1、關于會計委派制與財務扁平化管理有關總理的探討1前言扁平化管理是企業為解決層級結構的組織形式在現代環境下面臨的難題而實施的一種管理模式。當企業規模擴大時，原來的有效辦法是增加管理層次，而現在的有效辦法是增加管理幅度。當管理層次減少而管理幅度增加時，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。扁平化得以在世界范圍內大行其道的原因，一是扁平化以工作流程為中心而不是部門職能來構建組織結構，使企業指揮鏈條縮短，組織變得靈活、富有柔性和創造性；二是企業快速適應市場變化的需要。傳統的組織形式難以適應快速變化的市場環境，為了不被淘汰，就必須實行扁平化；三是現代信息技術的發展，特別是計算機管理信息系統的出

2、現，使傳統的管理幅度理論不再有效。  財務管理作為企業管理的核心，企業管理的扁平化必然要求財務管理扁平化。推行扁平化管理充分發揮財務管理的作用關鍵是從大處著眼，實施“事前控制”措施，盯住能夠有效控制運營成本措施的環節；精簡財務機構、集中會計核算，縮短管理鏈條，克服信息阻隔、信息傳遞速度衰減等“大企業病”；從小處著手，認真落實到每個成本支出環節和崗位，減少現金流出量，提高企業運作效率，增強企業核心競爭力。2會計委派制與財務扁平化管理背景(1) 實行會計委派制的原由會計委派制是國家以所有者身份憑借管理職能對企業、事業單位的會計機構負責人和主管會計進行委派的一種制度，亦被引申為上級財務部門

3、對下級單位會計機構負責人或主管會計進行委派的一種制度。推行會計委派制的目的是提高會計信息質量、規范會計行為、降低財務監控成本、加強企業內部經營管理、防止腐敗,減少國有資產流失、維護和保障所有者權益。(2) 財務扁平化管理的演進財務扁平化管理是在會計委派制基礎上的又一個制度的改變，是會計委派制的演進。會計委派制與財務扁平化管理實質上就是在會計委派制的基礎上實行財務扁平化管理，財務扁平化管理是涵蓋會計委派制內容的。3 會計委派制存在的問題及實施財務扁平化管理的必要性(1)會計委派制存在的問題會計委派制只是在一定程度止強化了會計基礎工作的服務監督，對避免國有資產流失，減少會計信息失真等起到了一定的作

4、用。但是在加強財務控制和監督的有效途徑和方式上以及在全面提高會計信息質量，加強會計服務功能和目標責任制管理等方面仍然顯得不夠。 具體表現為：會計派出機構的權威性不夠；企業內部法人結構不合理，會計監督支持力量不足；經營者與委派會計人員責權利分配不均，影響了會計監督力度，同時由于經營者權力過大，利益與會計委派人員不一致，責任過小和委派會計人員的責權利不平衡等諸多因素的存在，導致會計委派制的實際效果并不理想。（2）會計委派制解決思路國有企業的資產流失、會計失真問題有其深刻的社會經濟和文化背景，治理這個問題是一個復雜的社會系統工程。會計委派制為解決國有企業的監控問題提供了一種有效的監督機制，但不能從根

5、本上解決上述問題。若要揚長避短，必須標本兼治，通過企業內部結構的治理和外部監督機制的建立，為有效實行會計全方位監督創造良好的環境，為此推出了與會計委派制相結合的財務扁平化管理。（3）實施財務扁平化管理的必要性 實行財務扁平化管理一方面實現了財務管理體制的轉型，由按下級分公司分散核算轉變為由上級公司財務部集中核算，統一了管理的體制，強化了公司集中管控職能，提高了決策的執行力，弱化了基層核算職能，強化了下級公司財務派駐人員對市場一線的支撐與管控力度。另一方面合理配置了公司的財務資源，提高了財務信息質量，提升了財務管理水平，建立了以上級公司財務部為資金運作、會計核算和預算管理的財務信息管理中心，完善

6、了內部控制流程。按照“效益最大化，成本最小化”的要求，以預算管理為導向，以信息系統為平臺，以內部控制為手段，以業績評價為依據，通過集中管理，建立健全的、適應現代經營要求的企業治理結構和管理型會計核算新體系，全面推進企業穩定、持續、健康發展。4會計委派制與財務扁平化管理相結合的管理模式(1)具體實施辦法實行財務扁平化管理，上級公司財務部是財務管理與核算的中心，下級單位則設置賬務中心，上級公司財務部對下級單位派駐至少財務負責人或主管會計，與當地財務部門組成賬務中心，由派駐人員負責當地財務管理及報賬，并指導下級單位賬務稽核工作。賦予委派人員與職責相匹配的權力，明確會計管理機構與委派會計人員的關系。對

