1、Navy 組織理論被稱為廣義的組織理論或大組織理論，它包括了組織運行的全部問題。 組織設計理論被稱為狹義的組織理論或小組織理論，它主要研究企業組織結構的設計。組織理論應該包括組織設計理論 基本理論 組織理論的發展：古典組織理論（組織的剛性結構）、近代組織理論（強調人的因素）、現代組織理論（以權變管理理論為依據） 組織設計理論 靜態：組織的體制（權、責結構）、機構（部門劃分的形式和結構）和規章（管理行為規范）；動態：加進了人的因素、組織結構設計、以及運行過程中的各種問題，但其中的靜態理論的內容仍占主導地位。 基本原則：任務與目標、分工與協作、有效管理幅度、集權與分權相結合、穩定性與適應性相結合。

2、 設計 多維立體（強調結果）：1、按產品分事業部（產品利潤中心），2、按職能分參謀機構（成本中心），3、按地區分管理機構（地區利潤中心）； 新型模式 模擬分權（強調過程）：將企業分成許多“組織單位”，看成是相對獨立的生產經營部門，實現“模擬”的獨立經營、核算，調動積極性與主動性； 分公司與總公司； 子公司與母公司； 企業集團（依托型、獨立型、智囊機構及業務公司和專業中心、非常設機構）。 組織結構的影響因素（環境、規模、戰略目標、信息溝通）；所選的組織結構模式；選擇合適的部門結構；形成特定的組織結構；根據環境變化不斷調整。 部門結構模式的選擇 （強調過程）：直線制、直線職能制、矩陣制（任務小組）

3、，即廣義的職能制組織結構模式；組織結構 （強調結果）：事業部制、模擬分權制（既強調結果，也強調過程）； （以關系為中心）：超事業部制、多維立體。設計與變革 （錢德勒）組織結構服從戰略。對組織結構做調整：增大數量、擴大地區、縱向整合、多種經營。 組織結構診斷： 組織結構調查（工作崗位說明書、組織體系圖、管理業務流程圖）；組織結構分析 ；組織決策分析；組織關系分析。 變革的程序 征兆（經營業績下降、組織結構本身病癥的顯露、員工士氣低落） 變革 實施結構變革 方式（改良式、爆破式、計劃式） 推除阻力（讓員工參與變革的調查、診斷與計劃；組織與變革相適應的人員培訓；起用年富力強和具有開拓創新精神的人力）

4、 整合的依據 主要在于解決結構分化時出現的分散傾向和實現相互間協調的要求。 結構的整合 新建的整合 依標準對分解后的部門、層次、崗位和職位的關系進行修正和確認，排除相互重復和沖突的職責、任務。 現有的整合 通過幾方面表現出來：各部門常有沖突、存在過多少委員會、高層常當下屬部門的裁判和調解者、結構本身失去了協調機能。 整合的過程 擬定目標、規劃、互動、控制。 內容 狹義的人力資源規劃（即靜態的規劃）：人員配備計劃；人員補充計劃；人員晉升計劃（條件、比率、時間為指標）。第一章 人力資源規劃 廣義的人力資源規劃（即動態的規劃）：上述三種；培訓開發計劃；薪酬激勵計劃；職業生涯規劃；其他計劃。 作用 滿

5、足總體戰略發展的要求；促進人力資源管理和開展；協調人力資源管理的各項計劃；提高人力資源的利用效率；使組織和個人發展目標相一致。人力資源規劃的基本程序 環境 外部環境（經濟、人口、科技、文化法律等社會因素）；內部環境（行業的特征、發展戰略、企業文化、企業人力資源管理系統） 原則 確保需求、與環境相適應、與戰略目標相適應、保持適度流動性。程序 1、調查、收集和整理信息；2、了解企業現狀；3、預測需求（定性和定量相結合）；4、制度平衡供給計劃；5、評價與修正。 人員計劃的編制：需求、供給、培訓、人力資源費用、人力資源政策調整計劃、對風險進行評估并提出對策。 內涵 估算未來需要的員工數量和能力結合。

