1、組織設計與創業的相關性：分權化與規范化對于發現機遇并抓住機遇的作用Nicolai J Foss Copenhagen Business School, Denmark; Norwegian School of Economics, NorwayJacob LyngsieCopenhagen Business School, DenmarkShaker A ZahraUniversity of Minnesota, USA摘要 現存的研究很少將注意力集中于在公司成立中組織設計與創業的相關性。我們認為從理論上來講，相同的組織設計支撐了機遇的實現以及發現，具體而言，分權化的結構與機遇的實現及發現有關

2、，并且這種作用通過規范化得以加強。權利的下放給經理們自由裁量權和必要的自治權去認識并抓住機遇，同時規范化確保了行為與過程的標準化與法規化。為了檢驗這些想法，我們使用的數據集是來自474家丹麥公司的配對響應，這些公司來自幾個不同的行業。我們發現，分權化和規范化與機遇的實現有著直接的、顯著的、重要的關聯。我們也提出了組織設計的變量與機遇的發現是如何相關聯的。我們發現類似效果。我們討論我們推理和實踐的理論及實踐意義，如創新理念的含義以及隨著時間的推移，組織學習的最佳方法就是要采用靈巧的設計，否則就會在組織的設計中搖擺不定。關鍵詞設計與邊界，創業，公司績效，創新管理，組織結構，回歸分析，研究方法，主題

3、與觀點引言當代創業研究介紹了發現商業機遇與技術機遇及其實現之間的根本區別(e.g. Choi and Shepherd, 2004; Eckardt and Shane, 2003; Katila and Mang, 2003; McMullen et al., 2007; Shane, 2003; Shane and Venkataraman, 2000)。可以說，大部分的文獻都是涉及新興的組織，相對而言，在成立公司的創業過程中，對組織設計的要求是鮮為人知的(Foss and Lyngsie, 2014)。例如，在一個概念的討論中，愛爾蘭人（2009）引入了“親組織結構”的概念，他們描述了大

4、致的結構、文化、資源和能力以及支持創業過程的獎勵制度。然而他們既沒有系統地將他們的概念與傳統的組織設計理論 (e.g. Burton and Obel, 1998; Galbraith, 1974)相聯系，也沒有解釋是否不同的創業過程（發現和實現創業機遇）需要不同的組織我們在這項研究中尋求的挑戰(see also Wales et al., 2011)。關于第一個挑戰，我們專注于一個不同尋常的創業過程，即抓住機遇，這是指在感知機遇的追求中，行動、資源和投資的實際部署(Cha and Bae, 2010; Eckardt and Shane, 2003; Foss et al., 2013; S

5、hane and Venkataraman, 2000)。總的來說，抓住機遇需要互補資產和活動的動員，如生產、營銷、銷售、配送(Teece, 1986)。在一定條件下（尤其是當專屬管理權比較弱時），企業活動與公司所擁有的必要的內部財產密切協調或許會給企業帶來優勢，企業需要以此來進入市場獲得資產并進行活動(e.g. Teece, 1986, 1992)。換句話說，組織設計會帶來資源、能力和知識的不同獲取方式，我們在古典組織設計理論下討論機遇的實現(e.g. Burton and Obel, 1998; Galbraith, 1974, 1995)。具體而言，我們認為從理論上來說，分權化與機遇的實

6、現呈正相關，同時它主要的作用是由工作流程規范化所正向調節的。我們這一論點的發展意味著我們提出了在創業研究中一個相對被忽視的領域，即組織設計與實現機遇相關性(Foss et al., 2013)。雖然機遇的實現被認為是重要的，但研究人員更多的關注機遇的來源和發現機遇的過程(Block and MacMillan, 1993; Foss and Klein, 2012)。現存的研究告訴我們很少有與成功的機遇實現有關的研究(Choi and Shepherd, 2004)，尤其是那些被給予了管理干預的組織，如在組織結構方面(Foss et al., 2013)。我們特別要強調的議題是是否不同的創業過

7、程（如發現和抓住機遇）與不同的組織設計有關。盡管直覺表明可能是這樣，但理論推理表明并不是這樣。在這項研究中所考慮的組織設計的變量即分權化和規范化傳統意義上分別被認為是有機的（即分權）和機械的（即規范化）組織形式的部分。我們認為這些變量與機遇的發現以及機遇的實現有關（盡管是出于不同原因）。換句話說，我們認為對于不同創業階段結構的影響并沒有明顯的差異。我們通過對丹麥公司配對的受訪者的大規模調查數據的分析表明在分權化、規范化和機遇實現之間有著正相關關系。我們也發現在分權和機遇實現之間的主要關系是通過規范化來調節的。我們進一步提到了組織設計變量和機遇的發現之間是如何相關的，同時找到了這些變量和機遇實現

8、之間的協同性。雖然我們不能夠完全緩和它內生性的問題，但這些發現是由一系列的可靠的測試所支持的。總體而言，我們的研究結果表明，當組織從發現機遇往實現機遇轉變時，它的組織設計也許并不一定要改變。相反，公司可以通過相同的組織設計元素這種方法來支持機遇的發現與實現。在“結論討論”部分，我們討論了有關探索平衡 (Levinthal and March, 1993; March, 1991; Siggelkow and Rivkin, 2006) 和組織雙元化(OReilly and Tushman, 2008; Raisch et al., 2009)文獻的影響。我們的觀點和結論與Garrett和Cov