7、于委派人員在派入單位的身份、定位，在制度上予以明確規定。建立、健全與委派制配套的制度措施，通過檔案管理制度、業績考核制度、獎懲制度、報告制度、述職制度、培訓制度、輪換制度加強制度建設，健全機制，提供保障。在工資、福利待遇等方面給予保障，讓委派會計人員的薪酬水平及福利待遇與其所負責任相匹配。網絡化為財務扁平化管理提供了便利條件，在技術上實行上級公司與派駐單位一套賬已經不成問題，這樣上級財務部門可隨時監控下級單位賬務中心的基本核算，所有收入及大額費用依靠信息系統的支撐完全由上級財務部門統一分級計列。（2） 優點和不足1）會計委派制與財務扁平化管理相結合的管理模式的優點財務“扁平化”管理是個趨勢，減

8、少了中間環節，降低了運營成本，使下級公司騰出精力專心搞發展，同時增加了上級公司的掌控力。就目前而言，在建成若干個業務、管理支撐系統的基礎上，充分利用信息技術，首先使決策層能夠與操作執行層直接溝通，為減縮中間管理層提供了可能；其次，引入諸多信息系統后，以信息加工和傳遞為主要任務的中間管理機構的功能將逐步減少，相應地高層管理的控制能力得到加強；第三，提高了工作效率，為推行財務扁平化管理奠定了比較良好的物質基礎；第四，加強了上級公司財務部統一核算職責，實施省公司地市公司縣區公司的全面預算管理與工作目標管理相結合，發揮以財務為核算中心，集中管理，強化地市財務的監控、稽核與支撐等職能；第五，弱化下級公司

9、財務核算職能，強化下級財務對業務發展和市場營銷的支撐能力，強化對派駐單位的經營工作和基礎管理的服務支撐，加強營業賬款的稽核與監控等職能，負責所轄地區的資產、資金的管理。2）會計委派制與財務扁平化管理相結合的管理模式的不足委派會計主管意味著對下級企業的財務實現了高度管控。委派人員如果頻繁干涉企業的日常生產經營活動，就會束縛企業經營者的手腳，不利于企業發展。財務扁平化管理是一項系統工程。推廣初期，需要結合企業機構經營職能的調整，在現有金字塔形的管理結構下，調整難度較大，信息從上至下傳遞過程中的層層加工、層層衰減的工作方式在短期內也難以更改。 在財務扁平化管理實施的過程中還需要處理好以下幾個關系，如

10、若處理不當勢必影響管理模式的建設。一是要處理好與稅務部門的關系，由于收入核算集中在總公司，派駐地稅務部門協調和稅務稽查存在一定的困難，需加大與派駐地稅務機關匯報、溝通與協調力度；二是要處理好派駐地公司領導與財務管理的關系，幫助其盡快樹立起對財務體制扁平化的正確理解與認識，取得地方領導對此項工作的支持；三是要處理好財務扁平化管理與信息系統支撐的關系，系統對財務扁平化管理的支撐是些項工作的關鍵，系統出賬必須滿足財務核算要求；四是要處理好財務人員配置與內控不相容職務的合理性，會計與出納、記賬與稽核等不相容崗位是否分離，資金管理及監督、制約機制是否存在一定的缺陷，是否適應公司當前的內控建設要求。5會計

11、委派制與財務扁平化管理相結合的管理模式的改進（1）激勵問題建立健全的財務體系和員工崗位考核制度，建立以員工崗位職責和義務與工作目標相結合的考核體系，結合財務扁平化管理，本著責任明確、量化可控、客觀公正以及有利于調動各個崗位員工積極性，充分發揮財務體系各個環節的職能作用，調動財務人員工作的積極性責任感。 財務部負責對財務派駐人員進行管理，其工作業績由財務部與地市分公司按照一定權重考核，財務稽核人員以及縣級經營單位設置的專職報賬人員由地市負責管理、考核。激勵問題主要通過績效考核實現，分為部門內工作人員和派駐地市的人員。根據規定的績效考核指標體系，設立關鍵崗位考核指標和其他崗位考核指標兩部分。其中，