6、需求預測 內容 1、需求預測（總量預測）；2、存量與增量預測（現有量與將來增加的量）；3、結構預測；4、特種人力資源預測。 作用 采取措施保留和吸引企業對口專業人才，從而鋒利和保持企業的競爭優勢。 局限 1、環境的不確定性；2、企業內部的抵制；3、預測的代價高昂；4、知識水平的限制。人力資源需求預測 一般影響因素：1、顧客需求的變化（市場需求），2、生產需求（企業總產值），3、勞動力成本趨勢（工資狀況），4、勞動生產率的變化趨勢，5、追加培訓的需求，6、每個工種員工的移動情況，7、曠工趨向（出勤率），8、政府方針政策的影響，9、工作小時的變化，10、退休年齡的變化，11、社會安全福利保障。方法

7、 定性方法：經驗預測法，描述法，德爾菲法（提出目標、以調查表方式列出問題、考慮專家意見修改預測結果、請專家提出最后意見及根據進行最后預測）。 定量方法：轉換比率法，人員比率法，趨勢外推法，回歸分析法（通過因果關系預測未來），經濟計量模型法，灰色預測模型法，生產模型法，馬爾可夫分析法，定員定額分析法，計算機模擬法。總量預測 影響企業人員需求量參數專業技能人員專業技術人員經營管理人員企業戰略、組織結構、銷售收入（利潤）、產值產量、總資產（凈資產）、總成本、追加投資、人工成本、勞動生產率、出勤率能源消耗情況、定額工時、作業率、廢品率生產技術水平、新項目投資、科研項目、科研經費、科研成果、研究成果獲獎

8、、科技成果轉讓企業管理幅度、企業信息化程度、信息傳送速度、決策速度、企業其他各類人員的數量 內部供給預測需考慮：內部人員的自然流失（傷殘、退休、死亡），內部流動（晉升、降職、平調等），跳槽（辭職、解聘）等。供給預測與供求平衡 外部供給預測的因素：地域性因素，人口政策及人口現狀，勞動力市場發育程度，社會就業意識和擇業心理偏好。總監經理主管員工離職率總監0.80.20.2經理0.10.80.050.05主管0.050.60.050.3員工0.050.10.70.15 人力資源信息庫（技能清單、管理才能清單）。 內部供給預測的方法： 供給量=現有量+流入量-流出量 管理人員接替模型 流入量=現有量*

9、（1+降職+招聘） 流出量=現有量*（1+晉升+辭職） 馬樂可夫模型：通過發現組織人事變動的規律，推測組織未來的人員供給情況。 例： 個體差異原理：測評的對象是人的素質，素質是有差異的（差異客觀存在、不為人意志轉移，既有先天的因素，也有后天的自然和社會因素）。 基本原理 工作差異原理：不同的職位具有差異性，體現在：工作任務和內容差異，工作權責差異，即決策權力和決策影響力不同。 人崗匹配原理：按照人適其事、事宜其人的原則，包括的匹配有：工作要求與員工素質、工作報酬與員工貢獻、員工與員工、崗位與崗位。 選拔性測評（選拔優秀員工），特點：區分功能（不同素質、不同水平）；標準剛性強（使人不含糊不解）；

10、過程客觀性（數量化、規范化）；指標靈活（以客觀、便于操作與相關性為前提）；結果體現為分數或等級。 測評類型 開發性測評（開發員工素質），特點：摸清情況（了解優勢與不足）；針對結果提出開發建議。 診斷性測評（了解現狀或查找根源），特點：內容十分精細或廣泛；結果不公開；有較強的系統性。 考核性測評（鑒定或驗證某種素質是否具備以及具備的程度），特點：概括性；結果要有高的信度和效度。 客觀與主觀相結合 體現在：測評目標體系制定、手段方法選擇、評判與解釋結果、是一個有機的結合過程 定性與定量相結合 定性：采取經驗判斷與觀察的方法； 從行為的性質方面； 只反映素質的性質特點； 內容上去測評不深入； 是一種

11、模糊印象。 定量：采取量化的方法； 從行為的數量特點方面； 忽視素質的質量特征； 形式方面去測評； 是表面與形式的測評。 靜態：素質水平的分析評判； 便于橫向比較； 可以看清被測評者之間的相互差異；是否達到某種標準；忽視了原有基礎與今后靜態與動態相結合 的發展趨向。（心理測驗、問卷、考試等） 測評原則 動態：對過程而不是結果進行測評； 從前后變化的情況而不是當前達到的標準進行測評；了解其素質的實際水平； 不便于相互比較。（評價中心、面試、觀察評定等） 素質：對一個人的德、能、識、體的素質的測評。 素質與績效相結合 績效：是一種業績實效的考查評定。 關系：互為表里，素質是取得績效的條件保證，而績