9、in的結論相關，他們認為最初的行為和一個新的公司內在的風險之間的獨立性與風險績效并不相關，違背了文獻的宗旨這表明最初的行為和公司內在的風險之間結構性的分離與企業風險績效呈正相關(e.g. Dess et al., 1999)。我們的數據并沒有讓我們來衡量組織變革的成本。不過，由于組織設計通常有著許多復雜的內容(Ennen and Richter, 2010)并且不是那么具有可塑性，所以改變組織設計可能會涉及到大量的成本。我們發現，使用相同的組織設計元素可以維持不同的創業過程，這對于管理者來說是一個好消息。理論與假設實現機遇的研究諸多研究流派所提供的感悟能夠提高我們對于機遇實現的相關性的理解。在

10、這些研究中，有些表明在機遇實現和組織設計之間也許有著系統性的聯系。研究人員已經投入了大量的精力去定義機遇、確定其來源 (e.g. Alvarez and Barney, 2007; Eckardt and Shane, 2003; Shane and Venkataraman, 2000)，并且闡明了公司用來評估它們的標準。這種文獻通常突出機遇實現的具體方面，如擁護者們在促進特別機遇中的作用，但很少將注意力放在公司抓住機遇的過程上。一個創業研究流派凸顯機遇作為一種資源其本身的價值，主張與其他機遇相比，一些機遇天生就更有價值。例如，一些機遇也許比其他機遇更新奇(Choi and Shepherd

11、, 2004)，或者更容易實現其商業性(Shane, 2001)。這樣的機遇也可能會充分利用組織的能力、技術、系統或互補性資產。其他研究探索新產品的推出(e.g. Schoonhoven et al., 1990)和將新系統引入現存組織的介紹 (Ireland et al., 2009; Normann, 1971; Puranam et al., 2006) ， 這些研究強調了與取得成功相關的機遇的特點。然而，這一研究流派傾向于模糊機遇評估和機遇實現之間的界限，這使得很難確定影響機遇實現的因素。另外，研究本身并沒有認識到甚至最有前景的機遇也許不會創造價值，除非這些機遇的實現與公司的外部環境，

12、尤其是市場和競爭環境相匹配。對實現機遇而言，外部（環境）因素的重要性已經在一些流派中得到了凸顯，他們致力于機遇實現的時機(e.g. Choi and Shepherd, 2004; Miller and Folta, 2002; Schoonhoven et al., 1990; Teece, 1986)。有些機遇在一個行業的生命周期的特定階段變得尤其有價值(e.g. Rosenkopf and McGrath, 2011)，尤其是當他們滿足市場需求(Rumelt, 1987)， 搶占了競爭市場，賦予了先發優勢(Choi and Shepherd, 2004)，主導了活動變化的時候 (Burg

13、elman and Grove, 2007)。總的來說，這些觀察表明機遇和外部環境之間的配合也許會影響來自成功抓住機遇的預期收益(Schoonhoven et al., 1990)。例如，有些產品科學的評估了接地氣的機遇的價值，同時當這些機遇是來自這個行業中具有主導性組織設計的發展之后時，管理起來更加容易成功(Rosenkopf and McGrath, 2011)。反過來這也表明在一個產品發布時，與實現機遇相關的相互協調的活動也許對于活動的成功實現而言是有必要的。組織設計和機遇的實現 一個公司的正式組織結構反映了它的專業水平和貫穿整個組織的專業性分布。它也描述了誰來分配資源和誰有權利去決定所

14、追求機遇的種類以及如何將其做的最好(e.g. Galbraith, 1974; Jensen and Meckling, 1992)。許多研究流派表明具有高度分散和自治性特點的組織設計特別適合具有探索性的活動，例如，本土技術性的探索形式 (Stuart and Podolny, 1996)和公司內部的商業冒險的形式 (e.g. Dess et al., 1999)也許會帶來創業機遇的發現。相反，更加集中和正式的設計會更好的的適應機遇的實現(see Dess et al., 1999; Gupta et al., 2006; Ireland et al., 2009; Jansen et al.

15、, 2006; Pavitt, 1991, 1998; Shane and Venkataraman, 2000)。例如，研究報告表明結構的組織性與更高的創業導向相關聯(Burns and Stalker, 1961; Covin and Slevin, 1988; Slevin and Covin, 1989)。相反，這種定位也許會帶來機遇的發現。但是，組織設計作為有機或機械的分類也許不會直接說明特定的設計變量如何獨立的與不同的創業過程相聯系（例如機遇的發現與實現）。此外，正如Wales等人(2011)所指出的，創業導向在公司的組織設計中以及創業觀念在整個組織單元的分配上很少受到關注。相反，

16、有許多相關文獻的績效表明，一個公司組織結構的許多特點（如專業化、差異化、分權化、協調性以及自治性）都能夠促進創新的活動(Block and MacMillan, 1993; Dess et al., 1999; Kanter, 1986, 1988; Miller, 1983; Miller and Friesen, 1982, 1984; Mohr, 1969; Zahra, 1991)。 然而，這樣的研究通常集中于公司在創業和創新中方式的整體配置，而不是集中于有關部署行動和與實施投資相關的特點活動，這樣以便來源于機遇的價值是適當的，后者則表示了機遇的實現。然而，有些研究的確表明機遇的成功實