12、關鍵崗位考核指標主要由效益類指標、管理類指標和部門(崗位)特性指標3部分構成財務部及地市賬務中心其他崗位主要由部門績效指標和崗位業績考核指標構成。部門內部人員根據公司對財務考核得分與各崗位工作業績相結合進行考核。地市分公司對各縣（市）報賬人員的績效考核，財務部派駐機構應占一定比重。考核結果將是崗位管理、薪酬分配、教育培訓等的重要依據。對下級公司的考核是注重市場發展的考核，費用上只對有現金流出的運營成本進行考核，并且一些特定的、大額的支出費用也由上級公司統一監控，資本性支出、籌資、融資也完全由上級公司掌控，地市級公司變為以經營績效考核為重點目標的單位，從業務發展上約束其在財務管理上的權力。（2）

13、效率問題通過實施財務體制的扁平化管理，實現公司集中核算，能夠及時準確完成系統間對賬，快速準確計提折舊，與財務有關的原始數據基本實現了信息化系統的支撐，能夠確保原始財務信息的真實性、準確性。實行財務體制的扁平化管理后，可以合理整合原有資源，避免重復勞動，進一步減輕地市財務派駐人員日常繁瑣的核算工作強度，提高工作效率，使派駐財務人員有更多的精力做好資金的稽核與管理工作，參與經營業務發展，參與公司基礎管理和內控建設等經營管理活動。收回基本建設投資權，杜絕了在基本建設投資方面出現的指舞弊現象，杜絕了下級公司對重大資產的隨意處置以及公司固定資產調撥、置換、對外出售、報廢、清理的隨意性；統一與保險公司簽訂

14、公司財產保險合同，統一辦理全公司折資產保險及賠付等事宜；集中計提固定資產折舊，杜絕了少提、漏提或不提的現象；能夠統籌安排公司各類的融資工作，統一進行資金調度，統一公司銀行賬戶的管理。公司上下一盤棋，大到財務管理，小到會計科目的設置，充分體現了會計委派與財務扁平化管理的統一性。省分公司與地市分公司共用一套賬，報表可以根據這一套賬自生成省分公司報表，也可生成地市分公司的報表，杜絕數出多源、數據不一致的現象。會計委派制與財務扁平化管理有利于深化財務體制改革，提升財務管理水平，有利于深化企業轉型，推進中國聯通實現又好又快科學發展。扁平化管理是企業為解決層級結構的組織形式在現代環境下面臨的難題而實施的一

15、種管理模式。當企業規模擴大時，原來的有效辦法是增加管理層次，而現在的有效辦法是增加管理幅度。當管理層次減少而管理幅度增加時，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。扁平化得以在世界范圍內大行其道的原因，一是扁平化以工作流程為中心而不是部門職能來構建組織結構，強調組織形式的系統，管理層次的簡化、管理幅度的增加，使企業指揮鏈條縮短，組織變得靈活、富有柔性和創造性；二是企業快速適應市場變化的需要。傳統的組織形式難以適應快速變化的市場環境，為了不被淘汰，就必須實行扁平化；三是現代信息技術的發展，特別是計算機管理信息系統的出現，使傳統的管理幅度理論不再有效。推行扁平化管理，優化組織結構、強化內

16、部管控，有利于提高企業的現代化管理水平，有效降低企業的運營成本，增強企業的獲利水平和盈利能力。    國資委在關于做好中央企業2005年度財務決算和2006年度財務監管工作的通知中，明確提出：“增強集團總部對各級子企業的資源配置和財務監控能力”，“加強財務集中管理，積極探索資金集中管理模式”，“增強集團公司總部的控制力和執行力”，并指出中央企業要結合內部機構重組和扁平化管理的需要，積極推進集團公司財務管理模式創新，加強財務集中管理，積極探索資金集中管理模式，加大財務信息化建設力度，增強集團公司資源配置和財務監控能力。在國資委“扁平化管理”的大旗下，國家電網公司對下

17、屬各單位提出了“集約化發展、精細化管理”的要求。作為國網公司三級管理層次的分公司企業，從取消分局二級核算，創新財務管理機制入手，強化內部管控力度，加強財務集中管理，在扁平化和集約化管理方面做了大量積極和有益的探索。 一、電力企業探索財務扁平化工作的實踐（一）開展財務扁平化工作的思路   （二）財務扁平化工作的具體實踐    在對企業進行扁平化改造的過程中，通常所采取的企業流程再造方式，是一個外科手術式的劇烈變革，很容易造成企業經營的動蕩，而且成功幾率不高。如何在避免大手術的情況下重塑組織？這就需要以提升戰略執行力為導向，對組