12、效是素質高低的事實證明，從素質測評中預測績效，從績效測評中驗證素質。一、員工素質測評標準體系的構建分項與綜合相結合 分項：分解為一個個項目分別獨立地進行測評，將結果簡單相加。 綜合：綜合素質的各方面進行整體系統的測評。 一次量化：直接的定量刻畫（違紀次數、身高、體重）；對象有明顯數量關系；具有實質意義，也稱實質量化。 一次量化與二次量化 二次量化：間接的定量刻畫（成本意識先用“強烈”“一般”描述，再用“3”“2”表示）；對象沒有明顯數量關系；具有質量或程度差異的素質特征，也稱形式理化。 類別量化與模糊量化 類別量化：將對象劃分到幾個類別中，然后賦予不同的數字（“分數”只起符號作用，無大小之分）

13、。 二次量化 量化形式 模糊量化：把對象劃分到事先確定的每個類別中去，根據隸屬程度分別賦值。 二次量化 順序、等距與比例量化 順序量化：依據某一素質特征或標準，將對象兩兩比較排成序列，然后賦予相應的順序數值；等距量化：進一步，不但需有順序（二次量化） 關系，還要求對象間的差異相等；比例量化：更進一步，要求順序與等距關系，還要存在倍數關系。 當量量化 選擇某一中介變量，把不同類別或并不同持的素質測評對象進行統一性的轉化。特點：近似的等值技術、主觀量化形式、相互比較和進行數值綜合。 標準 即測評標準體系的內在規定性。 （從揭示的內涵看）客觀形式、主觀評價、半客觀半主觀； （從標準表示的形式看）評語

14、短句式、設問提示式與方向指示式。（從測評指標操作的方式分）測定式與評定式。 要素 標度 即標準的外在形式劃分。有量詞式、等級式、數量式、定義式、綜合式等。 標記 即對應于不同標度的符號表示。 橫向結構 要素分解，列出相應的項目，注重測評素質的完備性、明確性和獨立性。包括：結構性要素（身體素質、心理素質）；行為環境要標準體系 構成 素（工作性質、工作背景）；工作績效要素（工作數量、質量、效率、成果、群眾威信、人才培養等）。 縱向結構 用規范化的行為特征進行描述與規定，按層次細分，注重測評要素的針對性、表達簡練性和可操作性。包括：測評內容（測評所指向的具體對象與范圍）；測評目標（對測評內容的明確規

15、定）；測評指標（對測評目標的具體分解）。 類型 效標參照性標準體系（如飛行員選拔標準）；常模參照性指標體系（國家公務員的選拔標準） FRC品德測評法 計算機輔助分析，報告的方式即可以是個別的談話，也可以是集體的問卷。 品德測評法 問卷法 是一種實用、方便、高效的方法，包括：卡特爾16因素（16PF）、艾森克（EPQ）、明尼蘇達多（MMPI）等個性問卷。 投射技術 廣義的是指把真正的測評目的加以隱蔽的一切間接測評技術，源于臨床心理學和精神病治療法，作為誘導被試者內心思想情感的一個手段。特點：測評目的的隱蔽性、內容的非結構性與開放性、反應的自由性。 知識測評法 美國盧姆提出了“教育認知目標分類學”

16、把它分為：記憶、理解、應用、分析、綜合、評價（認知目標的最高層次）， 我國把它分為：記憶、理解、應用。 能力測評 包括：一般能力測評（智力測驗）；特殊能力測評（文書能力測評、操作能力測評、機械能力測評）；創造力測評（主要針對高層管理人才與技術人才）；學習能力測評（心理測驗、面試、情境測驗等）第二章、招聘與配置 準備階段：收集必要的資料； 組織強有力的測評小組；測評方案的制定（被測評對象、指標體系、參照標準、測評員工的選擇、測評方法的選擇）。 實施階段（核心）：測評前的動員；測評時間和環境的選擇；測評操作程序（測評報告、實際測評、回收測評數據）。 具體實施 測評結果調整 引起結果誤差的原因：指標