17、現與特點的組織設計有關。比如，Ireland and Webb (2009: 472)觀察到從發現機遇到實現機遇是促進了領導層權利的集中并且其標準化和規范化的水平相對較高(see also Kanter, 1986; Normann, 1971)。集權化的觀點有利于推進明確的資源配置決策，確保了一連串明確的指令和責任，同時使得監督和控制更加容易。實現機遇的“半有機化”組織設計 要實現機遇，高級管理人員需要解決幾個難題(Carmeli and Halevi, 2009)。例如，他們需要明確應該實現的機遇的順序、每一步所分配的資源（包括人）以及所實現的時機。從本質上來講，公司的組織設計必須和與機遇

18、實現相關的具體的行動相匹配。公司可以使用各種各樣的組織設計元素來構建和協調機遇實現活動。分權化。創新研究表明分權化和自主化程度高的組織設計能夠促進思想的產生，但也可能阻礙它們的實現 (see Gupta et al., 2006; Ireland et al., 2009; Pavitt, 1991, 1998)。然而，有著充分的理論依據去期待分權化促進機遇的實現。機遇的實現包括開展這些行動、投資和能夠真正運用到一項新技術中的資源、打開一個新的市場、將新產品推入市場、與新的供應商建立關系等等。當然，行動計劃將根據整體的行動、投資和各相關組織單位的資源在相關的水平制定。然而，這樣的計劃將幾乎會一

19、直面臨著內部和外部的突發狀況，需要及時的調整和修改。在實現機遇的背景下，分權化意味著與實現機遇相關的制定資源分配決策的權利以組織層次較低的水平分配給了經理和其他個人。分權是實現有效的差異化的重要手段(Lawrence and Lorsch, 1967; Miller, 1983)。 一般而言，分權化能夠保證特點水平上知識的有效利用以及節約在不同層級之間溝通相關的費用 (Jensen and Meckling, 1992)。分權化以多種方式支持了實現機遇的過程。 首先，如果所需的調整和修改完全是局部的（如限于單一部門或業務單位），那么相關的單元就應該進行這些單方面的調整和修改。其次，在更多“建設

20、性的”機遇的情況下，調整和修改可能跨部門達成(Henderson and Clark, 1990)。在更多的“模塊化”變化的情況下，賦予管理人員和其他員工一定的權利使他們能夠在一定程度上做調整，用協商的方式去運用專業知識，同時增加對實現機遇的適應性。事實上，Thompson (1969) 表明，特定的機遇，尤其是復雜的創新，可能需要更多的和多樣化的資源和技能，它通過結構的放權來促進差異化。第三，分權化往往意味著管理者更可能直接與市場、供應商、客戶、大學、互補者等去聯系(Foss et al., 2011) ，同時這些人被橫向地嵌入了這些組織中，存在于這些外部知識資源和網絡中的知識對指導管理者的

21、決策是具有影響力的。因此，Foss (2013)等人認為公司在實現機遇的過程中，往往需要汲取外部的知識資源來解決遇到的瓶頸、產品本身的增長問題，獲得有關營銷的建議等等。因此，存在于管理者網絡中的知識對于在機遇實現過程中開發富有想象力的解決方案去解決問題也是有用的。第四，實現機遇活動中的分權化通過戰略和財務控制的引入使人們逐漸獲得了一種責任意識。戰略控制是基于定性的目標，而財務控制是建立在預算和嚴格的時間表上的，這就追蹤了機遇實現過程中的進展。權力的下放給了低層管理者自由裁決的權力，他們可以機遇市場的反饋去追求機遇。上述原因很可能發生在不景氣的、具有有機組織結構的公司中，使得分權化促進機遇的實現

22、。它還提供了充分利用機遇的獨特功能和解決它提出的挑戰的基礎(Smith and Tushman, 2005)。當分權化程度高時，管理者在制定過程、模式和實現機遇的時機中就會有更大的自由度和決定權，這將提高成功的幾率。制定的過程也使得管理人員能夠考慮不同機遇和市場條件的特質。總之，上述觀點表明，更高的分權化與機遇的成功實現相關，并提出如下假設：H1：分權化與機遇的實現呈正相關關系，這樣更多的機遇就會成功地實現在分權化程度高的公司中。規范化工作流程的規范化程度通常被用來研究組織設計如何影響創新與學習(e.g. Ahuja et al., 2008; Jansen et al., 2006)。從一個

23、創業的觀點來看，正式的工作流程也許會出現與能力不相符合同時渴望創新的嚴重偏離現有的技術、實踐以及組織和社會規則的一些“破壞性的創新” (Acemoglul et al., 2014: 1)。但是，組織的文獻表明規范化可能有著相互矛盾的態度效果，這取決于它是被看做限制還是促進因素(see Adler and Borys, 1996, for a summary)。事實上，機遇發現的正規化的效果是模糊的，因為工作流程的規范化會限制通常能促進機遇發現的試驗和修改。然而，工作規范化通過使活動和它們的關系明確也許會促進試驗 (Foss, 2001)。具體來說，機遇的成功發現與實現需要對因果關系有一個清晰

24、的認識，這可以通過規范化來得到加強。規范的工作流程能給組織成員成功實現新的機遇提供一個清晰的任務路線。沿著類似的路線，Jansen等人(2006)把規范化與公司改變和利用外部知識的能力聯系了起來。在這一方面，規范化使結構和流程具體化，這使公司去監測個體組織成員的績效。通過匯編新的知識，規范化幫助了這些知識在公司內部的傳播，從而進一步促進了機遇的實現(Cohen and Levinthal, 1990; Zander and Kogut, 1995)。規范化也提高了內部的可預見性并支持了部門之間內部協議的制定和執行。實現機遇的規范化流程也可以減少資源的需求和通過促進互補資產、投資以及將所發現的機