18、織管理模式實施創新。我們具體作了以下工作組織實施扁平化。 1、整合資源，再造工作流程    資源種類繁多，如何集中，以哪些資源的集中作為切入點？人事權和財務權的集中當然是最本質和最徹底的，但也最容易遭受抵制。為了確保財務扁平化的實施，我局對企業相關業務模式進行了研究，針對電力企業的特點，從3類資源入手人（人力資源）、財（資金）、物（物資）開展工作。    （1）在人力資源管理上，實行薪酬統一管理，分局領導的薪酬標準一致，由局統一進行發放；分局職工的薪酬按分局標準進行考核后，由市局統一發放。   

19、 （2）在電費管理上，以電費管理中心成立為契機，對全局電費和其他營業性收費管理進行了整合，原先城郊分局的電費回收業務全部由市局統一管理。財務部門負責電費的對帳業務，以及電費和其他相關收費的收、退等相關工作，銀行賬戶由財務部門直接管理，電費核算全部納入SAP FI/CO系統，客觀上形成了相互牽制的格局。    （3）在物資管理上，實行物資統一采購，確立物資采購均由局物資處統一進行模式，各分局設立物資倉庫，由局物資處按分局物資需求計劃進行配送。    此外，我們對財務資源進行整合：統一稅收關系，合并納稅主體。取消原分局稅務登記，新成立的分

20、局不進行單獨納稅，所有稅收申報繳納工作均由一個納稅主體進行；整合銀行賬戶，優化賬戶設置。取消原分局生產性銀行賬號，僅保留部分代收電費賬戶；新成立的分局因區域影響開設部分代收電費戶外，不開設其他銀行賬戶。 2、控授結合，強化內部管理    隨著資源的集中，相應的組織業務流程勢必發生相應的變化，對新的業務流程進行梳理，是新的組織形式得以確立并順利運行的基本前提。由于在扁平化的過程中，必將減少部分職能的縱向層級，在縱向壓縮時，如不注重調整橫向的職能和業務部門，尤其是對工作責任邊界不做調整，那么組織變革的效果就會大打折扣，甚至影響到對組織變革的信心和評價。按照新

21、的業務流程調整或設計新的組織部門以及工作職責，未雨綢繆地做好新老模式的對接，合理的確定管理層次和幅度，將減少管理中的混亂，保證扁平化工作的順利推進。    建立標準化、科學化的管理平臺，以實現部門間協調統一和上下一體化。為提高管理成效，按照責權利相統一的原則，根據業務品種，對下給予適當的授權和業務審批權限，以提高工作效率。按照扁平化的思路，撤銷原分局財務機構并入局財務處統一管理。此外還制定了分局報銷管理辦法，明確分局具體報銷業務流程，劃分分局和市局管理界面，在年度預算批準范圍內的審批權限由分局領導負責；修訂差旅費報銷管理標準，統一市局、分局和工區的差旅費報銷標準，

22、修正不同分局因地域而造成的差異影響。 3、提前培訓，確保調整順利    資源的集中與職能的調整，絕不是拼裝機器部件那么簡單，它涉及到對組織以往運行方式以及組織成員工作習慣的改變。因此，在結構調整前，應首先對行業形勢及對企業發展提出的新的要求和挑戰進行培訓，樹立危機意識和變革意識，讓大家了解、學習并認同轉型戰略。然后，對照新的戰略要求，對各個層次管理者的新角色以及所需要的工作能力進行有針對性的培訓，確保管理者明確并適應新的工作定位。我局在各種場合，利用各種方式對員工進行扁平化宣傳的同時，通過強化培訓，盡力提高管理者的知識水平。 4、完善配置，加快

23、信息傳遞    扁平化改革后要按照現有機構設置迅速建立暢通準確的信息傳遞渠道，提高決策效率和應變能力。扁平化管理最大的挑戰在于其信息交流溝通的頻率高、范圍廣、速度快、時效強。我們充分利用公司SAP系統，完善配置，平穩上移分局業務數據。用4個月的時間，整理、處置各項財務會計相關合并工作，至2006年底，將原分局公司代碼下的所有數據轉入市局公司代碼下，實現全面合并。5、規范操作，防范化解風險    企業經營的風險無處不在，無時不有，關鍵在于如何結合扁平化管理后風險相對集中的實際，進行有效的防范和化解。扁平化改革的實施，要進行組織機構重組、

