正如譚寶信所說(shuō)，馮景禧的“大家庭”式的經(jīng)濟(jì)哲學(xué)，不但使本國(guó)職工感到和諧，而且也使外籍職工感到“大家庭”的溫暖。這樣，一種奇妙的力量就自然形成。這種力量之大是難以形容的。為了實(shí)施“大家庭式”的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，在管理方式上，他十分重視人的作用，強(qiáng)調(diào)發(fā)揮人的創(chuàng)造性。他曾聲明：服務(wù)行業(yè)的資產(chǎn)就要靠管理，而管理是靠人去實(shí)行的。新鴻基

28、集團(tuán)不以擁有巨額資產(chǎn)為榮，而以擁有一大批有知識(shí)、有能力、有膽量、善于運(yùn)用大好時(shí)機(jī)、敢于接受挑戰(zhàn)的人才隊(duì)伍為驕傲。馮景禧的管理哲學(xué)和用人藝術(shù)， 既有西方人的科學(xué)求實(shí)精神， 又有東方人和諧情趣的氣氛； 既有美國(guó)現(xiàn)代化管理原則，又有日本人的以感情為核心的人際關(guān)系，融東西方優(yōu)點(diǎn)于一爐。在管理原則上，他十分強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)的力量，注重全公司上上下下的團(tuán)結(jié)一致。他在經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的大政方針決定之前，總是廣開(kāi)言路，尤其是重視反面意見(jiàn)，然后加以集中，再向全體員工解釋宣傳，使大家齊心協(xié)力。他在實(shí)施公司的決策時(shí)儼然像一位“鐵血將軍”，而在體諒下屬時(shí)又儼然是一個(gè)寬厚的長(zhǎng)者。如果有哪個(gè)職工向他辭職，他首先會(huì)詢(xún)問(wèn)是否有虧待過(guò)他的地方

29、？如有，就誠(chéng)懇道歉、改正，并全力挽留。因?yàn)樗溃ヒ粋€(gè)人容易，但培養(yǎng)一個(gè)人難。在管理作風(fēng)上，他注重以身作則，平易近人。為了使員工心情愉快，他還刻意創(chuàng)造一種“大家庭式”的生活氣氛，如組織業(yè)余球賽，在周末用公司的游艇觀賞海景，親自參加員工們的“國(guó)語(yǔ)”學(xué)習(xí)，等等。許多企業(yè)的職工“吃里扒外”，對(duì)企業(yè)不負(fù)責(zé)任，“大家庭式”的管理，不失為醫(yī)治這種病癥的良方。思考題：1馮景禧是如何提高新鴻基證卷有限公司凝聚力的？2你從該案例中得到什么啟示？香港新鴻基證券有限公司采用了什么樣的激勵(lì)措施？案例十：固定工資與傭金制實(shí)例：白泰銘在讀大學(xué)時(shí)成績(jī)不突出， 老師和同學(xué)都以為他今后無(wú)多大作用。 他讀完日語(yǔ)專(zhuān)業(yè)后便被一家

30、中日合資公司招為推銷(xiāo)員。他很滿(mǎn)意這份工作，因?yàn)楣べY高，還是固定的，不用擔(dān)心未受過(guò)專(zhuān)門(mén)訓(xùn)練的自己比不過(guò)別人。若拿傭金，比人少得太多就會(huì)丟面子。上班頭兩年，小白對(duì)工作兢兢業(yè)業(yè)。隨著他的業(yè)務(wù)和他與客戶(hù)們的關(guān)系越來(lái)越熟悉，他的銷(xiāo)售額也漸漸上來(lái)了。到去年他就己經(jīng)是推銷(xiāo)員中的姣姣者。盡管今年他的定額比去年提高了，但到十月中旬他就完成了全年的任務(wù)。不過(guò)他覺(jué)得自己的心情并不舒暢，令他最煩惱的事，莫過(guò)于公司不告訴大家干得好壞，沒(méi)個(gè)反應(yīng)。可偏又聽(tīng)說(shuō)別的合資公司都搞競(jìng)賽和有獎(jiǎng)活動(dòng)，有的老板還親自請(qǐng)最佳推銷(xiāo)員到大酒店吃一頓飯，并向公司內(nèi)所有單位通報(bào)競(jìng)賽結(jié)果。以前并不關(guān)心排名的小白，如今卻重視起來(lái)了。他覺(jué)得公司對(duì)推銷(xiāo)員