17、體系和標準不明確、暈輪效應、近因誤差、感情效應、參評人員訓練不足。 常用的分析方法：集中趨勢分析、離散趨勢分析、相關分析、因素分析。 分析測評結果：要素分析法（結構分析法、歸納分析法、對比分析法）； 綜合分析法； 曲線分析法。 特點：以談話和觀察為主要工具、雙向溝通的過程、明確的目的性、按照預先設計的程序進行、面試考官與應聘者在面試過程中的地位不平等。 按標準化程序分：結構化面試（又稱規范化面試，要求做到程序、題目和評分標準結構化）；非結構化面試；半結構化面試。 面試 類型 按實施的方式分：單獨面試（序列化面試）；小組面試（同時化面試）。 按面試的進程分：一次性面試； 分階段面試。 按題目的內

18、容分：情境性面試； 經驗性面試。 發展趨勢 形式多樣、結構化面試成主流、提問彈性化、測評內容擴展、考官專業化、面試的理論和方法不斷發展。 制定面試指南：團隊的組建、面試準備、提問分工和順序、提問技巧、評分方法。1、準備 準備面試問題：確定崗位才能的構成比重、提出面試問題。 基本程序 評估方式確定：確定評估方式和標準、確定評分表。 基本程序 培訓面試考官：提問的技巧、追問的技巧、評價標準的掌握等。二、面試的組織與實施 2、實施 包括：關系建立階段、導入階段、核心階段、確認階段、結束階段。 3、總結 包括：綜合面試結果、面試結果的反饋、面試結果的存檔。 4、評價 常見問題 目的不明確、標準不具體、

19、缺乏系統性、問題設計不合理、考官的偏見（第一印象，也稱首因效應、對比效應、暈輪效應、錄用壓力）。 實施技巧 充分準備、靈活提問、多聽少說、善于提取要點、進行階段性總結、排隊各種干擾、不要帶有個人偏見。在傾聽時注意思考、注意肢體語言溝通。 招聘應注意的問題：簡歷并不能代表本人、工作經歷比學歷更重要、不要忽視求職者的個性特征、讓應聘者更多地了解組織、給應聘者更多的表現機會、注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者、關注特殊員工、慎重做決定、面試考官要注意自身的形象。 面試問題的類型：背景性、知識性、思維性、經驗性、情境性、壓力性、行為性。 結構化面試 行為描述面試是一種特殊的結構化面試，是基于關鍵勝任特征（或

20、稱勝任力）的行為性問題。其要素有：情境、目標、行動、結果。 面試步驟：構建選拔性素質模型、設計結構化面試提綱、制定評分標準及等級評分表、培訓結構化面試考官、結構化面試及評分、決策。 面試的開發：測評標準的開發、面試問題的設計、評分標準的確定。 群體決策法 特點：決策人員廣（企業高層、人力資源管理者、用人部門經理及經驗豐富的員工）；決策人員不唯一（削弱主觀，提高客觀性）；運用運籌學提高科學性及有效性。步驟：建立招聘團隊、實施招聘測試、作出騁用決策。 評價中心：從多角度對個體行為進行標準化評估的各種方法的總稱，被認為是當代人力資源管理中識別才能的管理者最有效的工具。 評價中的作用：選拔員工、培訓診

21、斷、員工技能發展。 評價中心技術包括：無領導小組討論、公文筐測驗、案例分析、管理游戲等。三、無領導小姐討論的組織與實施 概念：指一定的數量的一組被評人（69人），在規定時間內（約1小時）就給定的問題進行討論，各成員處于平等的地位，不指定小組的領導者。被認為是企業招聘、選拔中高層管理人才的最佳方法。 知識內容 類型：根據主題有無情境分為無情境性討論和情境性討論；根據是否給應聘者分配角色分為不定角色的討論和指定角色的討論。 優點：具有生動的人際互動效應（適用于經常需要人際溝通崗位員工的選拔）、能在被評價者之間產生互動、討論過程真實，易于客觀評價、被評價者難以掩飾自己的特點、測評效率高。 缺點：題目

22、的質量影響測評的質量、對評價者和測評標準的要求較高、應聘者表現易受同組其他成員影響、被評價者的行為仍然有偽裝的可能性。 前期準備：編制討論題目、設計評分表、編制計時表、對考官的培訓、選定場地、確定討論小組。 操作流程 具體實施階段：宣讀指導語、討論階段（評分者觀察要點：發言內容、發言的形式和特點、發言的影響）。 評價與總結，應從參與程度、影響力、決策程序、任務完成情況、團隊氛圍和成員共鳴感，幾方面進行評估。 原理：“冰山模型”或“洋蔥模型”把人的素質分為內在素質（態度、動機、價值觀）、知識和技能、外在行為三部分。 知識內容 題目的類型：開放式問題、實際操作型題目（不易引起爭辯）、兩難式問題（對