24、部門職能轉換、營銷資源整合，這些都需要制定相適應的相關配套辦法來控制和規范。任何一個方面和環節的不到位，都會影響改革的協調發展和整體效果。會計集中核算并不是簡單地把財務人員集中管理，統一做賬。而是要按照會計基礎工作規范的要求，明確財務部門以及各崗位的職責，建立、健全財務核算制度、內部稽核制度以及考核評比制度，使局本部的財務管理真正發揮核心作用。     （1）財務部門在業務運作的過程中建立嚴格的財務管理制度，界定崗位職責，明確各會計人員具體分工。實行職責明晰，各崗位分離，提高會計專業化核算水平。     （2）根據會計法會計基礎工作規

25、范、行業制度要求和國家電網公司等有關財務管理辦法，根據會計主體不變的原則，正確合理地使用會計處理方法，嚴格按賬務處理流程操作，建立內部業務規范，完善內部管理制度，加強內部控制，著重強化事前監督，保證會計信息真實可靠。     （3）根據統一規定的會計制度和工作標準對報銷憑證進行審核，對不真實、不合法和不合理的憑證或支出項目及無計劃使用資金等情況，財務人員有權拒絕支付，保證資金合規、高效使用。     （4）建立考評制度，實行科學規范管理。保證財務部門廉潔、高效地為各分公司正常工作服務。 二、開展財務扁平化工作的主要成效

26、60;1、有效調配資源，實現效益最大    進行集中資源，尤其是關乎企業未來發展的戰略性資源，進行整合和統一配置，從而降低成本和提高效率，達到集約化運營的目標。    財務扁平化后，所有業務在一個公司的代碼下實現了全局業務集中、統一核算；壓縮銀行賬戶，減少各個銀行的冗余資金，提高資金的使用效率，為管理層搭建更加有效的決策和運營管理信息化平臺，進一步提高了企業管理水平，為進一步實現企業資源的最佳調配和運用打下了堅實的基礎。企業資源管理計劃SAP系統實施過程中每一個新功能的實施都需要投入大量的人力、物力和財力，而扁平化后，SAP系統中所有

27、業務集中在一個公司代碼內進行，系統實施成本將比原來大大節約，充分體現了以集約化為取向,以經濟效益為中心的ERP系統建設理念，實現了單位成本產生的效益最大化。 2、降低經營風險，壓縮運營成本    財務扁平化后，財務管理方式以財務指標考核、控制為主，采取減少中間管理環節，強化公司職能管理部門的協同作用。各分局開立的賬戶和財務部門的被取消，賬務核算集中在本部財務，設置專人進行核算，各分公司只設置報賬員，報賬員負責各分公司財務資料的收集、傳遞和報銷，同時還可兼職分公司的事務性或業務統計工作，相應降低經營成本。    （1）可以強化

28、計劃的執行和資金的有效使用。嚴格會計監督、發揮會計的擴展職能，同時變各自獨立核算，上報財務報表進行事后監督，為企業財務集中核算，實施事前、事中監督有利于降低運營成本。會計集中核算后，財務人員從企業的高度和角度出發，嚴格執行預算和計劃，預算和計劃外不符合規定的事項能夠完全杜絕，不僅有利于企業的財務管理，同時還能夠規范企業經營者的經營行為，有效降低運營成本。     （2）可以降低經營風險，使企業順利地進入良性發展的軌道。一個企業最重要的問題是生存和發展。要生存和發展，就需要有良好的經營環境和高水平的經營管理隊伍。由本部統管對外的經濟往來業務，集中財務核算，加強內部管

29、控，能夠有效降低經營風險，加大經營保證系數，使企業在發展中能夠進入良性發展的軌道。 3、提高工作效率，提升管理水平    實施財務扁平化后，統一了分局的業務處理模式，規范了分局的財務管理，避免了原來管理層次增加而造成相同業務的不同處理模式，提高會計信息質量，加快了財務報表編制時間，有利于各項財務管理制度和政策的執行，并確保執行的有效性，提高了管理效率。    財務扁平化后，以全局為單位統計分析數據更加全面、完整，信息的反饋能力大大加強，有利于以全局為著眼點，為管理者提供切實有效的數據信息。系統數據的集中為管理者提供了有力的分