25、遇轉化為行動（如有銷路的產品）的協調加快了機遇的實現。總之，根據這些內容提出了如下假設：H2：規范化與機遇的實現呈正相關關系，這樣更多的機遇就會成功地實現在規范化程度高的公司中。分權化與規范化相對于機遇實現的相互作用假設1和2表明分權化和規范化與機遇的實現呈獨立的正相關關系。然而，公司通常需要同時管理這些組織設計的規模，同時這也為機遇的實現帶來了一些挑戰(Ennen and Richter, 2010)。可是，就它們如何影響機遇實現而言，分權化和規范化會相互作用。雖然分權化增強了管理人員的自由裁量權，但通過資源共享的協同效應（如使用相同的營銷渠道和發展合資品牌的宣傳活動）以及沒有裁員的過失，這

26、可能導致錯過機遇。分權化也會減少單位間的溝通，從而創造了組織間的壁壘，限制了知識的共享和相互之間學習。此外，隨著分權化程度的增加，多個機遇的同時追求很有可能會使機遇錯過。分權化可能會導致實現機遇的活動順序的延誤甚至混亂，從而導致組織沖突和對資源的競爭(Miller and Friesen, 1982, 1984)。這樣的沖突會扼殺有關成功實現機遇的模式的知識共享，從而剝奪了公司的重要優勢資源。沖突也可能使管理混亂，并對機遇的及時實現產生負面影響 (Lawrence and Lorsch, 1967)。公司可以通過提高協調性來解決這些問題。然而，隨著旨在提高協調性的努力的加強，管理的自由裁量權很

27、可能會下降。協調往往需要采用標準的操作程序，這樣來確保一致性和可預測性(Cyert and March, 1963)。隨著協調性的增加，單位之間的矛盾能夠爆發并扼殺機遇的實現(Lawrence and Lorsch, 1967; Miller and Friesen, 1982)。習慣于分散決策的單位往往建立自己的規范，并有與實現機遇相關的特定偏好。隨著協調性的增加，這些單位可能會遇到在整個組織中身份和感知影響力的缺失。這些單位也會經歷在機遇實現的所有權方面的缺失，這也許會使這些單位中的員工和管理人員失去動力。加強的協調也會導致組織的講話和缺乏靈活性，這回扼殺機遇的實現。如果公司的互動和工作流

28、程規范化，這種不良影響可能會減輕。從它積極的方面來看，規范化創建的指導方針能夠減少權力下放帶來的不利影響。但是，如果過量，規范化可能會降低組織結構的嚴格性，增加工作量，同時顯著消耗個人的時間規劃和對協調活動的監督。所有的這些發展都可能減緩公司的決策過程。相比之下，實現機遇通常是一個流體過程，它需要創造力、判斷力。在這種情況下，規范化可以被用來保證精確的計劃和嵌入不同部門和層級的行動順序；因此，規范化是一個通過專家小組和多功能委員會的低成本的可選擇的協調方案 (Foss et al., 2013)。因此，通過正式工作流程的方式，管理自由裁量權可以專注于解決需要立即關注的問題。根據這些內容提出了如

29、下假設：H3：在分權化和機遇實現之間，規范化與主要的效應關系呈正相關。方法抽樣總表，研究工具和數據分析為了檢驗我們的假設，我們使用調查工具和歸檔數據收集了3409家丹麥公司的數據，作為我們樣本的丹麥公司有超過40名員工，它覆蓋了7個行業領域。數據的收集始于2009年10月底，結束于2009年12月份。這份調查是由丹麥統計局 (http:/www.dst.dk) 提供的，并構建了一個雙受訪者的調查問卷。因此，兩份不同的調查問卷，主要是基于現有的規模，它們被送到抽樣調查的每一家樣本企業。第一份包含有關組織設計的問題，被送給了每個企業的高級管理人員人力資源經理。第二份調查問卷被送給了每個公司的高層管

30、理人員（首席執行官或公司總裁），包含了公司的創業績效的問題(如發現和認知機遇的數量)。在發布調查問卷之間，丹麥統計局進行了兩次調查問卷的預測試，測試對象為多家公司的老總和人力資源經理。但是，將預測試的結果做成調查問卷并沒有做什么重要的變化。由丹麥統計局收集了每位潛在受訪者的姓名和電子郵件地址。這讓我們能夠直接通過電子郵件與每位受訪者進行聯系。每封電子郵件都包含一個因特網鏈接和密碼。沒有回應第一次請求的公司會受到兩次提醒。在這種情況下的提醒證明是不成功的，我們會通過電話來聯系潛在受訪者，并希望他們能夠提供一次口頭填寫調查問卷的機會。一共有1234位人力資源經理和897份高級管理人員的調查問卷被收

31、回。回應的比率分別是36.2%和26.3%。這些回復中包含654位匹配的人力資源經理和首席執行官問卷，結果是19.2%的雙向回應率。除了調查的數據，我們收集了來自丹麥統計局有關一般企業特征的二手數據。我們發現對于企業規模（員工人數）、行業或營業額之間沒有顯著統計學差異（在傳統的水平上）。因此，我們的結論是樣本準確的反應了人群的信息。缺少的觀察以成列的方式刪除。數據經過篩選之后得到了474家公司的最終樣本。使用列表刪除，同時依靠兩個獨立受訪者很大幅度有效地減少了樣本量，因為在調查問卷中缺少回答會導致相匹配的調查問卷的剔除。此外，有效的樣本規模通過加入來自兩個不同記錄的數據庫的控制變量而得到縮減。