23、出題要求高）、排序選擇型問題、資源爭奪型題目（全面、易引起爭辯）。 設計題目的原則：聯系工作內容、難度適中、具有一定的沖突性。 題目設計的流程：選擇題目的類型；編寫初稿；調查可行性；向專家咨詢（是否與實際聯系、能否考察出被評者的能力、案例是否均衡、是否需要繼續修改）；試測（題目的難度、平衡性）；反饋、修改、完善（參與的意見者、評分者的意見、統計分析的結果）。 要求：系統性、標準化、有效性、普遍性。 內容：目的、目標、對象和內容、范圍、規模、時間、地點、費用（直接和間接）、方法、教師、計劃的實施。 培訓規劃制定 步驟：培訓需求分析、工作崗位說明、工作任務分析、培訓內容排序、描述培訓目標、設計培訓

24、內容、設計培訓方法、設計評估標準、試驗驗證。 應注意的問題：制度培訓的總體目標（依據企業戰略、人力資源總體規則、培訓需求分析）；確定具體項目的子目標；進行綜合平衡（培訓投資與人力資源規劃、正常生產與培訓項目、培訓需求與師資來源、員工培訓與個人職業生涯規劃之間的平衡） 教學計劃制定 內容：教學目標、課程設置、教學形式、教學環節、時間安排。一、企業員工培訓規劃與課程設計 原則：適應性、針對性、最優化、創新性原則。 要素：課程目標（記住、了解、掌握，分析、應用、評價，價值、信念、態度）；課程內容；課程教材；教學模式；教學策略；課程評價；教學組織；課程時間；課程空間；培訓教師；學員。 培訓課程設計 原

25、則：符合企業和學員的需求、符合成人學員的誰知規律、體現企業培訓功能的基本目標。 程序：培訓項目計劃、課程分析、信息和資料收集、課程模塊設計、課程內容確定、課程演練試驗、信息反饋與課程修訂。 應注意的問題：內容選擇是應有：相關性、有效性、價值性。 內容制作時：教材是輔助材料，內容不能多；講授與教材不必重復；教材以提示重點為重要功能；課外閱讀與課堂教材分開；教材應簡潔直觀；制作時用“教材制作清單”進行控制和核對。 發展階段不同時：創業初期主要為提高創業者的營銷公關能力、客戶溝通能力。 發展期應提高中層管理人員管理能力（管理風格和思維習慣、管理知識、建立管理體制、培養管理觀念和管理技能） 成熟期需提

26、升自已的核心競爭力（建設企業文化、提升員工對企業目標的認同、對企業的歸屬感） 印刷材料：工作任務表、崗位指南、學員手冊、培訓者指南、測驗試卷。 外聘培訓師 優點：選擇范圍大、帶來新理念、具有吸引力、提高檔次、引起重視、營造氣氛、獲好效果。 培訓資源開發 教師來源： 缺點：缺乏了解加大培訓風險、使培訓適用性降低、學校教師可能是“紙上談兵”、成本較高。 內部培訓師 優點：更具針對性、學員熟識交通順暢、易于控制、成本低。缺點：缺乏威望、影響參與度、范圍較小、教師看問題受環境決定。 設計培訓手段：應從幾方面考慮（課程內容和培訓方法、學員的差異性、學員的興趣與動力、評估培訓手段的可行性）第三章、培訓與開

27、發 開發教材的方法：反映該領域內最新信息的材料、資料包的使用、一切可開發的學習資源組成活的教材、開發一切所能利用的信息資源、設計視聽材料。 管理人員技能組合：高層，理念技能最重要；中層，人文技能最重要；基層，專業技能最重要。 培訓的內容：知識補充與更新、技能開發、觀念轉變、思維技巧。 管理者培訓設計 中層管理人員培訓 目標：提高勝任未來的知識技能、適應不斷變化的環境、宣傳和深化企業宗旨和文化、培養骨干成為高層接班人。 內容：提高業務決策能力、計劃能力、對人的判斷和評價能力、與人溝通交流的能力。 管理技能開發的模式：在職開發、替補訓練、短期學習、輪流任職計劃、決策模擬訓練、決策競賽、角色扮演、敏