30、析信息，管理者可根據特定字段便可輕松查看全局業務信息，無須在不同的公司代碼間進行系統切換，提高了決策效率。 三、實施財務管理扁平化的體會 1、企業領導的支持和信心是開展財務扁平化工作的前提    財務扁平化是企業扁平化的一個環節和組成部分，企業扁平化主要決定于企業領導的支持和信心，是為了提高企業管理的整體效益和競爭能力，使企業適應多變的市場需求，通過有效的整合物流、資金流、計劃流的節奏，產生決策的“共振”效應，而需要的管理模式和制度。財務扁平化也依賴于組織扁平化的有序推進、依賴于整個企業的氛圍和思想認識導向、依賴于各個條線的相互配合，缺乏企業領

31、導的支持，財務扁平化也只能是水中花，鏡中月。 2、周密部署循序漸進是開展財務扁平化工作的重要條件    在實施扁平化工作中，我們深刻認識到，必須有整體推進方案，僅靠單個部門或單項工作的深入開展，是不能取得預期成果的。分局層面總統扁平化的方案定位不明確，各項準備不充分，在實施時會產生許多問題，無法得到順利實施。例如，管理流程和業務流程如果沒有在實施前建立，導致橫向的業務工作出現中斷，工作不能連續；管理職責沒有轉變，仍然延續原有的管理方法，新的工作無人負責，導致矛盾重生；由于局部的改變導致出現很多的矛盾，將使部門和整體大局陷于被動。 3、合理的授權

32、和分權是開展財務扁平化工作的推動力    扁平化管理是一種集權化的管理模式，它的顯著特點是決策者直接面對職能部門和基層生產單位，進行“面對面”的直接領導。它較好的解決了等級式管理中的層次重疊形成的多頭領導、各自為政導致的“信息資源部門化”等諸多弊端，提高了企業的管理效率。實施扁平化管理，必將削弱分局管理者的部分權限。作為既得利益者，為保護現有的和將來可能還有的利益，分局管理者將自覺不自覺地進行抵制，設置各種障礙，使改革的努力被削弱和抵消，甚至中途夭折。因此在開展扁平化工作中必須需要明確的分權分職的劃分，沒有充分合理的授權分權，即使在形式上開展了扁平化，下級的請示匯

33、報也會降低效率，錯失良機，達不到預期的效果。 4、企業的文化背景是開展財務扁平化工作的基礎    不同企業的文化反映出不同的價值觀、行為規范、組織形式、管理制度等。開展財務扁平化需要具有良好的基礎管理水平，要具有管理的有序性；需要全局思想的高度統一和步調一致，需要分局員工的支持和認同，需要各職能部門之間齊心協力通力配合的精神。對在開展扁平化過程中出現的失誤，需要理解和鼓勵，而不是批評和壓制。如果缺乏上述的因素，當上級想實施扁平化管理這種新模式時，就很難得到其他成員的認真響應，可能會造成失敗或者使扁平化流于形式。另外開展財務扁平化工作，還需要從本土出發，要

34、具體問題具體分析，不僅要考慮外部環境的要求，更要認真分析企業是否具有實施扁平化管理的各種條件，如果盲目冒進，很可能會水土不服，適得其反。 5、內部管控模式是開展財務扁平化工作的有效保障    扁平化從內部管控層面上講，就是管控模式選擇和主要業務流程構建的過程。地區電力局在開展財務扁平化過程中，首先要選擇確定分局的財務管控模式，明確分局的定位；其次隨著扁平化工作的開展和推進，亟須建立修訂一整套的內部控制制度，使財務扁平化管理有章可循，提高事前控制能力，避免造成“事后諸葛亮”現象。流程與制度。具體來說，在具體模式的確立上，溫州局財務管理扁平化方案付諸實施后，

35、減少三個分局和四個工區的會計核算層級，其會計實務集中到會計核算中心進行集中核算，其目的在于增強預算的約束性，提高財務管理與會計控制的效果。在組織形式的建構上，會計核算中心成立后，其專業與財務處有明確的分工，財務處主要負責預算管理、資金管理、資產管理、風險控制與財務分析，重點是履行財務的管理職能，深化和拓展溫州局轄區內（包括三個子公司和五個代管縣）各業務領域的財務管理；會計核算中心主要負責局本部、四個工區與三個分局的會計核算和會計基礎工作，對相關業務部門的工作進行財務方面的指導，重點是履行會計核算、預算反映和費用控制等方面的管理服務職能。簡言之，財務處與會計核算中心，其履行的職能不同，前者負責財