32、不過，最終的樣本規模毫不遜色于那些可比的研究中的發現。測量與驗證在這項研究中使用的大多數方法都來自于現有的創業規模和組織文獻交流。對于所有的多項目變量，我們通過計算信度來確定各種方法的內部一致性。機遇的成功實現。我們測量因變量，機遇的成功實現，將其作為自我報告的計數變量。成功的機遇在問卷中被定義為“有助于改進財務業績”的機遇。我們讓受訪者說一些他們公司在3年之前就已經成功實現的新的商業機遇（特別是新的生產技術、產品和/或服務）。由于我們的樣本包含了7個不同的行業，所以我們總結了三種機遇，并且我們想要確保受訪者沒有把機遇等同于新產品。然而，由公司實現的特定種類的機遇的變量很有可能是由行業和競爭的

33、屬性所驅使的，所以要構建三種機遇的求和處理。未來防止公司報告極大增加機遇的數量，問卷明確指出，“新機遇"指對公司而言是新的機會。與此相關，受訪者被告知，對于現存產品、流程和技術小的改動不應該被視為實現機遇。通過公司未來3年的經營狀況來調查公司實現機遇活動的原因源自機遇實現過程的觀點。雖然有些機遇可能只留給它們自己一瞬間的實現時間，但大部分的機遇的實現需要顯著的資源和時間。因此，通過報到超過三年的機遇實現活動情況，我們旨在獲得公司實現機遇的過程而不僅僅是它的結果。同樣的方法被運用到了社區創新調查中，它是由歐盟統計局開展的(Laursen and Salter, 2006)，它已經被運用

34、于許多學術文章中了。 唯一測量機遇的原理已經被成功的認識到是雙重的。首先，把重點放在組織設計因素（如分權化和規范化）如何影響創造價值的機遇實現確保成功實現的使用作為我們的因變量。第二，要準確地測量機遇未能成功實現是非常困難的，我們試圖通過把實現的機遇的數量與財務績效聯系起來以減輕這種困難。然而，為了避免我們估計中的正向偏好，所有實現機遇的模型都包括了對發現機遇數量和公司平均實現機遇數量的控制。下面我們就來闡述一下這些控制的因素分權化。分權化是指在一個組織中決策權的分配(Miller and Dröge, 1986)。為了衡量這個變量，我們給受訪者提出了10項不同的任務，并且要求他們表

35、明對于每項任務中四個組織水平的決策權中哪個是被分配的。為了確保受訪者能夠識別與他們層級結構相匹配的反應，每一個與不同組織層級相關的決策制定者都用詞很地道。因此，不是明確定義分權的最高和最低水平，分權化(Level 4)的最高水平是“下級管理”（如職能部門經理、工廠經理、區域經理和部門經理）。相反，分權化的最低水平(Level 1)集權化被表示為“高層管理人員”（例如執行董事和副董事）。有著如下的10項任務：(1)開發新產品和服務；(2)在營銷活動中做主要的變化；(3)對部門的項目劃分處理順序；(4)在公司與其他單位合作；(5)與外部公司或組織合作；(6)決定部門內推行的新項目； (7)制定質量

36、控制決策 ；(8)推進產品和服務的顯著變化；(9)在部門的例行程序上做主要的變化； (10) 停止現有產品和服務。由于我們對公司廣泛分權化的總體水平感興趣，并且根據公司決策者類似的措詞，我們基于所有的10個項目（=0.86）開發了一個平均綜合措施。然而不同的任務可能會聚焦在決策制定方面。為了檢測是否這樣的聚焦效應存在于數據中，我們進行了探索性因子分析。因子分析產生了一個特征值超過1（3.9）的因子。所有的項目都是顯著相關的(p < .01)，我們認為我們平均全公司范圍的測量并沒有收到聚類效應的顯著性影響。此外，對分權化的全公司范圍測量抓住了公司中具體任務的相對重要性這個變量。例如，與一家

37、注重外部合作的公司相比，一家相對更注重質量控制的公司更傾向于分散決策權。由于是平均綜合衡量，所以這樣的變量會被記入，而不會事前規定公司相對強調的具體部分。 然而，由于不同層級上不同個體之間內在的不對稱性（即公司雇傭更多低級別而非高級別經理），其他條件不變，公司委托“開發新產品和服務”也許會發現更多的機遇。我們通過控制公司的規模來限制潛在的偏差，在我們分析機遇的實現時，把發現機遇作為一個控制量（見下文）。此外，由于不同工作流程的單獨性分離，我們通過使隱含的分權化變得具體來限制公司工作流程的總體結構的混淆效果。規范化。工作流程的規范化體現在一個公司日常運作的各個方面。因此，我們使用了一個多項目構建

38、體( = .73)來獲得公司的總體規范化水平。這個結構包括公司對所強調的項目的測量程度（1=從不或很少；7非常頻繁），這些項目包括：“讓工作人員按照正式的程序”和績效評估是基于“符合預設的行為、程序和標準。”這些項目體現在工作流程執行的正規化和標準化程度上。為了抓住實施正規化的更廣泛的機制，我們的結構中包括一個公司培訓活動的項目，這個培訓活動專注于對既定活動程序進行指導。具體而言，我們要求受訪者說明集中于訓練“遵守法規、規章和程序”的程度（1=非常低的水平；7=非常高的水平）。雖然每個單獨的項目都涉及到公司獨特的經營方式，但結合他們獲知的或多或少的規范化工作流程，能夠直接或間接知道獎勵和對雇員