28、感性訓練、跨文化管理訓練。培訓前培訓中培訓效果評估作用保證需求的科學性保證按照計劃進行是否達到原定的目標和要求確保計劃與需求的銜接培訓執行情況的反饋與調整改變是否來自培訓本身幫助實現資源的合理配置找出不足，歸納教訓，為今后提供依據檢查培訓的費用效益保證效果測定的科學性有助于科學解釋培訓的實際效果客觀地評價培訓者的工作為管理者決策提供信息評估內容需求整體評估培訓參與狀況目標達成情況評估對象知識、技能和態度評估培訓內容監測效果效益綜合評估對象工作成效及行為評估培訓進度與中間效果監測評估培訓工作者績效評估培訓計劃評估培訓環境監測評估 作用和內容 評估的形式：非正式和正式評估 建設性和總結性評估 評估

29、系統設計 作出評估的決定制定培訓的計劃 效果評估的步驟 收集整理分析數據 項目成本收益分析 撰寫評估報告二、企業員工培訓效果的評估 及時反饋評估結果 評估標準確立 培訓效果四級評估的主要特點評估層級評估內容評估方法評估時間評估單位反應評估衡量學員對具體培訓課程、培訓師與培訓組織的滿意度問卷調查、電話調查、訪談法、觀察法、綜合座談課程結束時培訓單位學習評估衡量學員對于培訓內容、技巧、概念的吸收與掌握程度提問法、角色扮演、筆試法、口試法、演講、模擬練習與演示、心得報告與文章發表課程進行時、課程結束時培訓單位行為評估衡量學員在培訓后的行為改變是否因培訓所導致問卷調查、行為觀察、訪談法、績效評估、管理

30、能力評鑒、任務項目法、360度評估三個月或半年以后學員的直接主管上級結果評估衡量培訓給公司的業績帶來的影響個人與組織績效指標、生產率、缺勤率、離職率、成本效益分析、組織氣候等資料分析、客戶與市場調查、360度滿意度調查半年或一二年后員工以及公司的績效評估學員的單位主管 培訓評估的方法：問卷調查法、訪談法、觀察法、座談法、內省法、筆試法、操作性測驗、行為觀察法。（看書194頁至200頁） 撰寫效果評估報告 要求：受訓者需有代表性、盡量做到實事求是、綜觀培訓的整體效果、圓熟的方式論述消極方面，避免打擊培訓人員積極性、一年以上需做中期報告、注意文字表達與修飾。 步驟：導言；概述評估實施的過程；闡明評

31、估的結果；解釋、評論評估結果和提供參考意見；附錄（圖表、問卷、原始資料）；報告提要。 效標，指評價員工績效的指標及標準，包括：特征性效標（忠誠性、可靠度、溝通能力、領導技巧）；行為性效標；結果性效標。 行為導向型考評：主觀考評方法（排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分配法、結構式敘述法）客觀考評方法（關鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、行為觀察法、加權選擇量表法）一、績效考評的方法與應用 考評的方法 考評方法的種類 結果導向型考評：目標管理法、績效標準法、短文法、直接指標法、成績記錄法、勞動定額法。 綜合型考評：圖解式評價量表法、合成考評法、日清日結法、評價中心法。 合成考評法的特點：考評的

32、對象是團隊、重視集體凝聚力、具有雙重性（現實任務、潛能）、表格現實簡單便于填寫說明、考評量表采用三個評定等級。 日清日結法：指全方位的對每人每天每事進行清理控制，做到”日清日畢，日清日高”。特點 ：一個核心市場不變的規律就是“永遠在變”的法則。三個原則：（1）閉環原則（2）比較分析原則（3）不斷優化原則。考評方法的種類概念優點缺點行為導向型考評結構式敘述法主觀考評方法，它是采用一種預先設計的結構性表格，由考評者按照各個項目的要求，以文字對員工的行為做出描述的考評方法。簡便易行，特別是有被考評者參與，正確性高受考評者文字水平、實際參與考評的時間和精力限制，使可靠性和準確性降低；主觀。強迫選擇法又