31、實(shí)行固定工資制是不公平的，一家合資企業(yè)怎么也搞大鍋飯？應(yīng)該按勞付酬。在日本老板拒絕了他的建議后，小白就辭職去另一家化妝用品公司了。思考題：、小白為何不同意公司現(xiàn)有的付酬制度？試用亞當(dāng)斯的公平論來(lái)解釋、小白能否算一位高成就激勵(lì)者？試用麥克利蘭的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)說(shuō)明。案例十一：張經(jīng)理是A 公司的人力資源部負(fù)責(zé)人，近段時(shí)間他卻煩惱透頂，兩位他所看重的公司業(yè)務(wù)骨干要走。主要原因是該員工認(rèn)為他現(xiàn)在所做的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)大于回報(bào)，而且事實(shí)的確如此。而公司則認(rèn)為他們所取得的成績(jī)是因?yàn)橛泄咀骱蠖埽x了公司他們什么也不是，又怎么會(huì)有作為？相持之下兩人一氣走之。問(wèn)題：請(qǐng)你用有關(guān)激勵(lì)理論分析此案例。案例十二：從某種意義上來(lái)說(shuō)， 企業(yè)

32、的競(jìng)爭(zhēng)就是人才的競(jìng)爭(zhēng)。 誰(shuí)擁有企業(yè)發(fā)展所必須的優(yōu)秀人才， 誰(shuí)就掌握了競(jìng)爭(zhēng)中制勝的法寶。因此，在人才競(jìng)爭(zhēng)十分激烈的今天，吸引和留住優(yōu)秀人才，就成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們所面臨的一個(gè)至關(guān)重要的問(wèn)題。該公司人力資源部的張經(jīng)理正被這個(gè)問(wèn)題所困擾。 而這個(gè)問(wèn)題也正是激勵(lì)理論所要解決的問(wèn)題。 你可以運(yùn)用需要層次論、 公平理論等對(duì)這個(gè)問(wèn)題進(jìn)行分析。：北京某科技發(fā)展有限公司 ( 以下簡(jiǎn)稱(chēng)公司 ) 始建于 1994 年。公司創(chuàng)立者原先也從事電腦營(yíng)銷(xiāo)工作，由于與原公司的合作出現(xiàn)分歧，他們認(rèn)為再到別的小公司去替人打工意義已經(jīng)不大，于是就決定創(chuàng)辦自己的公司。公司創(chuàng)辦之初非常艱難。沒(méi)有資金，就向親屬借了 5 萬(wàn)元錢(qián)；沒(méi)有場(chǎng)地，就

33、從別的公司的營(yíng)業(yè)場(chǎng)所中租了一張桌子，作為自己的營(yíng)業(yè)場(chǎng)所；沒(méi)有現(xiàn)成的客戶(hù)，就從他們?cè)日J(rèn)識(shí)的朋友中開(kāi)始介紹。整個(gè)公司就兩個(gè)人，所有推銷(xiāo)、搬運(yùn)、驗(yàn)貨、送貨等全部工作都是兩人親自來(lái)干，辛苦自不必說(shuō)。公司剛開(kāi)始主要經(jīng)營(yíng)打印機(jī)，當(dāng)時(shí)賣(mài)一臺(tái)打印機(jī)的利潤(rùn)還是相當(dāng)可觀 , 這樣一年下來(lái)，經(jīng)營(yíng)情況還很不錯(cuò)。第二年，租了一個(gè)門(mén)市，就招了一名員工幫助進(jìn)貨，業(yè)務(wù)量開(kāi)始有起色。由于對(duì)整個(gè)市場(chǎng)發(fā)展的行情把握得比較好，發(fā)展速度很快，當(dāng)年做得比較好的是惠普公司的外設(shè)產(chǎn)品。他們決定招聘一個(gè)在惠普PC和服務(wù)器產(chǎn)品方面有豐富經(jīng)驗(yàn)的人加入公司，為了吸引對(duì)方的加盟，他們提出了加盟者與公司之間對(duì)所經(jīng)營(yíng)的惠普PC和服務(wù)器產(chǎn)品毛利二八分成的

34、分配方式，并于1996 年 4 月便開(kāi)始代理惠普公司的PC和服務(wù)器產(chǎn)品。1997 年是公司穩(wěn)定發(fā)展的一年，微機(jī)和外設(shè)的銷(xiāo)售量都有了明顯的增長(zhǎng)，人員增加了不少，公司有了自己的獨(dú)立門(mén)市，并有點(diǎn)HP專(zhuān)賣(mài)店雛形的味道了。1998 年又是一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，公司辦公從臨街門(mén)市搬到寫(xiě)字樓，同時(shí)又吸收一名合作者加盟，任銷(xiāo)售部經(jīng)理，公司與他毛利潤(rùn)二八分成。這樣，整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)分成門(mén)市和寫(xiě)字樓兩個(gè)相對(duì)獨(dú)立的部分，各有一名合伙人負(fù)責(zé)，權(quán)責(zé)分明。從公司的發(fā)展過(guò)程來(lái)看， 還是比較順利的。 但隨著公司業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展， 公司的高層管理者也發(fā)現(xiàn)在公司經(jīng)營(yíng)中存在的問(wèn)題也不少：公司各個(gè)部門(mén)之間各行其事、除去加盟者之外，其他員工士氣和熱