39、的培訓程度。控制變量有些因素可能會影響一個公司成功抓住機遇的能力。因此，我們總結出一些先前發現的影響機遇實現的控制性因素。內部研發活動可能會影響公司發現機遇的數量和質量。這些活動可能也會影響公司實現機遇的比率。為了彌補這方面的開支，與研發相關的成本也許會增加公司的實現機遇的預算。因此，我們得到一個測量公司是否具有內部研發活動的虛擬變量。為了緩解潛在的混淆結果，這種控制也有助于區分公司的創業活動是高度部門化的。在分析中我們也包含了對公司規模的控制。公司規模的計算為公司全職職工數量的對數。其他條件不變，大企業會發現更多的機遇，并且更可能實現這些機遇，因為他們控制著互補的資產(Teece, 1986

40、)。就我們的分權措施而言，對公司規模的控制減少了由于大量低層次管理者人為虛增所發現機遇數量的擔憂。以創新的形式實現的機遇是一項關鍵的組織產出，它與組織規模緊密相關(Damanpour, 1991; Dougherty, 2001; Leiponen and Helfat, 2010; Mohr, 1969)。另外，組織規模會影響組織結構特點(Koberg et al., 1996; Miller and Dröge, 1986)。最后，組織規模也許會影響員工特點。例如，Parker (2009)理論指出風險厭惡者會選擇到規模較小的公司，這就意味著公司規模和創業精神呈負相關。公司的年齡

41、也會影響機遇的實現。例如，年輕的公司天生就比老的公司更具有創業性(Zahra, 1991; Zahra and Covin, 1995)。因此，公司的年齡包括在所有的模型中。尋求測量機遇實現的研究(e.g. Shane, 2001)很少控制被公司所發現的機遇的數量。然而，公司發現機遇的能力可能會影響多少機遇最終能被實現。為了控制這一效應，在所有的機遇實現模型中都將測量發現公司機遇的數量作為一個控制變量。這一測量包含了由公司在同一個3年的時間跨度中總共所發現的新機遇的數量，并把機遇的種類作為單獨的變量。我們在模型中并沒有使用比例測量（實現和發現機遇），因為發現和實現的機遇未必以一對一的方式相匹配

42、。例如，一個給定的機遇可能在報道實現的3年之前就已經被發現了。此外，所有的機遇未必都被意識到，同時被意識到的機遇未必能成功的實現。然而，在其他條件不變的情況下，雖然他們也許有著這樣那樣的錯誤，但意識到機遇的比例比較高的企業更有可能實現機遇。為了防止公司憑借整體能夠意識到更多比例的機遇從而實現更多機遇，在分析中意識強烈程度是一個控制因素。正如之前所提到的，對于未能實現的機遇要獲得一個精確的和可信賴的測量是困難的。因此，我們使用了一種公司實現機遇比例的分類測量：通過詢問公司一個百分比范圍，而不是一個確切的數字，我們盡量保證公司沒有系統性的少報未能成功實現機遇的活動。變量包括六大類：最低（1）表示0

43、%發現的機遇正在實現(2 = 1%20%; 3 = 21%40%; 4 = 41%60%; 5 = 61%80%, and 6 = 81%100%)。第二類是用作對我們研究結果進行解釋的基線。除了可獲得的新的機遇對實現機遇的潛在影響，定義這些機遇的人可能也會影響公司實現機遇的活動(Kanter, 1986)。機遇的實現需要資源和時間的安排，并且對此負責的個體會涉及到大量的個人風險。因此，有頂層管理者發現的機遇更可能實現。所以我們在分析是否“新的商業機遇的識別（發現）主要發生在高層管理者中”時使用虛擬的變量。與一為創業型CEO 的影響相同，一位致力于研發的經理可能會混淆組織設計與機遇實現之間的關

44、系。例如，分權化可能意味著決策權的委派是機遇研發經理的特殊責任。此外，正式的研發高管也許會表明創業活動是各部門而非全公司的現象。因此，如果公司至少有一個正式的研發經理，我們就包含一個二進制控制變量編碼1，否則為0。在行業領域中，市場狀況可能會產生顯著差異。由于我們的樣本來自不同的行業領域，我們通過行業虛擬化來控制潛在的影響。包含的行業（基于NACE的1級行業代碼）如下：（1）制造業（作為基準）；（2）批發和零售貿易；（3）運輸和儲存業；（4）住宿和餐飲服務活動；（5）信息和通信；（6）專業，科學及技術活動，以及（7）管理和輔助活動。在農村和城市地區的不同制度條件也可能會影響企業的認知活動。除了

45、公司位于城市區域（如更接近支持性活動）的直接影響之外，地理位置可能也會間接通過人力資本來影響創業活動。平均而言，城市地區提供了更多的就業選擇，同時居住費用也更昂貴。因此，員工在公司的選擇上有更多的選擇空間。我們針對城市是否超過5萬居民有一個二進制的控制（是=1，0=否）。除了市場狀況和制度的影響，公司獨特的能力也會大大影響其機遇的實現。尤其是公司財務的健康狀況會通過增加或減少資源的束縛來影響機遇的實現。因此，從2008年到2009年資產回報的差異被列為控制因素。雖然分權化和規范化是公司拓寬組織結構的關鍵要素，但它們并不包含與創業活動相關的所有組織要素。因此，考慮到公司的總體組織結構，我們有組織