33、稱強制選擇業績法，客觀考評法，考評者必須從3-4個描述員工某一方面行為表現的項目中選擇一項或兩項內容作為單項考評結果。避免趨中傾向、過寬傾向、暈輪效應或其他常見的偏誤；是定量化考評方法對HR開發沒用，不反饋。結果導向型考評短文法亦稱書面短文法或描述法。一說，對突出業績作出描述，二說，寫一篇短文以描述員工績效。減少考評偏見、暈輪效應、趨中、過寬費時費力，不能比較，適用范圍小成績記錄法被考評者寫成績，上級主管驗證，外部專家分析評價。適合從事教學、科研工作的教師、專家以及跟他們具有相同性質工作的人員成本高勞動定額法具體步驟：工作研究時間研究（運用工作日寫實、測時、工作抽樣等工時研究方法，采用經驗估工

34、、統計分析、類推比較或技術測定的技術）試行正式執行（勞動定額：工時、產量、綜合、單項、看管、服務、工作、計劃、設計、現行、不變定額等方法）。綜合型考評圖解式評價量表法分析崗位選擇評價要素（個體、與工作有關的、與行為有關的）確定考評項目（指標）專用考評量表打分結果適用廣泛、簡單易行易產生暈輪效應、集中趨勢等合成考評法幾種方法的結合使用靈活不能進行橫向比較，考水平日清日結法即OEC方法，是一種動態優化的目標管理方法。程序：設定目標控制考評與激勵評價中心技術采用以下六種技術：實務作業或套餐式練習、自主式小組討論、個人測驗、面談評價、管理游戲、個人報告。一、績效考評的方法與應用第四章、績效管理（一）考

35、評方法的應用 偏誤原因缺點及糾正方法分布誤差，不呈正態分布寬厚誤差（寬松誤差）評價標準過低、主管避免沖突的心態、考評標準及方法主觀、溝通過于頻繁、“護短”心理、鼓勵努力的員工、希望提高工資水平低的員工的待遇、怕過于嚴格不利于激勵員工、怕影響員工今后的提升、保護優秀骨干缺點：易使低效員工產生僥幸心理、形成內部保護主義、傷害優秀員工苛嚴誤差（嚴格、偏緊誤差）、大多數不合格或勉強合格，評定標準過高、懲罰不服管理的人、迫使問題員工辭職準備減員、壓縮提薪或獎勵人數的比例、自認為應嚴格執行評估標準缺點：易使組織氛圍緊張、增加個體壓力、渙散員工士氣、斗志、降低工作滿意度集中趨勢和中間傾向（居中趨勢）標準不明

36、確、主管的平均心理缺點：績效管理扭曲暈輪誤差，某一人格特征掩蔽了其他人格特征。標準不明確、詳盡、考評者未按標準進行評定。主要表現：考評者帶成見考評者憑最初、最近印象評定建立工作記錄制度、評價標準詳細、具體、明確、適當培訓考評者個人偏見考評者個人的偏見或偏好的不同可思考，目前無好的糾正方法優先和近因效應欠缺有關績效的信息，以時點代時段，以點代面；只見樹木，不見森林掌握全面的數據資料自我中心效應表現為：對比偏差、相似偏差。標準不明確、詳盡，考評者未按標準進行評定（同暈輪效應）建立工作記錄制度、評價標準詳細、具體、明確、適當培訓考評者（同暈輪效應）后繼效應，上一期考評記錄對本期的影響考評者不能認真按

37、評價標準不受影響的獨立評價訓練考評者一次只評價一個方面，下次再評價另一個方面。二、績效考評指標和標準體系設計指標體系設計內容適用不同對象范圍組織績效考評：生產性組織、技術性組織、管理性組織、服務性組織等個人績效考評：按實際承擔者的性質和特點（管理、生產）按生產中的地位和作用（生產、技術、管理、服務）不同性質指標構成品質特征型（性格特征和心理品質等潛能）、行為過程型（如何表現，采用什么方式）、工作結果型取得的成果。原則針對性原則：體現考評對象的性質和特點；科學性原則：（以生理學、心理學、管理學、行為科學、人才學等科學原理為依據）明確性原則：指標要有明確的內容、定義或解釋說明。設計方法1、要素圖示