35、情不高、公司除了物質(zhì)上的刺激外，再無(wú)其他能夠調(diào)動(dòng)員工積極性的辦法。但現(xiàn)實(shí)的情況是， 像該公司這樣的規(guī)模和經(jīng)營(yíng)情況的公司在物質(zhì)刺激方面的余地并不大，因?yàn)槔麧?rùn)率已經(jīng)很薄了，這是 IT 產(chǎn)業(yè)中硬件銷(xiāo)售業(yè)的總體態(tài)勢(shì)。其實(shí)，即使是那些平均利潤(rùn)率比較高的行業(yè)中的小公司也同樣存在相同的問(wèn)題。公司領(lǐng)導(dǎo)者常常為這類(lèi)事情頭疼不已。問(wèn)題：該公司出現(xiàn)問(wèn)題的主要原因何在？應(yīng)從哪些方面著手改進(jìn)？案例十三：都城光學(xué)儀器廠(chǎng)是我國(guó)某中心城市的一家有名的工廠(chǎng)，主要生產(chǎn)照相機(jī)、 測(cè)量?jī)x器等， 老廠(chǎng)長(zhǎng)因年老體衰向機(jī)械廳提出了辭職。廠(chǎng)里經(jīng)過(guò)民意測(cè)驗(yàn)，經(jīng)過(guò)省機(jī)械廳批準(zhǔn)，推舉秦憲明為廠(chǎng)長(zhǎng)，一個(gè)月后秦憲明就走馬上任。秦憲明大學(xué)畢業(yè)后就來(lái)到都

36、城光學(xué)儀器廠(chǎng)擔(dān)任技術(shù)員，后來(lái)又被長(zhǎng)里送到大學(xué)學(xué)習(xí)企業(yè)管理，獲得碩士學(xué)位后回廠(chǎng)任廠(chǎng)長(zhǎng)助理，很快又升任副廠(chǎng)長(zhǎng)，并在回廠(chǎng)兩年后被推任廠(chǎng)長(zhǎng)。秦廠(chǎng)長(zhǎng)早就認(rèn)為都城光學(xué)儀器廠(chǎng)要走上興旺發(fā)達(dá)之路，必須調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，于是在上任以后，他就進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，沒(méi)想到碰到了大釘子。都城光學(xué)儀器廠(chǎng)全廠(chǎng)職工人，行政科室共個(gè)。比如管生產(chǎn)的就有生產(chǎn)科、生產(chǎn)準(zhǔn)備科、生產(chǎn)計(jì)劃科、生產(chǎn)調(diào)度科等個(gè)科室；每個(gè)科都有科長(zhǎng)、副科長(zhǎng)各名還有好幾名科員。全廠(chǎng)科室干部多人，占全廠(chǎng)職工總?cè)藬?shù)的三分之一。科室人多、推諉、扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重。秦廠(chǎng)長(zhǎng)決定將科室合并成個(gè)，精簡(jiǎn)的干部都充實(shí)到第一線(xiàn)去。這一方案在廠(chǎng)務(wù)會(huì)上很快通過(guò)， 并得到全廠(chǎng)職工的支持， 但在實(shí)

37、施過(guò)程中卻象捅了馬蜂窩， 被精簡(jiǎn)的干部擠滿(mǎn)了秦廠(chǎng)長(zhǎng)的辦公室和家里找他談話(huà)，還有的堅(jiān)持不執(zhí)行精簡(jiǎn)方案，說(shuō)情者更是絡(luò)繹不絕。結(jié)果廠(chǎng)里科室不安心工作，造成報(bào)告、文書(shū)的大量積壓，生產(chǎn)指揮不靈， 產(chǎn)品質(zhì)量也不斷出問(wèn)題。副廠(chǎng)長(zhǎng)勸秦廠(chǎng)長(zhǎng)停止精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，以免給工廠(chǎng)造成更大損失，秦廠(chǎng)長(zhǎng)進(jìn)退兩難，內(nèi)心非常難過(guò)。問(wèn)題：1組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整為什么會(huì)遇到這么大的阻力？如果秦廠(chǎng)長(zhǎng)事先對(duì)變革的阻力有充分的估計(jì)，那么他該采取什么樣的措施推進(jìn)這項(xiàng)工作的完成？2現(xiàn)在他該怎樣進(jìn)行下一步的工作？案例分析題參考答案：案例一參考答案或提示：開(kāi)始組織較小，采用的方法很使用這種較小的組織，隨著組織的變大，管理者沒(méi)有能力像以前一樣的繼續(xù)完成以前成功