46、性的采取了控制措施。有機性獲得了公司整體的依靠傾向，值得注意的是，廣泛的控制跨度，專業知識而不是基于職位的決策權，以及復雜的工作流程(Ireland et al., 2009)。Burns and Stalker (1961)最早提出，結構的有機性就是“最好定義創業型組織是組織結構的一個方面” (Ireland et al., 2009: 31)。為了測量有機性，我們依靠由Khandwalla (1977)開發的很多測量方法。我們基于程度構建了一種平均的綜合測量方法從（從1：“永不或到非常低”，到7：“到一個非常高的程度”），受訪者的選擇如下：（1）“把事情做完，甚至這意味著不考慮正規程序”；

47、（2）“為獲取重要的信息打開溝通的渠道”；（3）允許從非常正式到非常不正式的管理風格；（4）在特定情況下，專家有決策的最終決定權，即使這意味著正式權力暫時沒有得到運用；（5）適應沒有太多關注以往的做法，不斷變化的情況（Cronbachs = .75）為了降低公司運營設置混淆分權化與規范化之間關系的可能性，我們設置了一個控制變量來監測公司工作流程的單獨性分離。工作流程的分離可能會降低 授權作為縮減公司運行規模的需求。同樣，獨立的工作場所可能要求工作流程作為分離因素的弱規范化，這樣往往經常有利于直接協調。然而，單獨的分離程度通常會隱性影響分權化和規范化，它是取決于每個工作場所的規模。更大更成熟的工

48、作場所可能會在類似主要工作場所的組織結構下運作。此外，不管單獨分離的狀況如何，組織設計可能也會依據工作的場所。因此，為了避免混淆分權化和規范化的直接聯系，我們提出兩個控制措施。第一個控制變量是單獨分離和我們關注的自變量之間的聯系，這一控制變量以某一單獨稅收條件下所注冊的工作場所的數量來進行計算。少于10%的樣本公司擁有超過10個獨立的工作場所，我們將此作為截止極限。為了控制更多大型既定工作場所的隱性效應，第二個控制變量是來測量每個工作場所工作員工的數量。因為這一控制變量關注單獨分離的相對效應，所以我們并沒有強制截止極限。控制變量以每個工作場所中平均雇員數量的對數來進行測量。委派人的效用和較低程

49、度的規范化可能被公司分層的設置所破壞。在對層級的組織中，委派人可能就沒那么重要。雖然我們對委派人的測量是要尋找出分層級數量的差異，但為了進一步縮小這種影響，我們之間控制了公司層級這一變量。具體而言，受訪者被要求報告“在員工和經理之間（這兩個級別包括在內）最多層級的數量。”該測量僅限于包含每個公司中最多10個層級，因為它占方差的99.6%。在多個行業經營的公司可能會發現并抓住更多的機遇。此外，在實現機遇的活動中，在多個行業經營的公司可能會局限于經營的范圍。因此，所有的模型都包含一個關于是否公司在多個行業經營的控制變量。具體而言，如果公司在它主要運營的行業之外有工作場所，那么二進制控制編碼為1，否

50、則為0 。二進制變量的使用是因為在我們樣本中只有24家公司經營范圍超過一個行業。最后，我們的樣本是在經濟波動上升期后所采集的，因此我們納入的控制變量直接對應著異常的市場狀況。我們通過詢問人力資源經理（從1到7）的范圍：“公司的組織結構受經濟危機影響的程度？”，詢問首席執行官“公司發現和實現機遇受經濟危機影響的程度？”來完成這項工作。統計方法和分析 表1顯示所有研究變量的描述性統計和配對相關性。數據顯示，樣本中公司平均每3年一個周期實現7.5個新機遇（標準差（SD）=17.9）。高的標準差表明就公司的機遇實現情況而言存在大幅度變化。在相同的時間段，同時平均發現11個（SD=21.3）新的機遇。這

51、表明有些機遇實在評估過程中挑選出來的。相關矩陣（表1）的檢查表明，除了發現和實現機遇之間的相關性之外（r=.82），主要變量之間的高度線性相關不是主要問題。然而，由于發現機遇是實現機遇的天然前提，這種相關性是可預料的。此外，主要變量方差變化的因素并不表明多重線性是基于對傳統臨界值的關注。但是，為了進一步找出造成高度相關性的潛在偏差，我們進行了廣泛的穩健性測試（見下文）。表1表明機遇的實現與分權化和規范化成正相關，這和假設1與假設2相符合。假設3是指分權化和規范化的共同作用。考慮到變量之間相對適度相關(.04)，我們進一步探究是否公司共同實施分權化的決策和規范化的工作流程。總體而言，上述127（

52、27%）家公司的報道表明了分權化和規范化的水平。這表明有些公司確實有規范化的工作流程，同時依靠分散的決策結構。類似于分權決策和規范化工作流程的共同執行一樣，我們也探究了公司規模和機遇實現之間的關系。正如前面所描述的那樣，公司的規模與機遇的實現呈不明確的相關性。大的公司可能很容易通過它們的資源優勢獲得更多的成功實現基于的機會。相反，小公司天生就具有很強的創業性，例如：它的靈活性。雖然公司規模與機遇的實現呈顯著的相關性，我們通過檢查在給定規模的類別中實現基于的分布來進一步探索了這種聯系(i.e. 4099, 100249, 250499, 500+)。正如預期的那樣，基于公司規模和機遇實現之間的正