38、法崗位分析績效特征圖表描繪分析研究確定考評的績效要素要素分析圖圖上作業績效考評指標體系2、問卷調查法工作崗位說明書必要的現場調查采集數據資料列出要素和具體指標初步篩選界定要素的內涵和外延確定調查問卷的具體形式、對象和范圍（具體的實施步驟和方法）設計調查問卷發放問卷回收整理分析結果 3、個案研究法通過選取若干具有代表性的典型人物、事件或崗位的績效特征進行分析研究，來確定績效考評指標和考評要素體系。分為：典型人物研究、典型資料研究。4、面談法是通過與各類人員的訪問和談話收集有關資料，以此作為確定考評要素的依據。具體形式：個別面談法、座談討論法5、經驗總結法根據特定時期的用人政策、本單位的具體情況，

39、以及考評單位所積累的經驗來確定考評的要素，或者參照總結一些較為權威的績效考評要素體系以及同行業單位人員績效考評的經驗，再結合本單位的情況以及考評目的來確定。6、頭腦風暴法目的：尋求新的和異想天開的解決自己所面臨難題的途徑與方法；原則：任何時候都不批評別人的想法、思想愈激進愈開放愈好、強調產生的想法數量、鼓勵別人改進想法；優點：決策更容易被接受。設計程序1、工作分析（崗位分析）分析工作性質、內容以及完成工作應具備的條件，初步確定考評指標。2、理論驗證。3、進行指標調查，確定指標體系。4、進行必要的修改和調整：考評前的修改調整、考評后的修改調整。考評標準的設計設計原則定量準確的原則、先進合理的原則

40、、突出特點的原則、簡潔扼要的原則。標準的種類1、綜合等級標準；2、分解提問標準。評分方法1、單一要素的計分方法：自然數法、系數法函數法、常數法。都可以直接記分或間接記分，區別在于：系數法只是相對數值，還要同指派給該要素的分值相乘，才能得到絕對數值。2、多種要素綜合計分法：簡單相加法、系數相乘法、連乘積法、百分比系數法。標準量表的設計1、名稱量表：用沒有任何數量大小的數字表示的量表2、等級量表：根據事物的特性和分類原則，數字有等級或序列的特性，但不表示數與數之間的差距是相等的。3、等距量表：除了具有以上兩種量表的性質外，要求一定數量差距在整個量表的階梯上都是相同的，但沒有絕對的零點。4、比率量表

41、：如果一項測量結果在比率量表上是零，那么可以說，某個食物并未具有這種被測量的屬性或特征。三、關鍵績效指標的設定與應用（一）內涵：簡稱KPI，考評指標體系中那些居于核心或中心地位，有具有舉足輕重的作用，能以制約影響其他變量的考評指標，同時代表了績效管理活動中派生出的一種績效管理新模式。核心：從眾多的績效考評指標體系中提取重要性和關鍵性指標。它不但是衡量企業戰略實施效果的關鍵性指標，也是試圖確立起一種新型的激勵約束機制，力求將企業戰略目標轉化為組織內部成員、全面和全過程的動態活動，不斷增強企業的核心競爭力，持續地提高企業的經濟和社會效益。意義區別（二）、強調提取和設定KPI的原因完整KPI的特點（

42、三）、選擇KPI指標的原則（四）確定工作產出的原則激勵、牽引作用目的不同1、從績效管理的全過程看，不提取并設定KPI對績效進行管理，就無從提高組織或員工個人的績效。（1）能集中體現團隊與員工個人的工作產出1、整體性：必須定量化、行為化、是一個體系。1、增值產出的原則在組織的價值鏈上能夠產生直接或間接增值的工作產出。實施企業戰略規劃的重要工具指標產生的過程不同2、對于管理者來說，提取KPI能把握全局，明確目標，突出重點，簡化程序，滿足企業績效管理的各種需要。（2）采用KPI突出員工的貢獻率2、增值性：能對公司整體價值和業務重點產生重要影響，使組織目標不斷增值。2、客戶導向的原則組織內部還是外部都是被考評者的客戶。徹底轉變傳統的以控制為中心的管理理念指標的構成不同3、對考評者,有利于明確目標方向。（3）明確界定關鍵性工作產出3、可測性：各個指標標準有明確的界定和簡便易行的計算方法3、結果優先的原則工作產出應當是某項活動的結果（4）能夠跟蹤檢查團隊與員工個人的實際表現，以便在實際表現與KPI之間進行對比分析。指標的來源不同4、可控性4、設定權重的原則各項工作