38、的方法，管理方法不適應(yīng)組織的進(jìn)一步發(fā)展。從組織變革的步驟著手分析。案例二參考答案或提示：1、由職權(quán)之爭(zhēng)引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾。2、威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略，如給他們?cè)O(shè)置一個(gè)共同的沖突者馬德，并促進(jìn)明娟和阿蘇之間溝通信息，協(xié)調(diào)認(rèn)知。3、改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。讓明娟和阿蘇和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話(huà)。這一過(guò)程啟發(fā)我們應(yīng)該依據(jù)人際交往的原則，運(yùn)用科學(xué)的方法，幫助下屬正確處理好人際關(guān)系方面的問(wèn)題。案例三參考答案或提示：1 、王義堂現(xiàn)象說(shuō)明領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的實(shí)際管理水平與素質(zhì)，即真才實(shí)學(xué)很重要。同時(shí)

39、還說(shuō)明，王義堂采用的專(zhuān)制管理方式，在技術(shù)相對(duì)簡(jiǎn)單和成熟、而管理又比較混亂的情況下，具有很好的效力。2 、在當(dāng)前研究王義堂現(xiàn)象，有以下現(xiàn)實(shí)意義：A 、改革應(yīng)首先從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人入手；B 、改革的關(guān)鍵是管理創(chuàng)新。要建立科學(xué)的管理制度并嚴(yán)格執(zhí)行，落到實(shí)處；并根據(jù)客觀實(shí)際情況，適時(shí)調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)人的管理方式。C、改革要進(jìn)行制度創(chuàng)新，要在經(jīng)營(yíng)機(jī)制上把領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人利益同組織利益相結(jié)合。案例四參考答案或提示：、我們根據(jù)錢(qián)德勒的組織結(jié)構(gòu)理論便能發(fā)現(xiàn)， 陸振華的蚊香廠(chǎng)采用的是一種職能制 （或直線(xiàn)職能制） 組織結(jié)構(gòu)。 、根據(jù)錢(qián)德勒的組織結(jié)構(gòu)理論和權(quán)變思想，鮑發(fā)建議的產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)其實(shí)質(zhì)是一種事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。案例六參考答案或提

40、示：1 、沃爾沃公司的工作再設(shè)計(jì)過(guò)程說(shuō)明了工作豐富化是人類(lèi)社會(huì)進(jìn)步的需要和提高管理水平的需要。人們通過(guò)降低工作專(zhuān)業(yè)化程度、變革工作的內(nèi)容、職能、關(guān)系和反饋等，使員工對(duì)其工作感到滿(mǎn)意，把他的工作設(shè)計(jì)得更具有挑戰(zhàn)性、成就感、責(zé)任感和自主性，實(shí)現(xiàn)工作的豐富化，并注意有關(guān)工作內(nèi)容、工作職能、工作關(guān)系等主要特征的改變，針對(duì)每個(gè)人的個(gè)性特點(diǎn)來(lái)重新設(shè)計(jì)工作任務(wù)。2 、從沃爾沃公司的工作再設(shè)計(jì)過(guò)程中我們可以得到以下啟示：A 、實(shí)際上工作豐富化的優(yōu)點(diǎn)大于缺點(diǎn)，其優(yōu)點(diǎn)是：它與常規(guī)性、單一性的工作設(shè)計(jì)方法相比較，能夠提供更大的激勵(lì)和更多的滿(mǎn)意機(jī)會(huì)，從而提高了工作者的生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量，還能降低工作者的離職率和缺勤率

41、。B 、首先，由一位負(fù)責(zé)的高層領(lǐng)導(dǎo)主持設(shè)計(jì)和控制，由幾個(gè)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行。第二，選擇一些工作任務(wù)，分析這些工作任務(wù)的激勵(lì)因素是什么。第三，除去因襲想法，接受工作程序是可以改變的，工作任務(wù)是可以結(jié)合成一個(gè)整體的。第四，邀請(qǐng)職工討論重組工作任務(wù)，強(qiáng)調(diào)完成工作任務(wù)的激勵(lì)因素，側(cè)重分析工作內(nèi)容。第五，職工參與設(shè)計(jì)與試驗(yàn)豐富化的工作，職工的成就感和態(tài)度要在實(shí)驗(yàn)前后加以測(cè)量。第六，允許生產(chǎn)可能有所下降。第七，允許對(duì)實(shí)驗(yàn)存在不同的意見(jiàn)，以實(shí)驗(yàn)結(jié)果表明工作豐富化的成就。案例八參考答案或提示：該案例中，賈廠(chǎng)長(zhǎng)只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款，而對(duì)早退罰款的決定。改革不合理的廠(chǎng)紀(jì)廠(chǎng)規(guī)有助于調(diào)動(dòng)職工的積極性， 賈廠(chǎng)長(zhǎng)取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評(píng)，這說(shuō)明在這個(gè)問(wèn)題上賈