53、相關性，檢查結果表明公司規模與機遇實現之間呈正比。小的公司(40 99)平均成功實現6個機遇(.86 SD)，這顯著低于其他的樣本公司(p < .05)。大型公司（500+）明顯有更多的機會（P <0.01），在3年的時間里平均能實現17（35.5 SD）次機遇。統計分析包含了2組獨立的模型設置。第一組設置包含模型1、2、3.這些模型直接提出了分權化、規范化和機遇實現之間的假設關系。模型1是基準模型，只包括控制變量。模型2檢驗分權化和規范化與機遇實現之間的直接關系。最后，模型3表示了互動效應。第二組模型設置涉及到我們在機遇發現和實現之間總體的說法。因此，模型4、5、6反映了我們在機

54、遇發現方面，對分權化和規范化主要的實證研究。由于兩個因變量測量了發現和實現機遇的數量，所以我們使用了負二項回歸分析。因為我們的因變量過于分散，泊松回歸分析被拒絕了。我們將我們的獨立變量分層進入相關變量中，以便減少不必要的多重共線性，增加其解釋效果(Aiken and West, 1991; Cohen et al., 2003)。結果在對我們的假設進行分析時，我們把機遇的實現作為因變量。我們的模型包括所有控制變量以及所發現的機遇的數量。假設檢驗表2給出了分層回歸分析的結果。考慮到負二項式模型的非線性特征(Ai and Norton, 2003; Norton et al., 2004)，相互作

55、用被解釋為增加的而添加的(Buis, 2010)。因此，事件比例（括號中的標準誤差）被報告了出來。模型1是作為基準模型，只包含了控制變量。正如所應該預期的一樣，所發現的機遇的數量有正顯著效應(p < .001)。表2表明，又如預期的那樣，公司認識機遇的平均強度與成功實現的機遇數量呈正相關。總體上有更多認識活動的企業有更多成功實現機遇的機會。在零平均實現強度之間很強的顯著關系表明運氣不能代替企業系統地從事實現活動。具體來說，沒有在一定程度上從事系統性實現活動的公司不可能意外地推出成功的新產品、服務或實施新的技術。總體而言，公司總體實認識的強度和成功實現的機遇數量之間的正相關表明組織設計可能

56、會直接影響成功的可能性，而不僅僅是企業的認識力度。模型2涉及到分權化與規范化的主要作用。當我們控制模型1中給出的變量時，分權化對機遇的實現有著積極顯著(p < .001)的影響。這支持了假設1。具體來說，分權化方差增加1將會使預測認識到的機遇數量增加20.6%。除了統計數據的顯著性，聯系的緊密性也印證了組織設計的想法與創業活動的水平密切聯系。對規范化顯著的(p < .05)發生率表明高水平的規范化提高了成功實現機遇的概率。這就支持了假設2。雖然在規范化上方差變化1，在預期實現數量的百分比的變化比分權化（11%）的影響要小，但它仍可能大大影響公司推出新產品、服務和技術的能力。模型3包

57、括了分權化和規范化之間的相互作用。這種相互作用與機遇成功實現有著顯著(p < .001)的關系，這為假設3提供了初始的支持。為了進一步檢測分權化與規范化的共同作用，我們還研究了給定的離散效應方面這兩個變量不同組合的相互作用。所有其他的協變量固定為他們的平均數（非二進制的）或為零（二進制）。為了支持在假設3中所支持的關系，高層次的分權化和規范化的組合（超過平均數1SD）會導致實現機遇的最大預測數(即 14.1)。此外，當與低水平相比（-1SD）規范化程度高時（+SD），分權化與機遇實現之間呈顯著(p < .001)相關性。相互作用的結論顯著（P <0.001）提高了模型整體的解

58、釋力。為了幫助解釋，圖1說明了在機遇實現方面分權化和規范化的相互作用。對比分析：發現機遇和實現機遇的組織設計 為了證實發現和實現機遇是流程，不會有廣泛不同的組織設計要求這種可能性，我們把機遇的發現作為因變量檢測了相同規格的三種可選擇模型。模型4、5、6表明即使發現機遇和實現機遇之間不是完全一致，組織變量的作用是也相類似的。具體來說，分權化可能與發現和實現機遇正相關的猜想在模型5中得到了顯著的(p < .05)證實。但是正規化并沒有直接與機遇的發現（模型5）相關聯。我們謹慎地解釋為機遇發現和實現之間的潛在差異。與不確定的機遇發現活動相比，實現機遇的性質可能使它本身更容易規范化。因此，雖然不

59、顯著的系數來解釋是有問題的，但對機遇發現的非顯著性結果來源于規范化過程的困難。分權化和規范化顯著的(p < .05)相互作用表明組織的變量也同樣會共同影響機遇的發現和實現。因為規范化和發現機遇之間不確定的關系，我們在圖2中說明他們之間的相互關系。對于分權化和規范化(+1/1 SD)不同組合之間相互關系的進一步研究表明在高度的分權化中(p < .01)規范化只會減輕分權與機遇實現之間的關系。敏感性分析我們的調查是專門設計來減少由于共同的方法變動引起的潛在偏差(Podsakoff et al., 2003)。具體而言，我們保證了我們相關和獨立的變量收集自不同的受訪者。我們的因變量是收集自CEO調查問卷的信息，與公司規范化和分權化層次相關的問題是來自資深人力資源經理的回答。控制變量衡量了公司的年齡、規模和行業屬性是來自于二手資料。雖然許多的重要的控制變量緩解了遺漏變量混淆分權化、規范化和機遇的實現的偏差，但它們之間的相互作用