1、5S和TPM活動開展 無論5S，還是TPM，初初接觸都令人有一種生疏和難以理解的感覺，覺得只是將數字和字母拼湊在一起，無特殊意義，但是通過我們公司開展了5S和TPM的活動，我才真正了解到它們的真謫和博大精深，是我們做好現場管理的重要手段，是企業得以發展的重要保證。 5S就是整理（SEIRI）、整頓（SEITON）、清掃（SEISO）、清潔（SEIKETSU）、素養（SHITSUKE）五個項目，概括來說就是對現場中的人員、設備、材料、方法等生產要素進行的有效的管理和合理的安排，從而使現場管理納入正軌，充分發揮5S的降低成本、削減鋪張、提高效率和企業形象、安全生產、消退呆滯品等效用，體現了5S的虧

2、損、不良、鋪張、故障、停產、事故為零的目的。 說起來簡單，但實施過程遇到許多困難，因為員工心目中的舊習慣已根深蒂固，麻痹思想一直存在，要想轉變并不簡單，一時怨聲載道，但由于公司領導的重視和支持，TPM推進辦的大力宣傳，資深顧問的深入指導，不斷指出問題貼上紅牌準時改善，每月進行一次5S檢查，并實行嘉獎制度，這樣5S才漸漸得到員工認同和重視，一下子全公司上下掀起一股5S的浪潮，搞得紅紅火火。 以我們貨管班為例，首先列出一系列不合理事項： 1倉庫地方有限，貨物數量、品種繁多； 2零件來貨不正常，一次性來貨，周轉不暢順； 3吊滯品沒準時處理，占用地方； 4貨物擺放雜亂無章，見縫插針； 5待檢品、待處理

3、品和合格品混放，標識不明； 6缺料狀況導致轉型、停產； 7區域不清楚，通道不明確； 8衛生環境骯臟，沒分清責任打掃； 針對以上種種狀況，我們全班人員各抒己見，改善提案層出不窮，在力所能及的范圍。 內逐一擊破，對策如下： 1制做立體式、多層式貨架，增加存放空間和地方； 2與供應科聯系，分批重量掌握來貨； 3將一年內未使用過的零件上報生技科，或轉用或出售或報廢處理，騰出空間； 4劃線定置擺放貨物，并堆疊整齊，設置標識牌、先出牌； 5設置待檢、待處理、合格區，并懸掛標識； 6依據生產進度準時上報3天后不夠生產用量的材料； 7劃分負責區域，疏通通道； 8經常性開展衛生清掃，做到地方清潔無垃圾，門窗光亮

4、，開關箱、工具箱四周無灰塵，辦公、勞保、清潔用品，運輸工具定置擺放，做到一目了然，各個地方、區域、物品都有明確標識，就算外人都能連忙找到，不鋪張查找時間。 通過以上一系列的改善，令到貨管班煥然一新，并多次得到5S的第一名，鼓舞了員工的士氣，更加雄心壯志，接受TPM0階段（5S）的驗收，從而向更高層次TPM進軍，并設置了看板，班里的一切指標、數據、個人技能、改善提案等在看板上一一反映，還實行晨會制度，進行點滴教育、公司精神傳達等，不斷充實我們的TPM技能。 TPM（TOTALPRODUCTIVEMAINTENANCE）是全員參與生產維護性活動，是企業追求更大效率的改善活動，目標是令到員工、顧客、

5、社會滿足，包括生產效率、成本、質量、安全、員工品質等內容，分為有形和無形效果，有形就是提高效率，降低不良率、設備修理、成本，削減鋪張等；而無形就是改善企業文化和形象，員工自我管理意識和對企業的凝聚力加強等。也就是說有了第一次的改善，就應有第二、三次的改善，不斷推陳出新，把改善效果達到完美，這就是5S質的飛躍，所以無論如何我們一定要堅持5S活動，它是TPM推行的堅實基礎，不能流于形式，要趨于一種自發的行為，好比修建一座大廈，假如沒有結實的地基，根本蓋不起來，就算勉強蓋起來，也經不起風吹雨打，最終也會倒下。 試想一下，一間讓人看起來潔凈、整齊，機器正常運作，員工精神飽滿，產品質量過硬，內部協調全都的工廠，有誰不欣賞和認同，這就是企業形象在社會贏得口碑，從而增加了本廠產品在社會上的竟爭地位，爭得榮譽和效益。反思這一年走過的歷程，制造部幾個示范區5S得到驗收，帶動了其它落后的團隊向此奮勉，假如全公司全部部門都開展T