36、務管理，后者負責會計核算，是平行的兩個機構；在“一體兩翼”的財務管理系統框架內，它們之間既有明確的分工，又有密切的協作。溫州局財務管理扁平化不僅體現在具體模式的確立與組織形式的建構上，更重要的是在管理體制與機制內部體現了全新的內容扁平化。表現在會計核算這一翼，主要是：一是統一操作流程，形成標準化核算體系。取消了各工區與分局SAP系統的公司代碼和所有的銀行賬戶，三個分局和本部的電費收入全部集中到會計核算中心的統一賬戶進行核算，其他賬務也全部集中在會計核算中心進行處理，并且統一了操作流程，形成了以會計核算中心為核心的標準化核算體系。二是建立科學的預算機制，實時監控預算執行。預算管理采取接近控制點原

37、則，將預算分解到底，將全面預算管理、內部控制與績效評價有機結合起來，實現了企業業務流、價值流與信息流的三者統一，通過基金項目的實施，實現了會計核算中心對本部處室、工區、分局預算的總額控制。三是統一制訂制度與流程，提供規范的操作指南。在企業內部控制上我們做了大量的基礎性工作，對諸如報表報送、報銷須知、往來賬項的清理及管理辦法、銀行回單管理、憑證及時入賬等方面，制訂了統一的制度與流程，并為每個會計崗位制定了實務操作的指南，通過財務軟件與計算機網絡，對管轄范圍內的的會計核算實現遠程管理、全程管理、在線管理和實時管理。2、財務管理扁平化的主要特色溫州局財務管理扁平化體現了兩大特色，一是組織創新。如前所

38、述，管理創新突出體現在會計核算中心這一機構及其職能的設置上。我們按照財務管理扁平化管理的要求，從企業實際需要出發，尋找到既適合本土特點，又能在組織結構職能化與業務流程扁平化之間求得平衡的這一獨特的組織形式，構建了“一體兩翼”的財務會計管理系統框架。二是管理創新。我們對原有的業務流程與管理進行了全面診斷與分析，經過梳理與優化，實現了業務流程的再造，以“流程導向”替代了原有的“職能導向”的企業組織形式，實現了業務管理流程重組（BPR）的管理思想。二、財務管理扁平化的實施與效果1、財務管理扁平化的實施會計核算中心成立后，于2008年1月開始接收原局財務處與變電工區的會計核算工作；同年2月、5月與6月

39、，先后撤銷了送電、修試和檢修三個工區的財務科，接收其會計核算工作；同年9月接收了鹿城、甌海與龍灣三個分局的電費會計核算工作，其原有的會計人員進行了整合與優化。2009年9月，鹿城、甌海、龍灣三個分局的財務機構撤銷，其財務核算職能全部上移會計核算中心；同年10月開始，鹿城、甌海、龍灣三個分局日常會計事項的處理，統一使用溫州局財務帳套。至此，四個工區、三個分局均已統一使用溫州局財務帳套，銀行賬戶全部銷戶，企業代碼、營業執照、稅務登記也隨之注銷，此舉標志著溫州局財務集約化、扁平化的實施工作已告順利完成。各工區與分局的財務機構撤消后，會計核算中心收編整合了原有的財務人員，按照工作需要，成立了預算綜合科

40、、機關財務科、工程核算科、費用核算科與電費核算科等五個科室，科室之間既各司其職，又相互協作。建立工作聯系人制度，聯系人定期深入機關各處室、工區與分局，了解財務指標完成等情況，聽取意見與建議，及時解決有關問題。2、財務管理扁平化實施效果財務管理扁平化實施后，效果是明顯的。一是統一了核算標準，規范了會計基礎。會計核算集中后，統一了報銷和核算標準，實現了會計業務一體化與會計信息一體化，會計基礎工作的規范化得到了加強。二是加強了財務稽核，實施了風險控制。會計核算集中后，加強了財務稽核，促進了業務部門的規范運作，解決了歷史遺留的各種問題，處理了企業的不良資產，有效地防范了經營和財務風險。三是減少了層級與

41、環節，提高了效率與效益。會計核算集中后，盡管財務人員減少了9人，但賬務反映速度加快，憑證及時率與合格率明顯提高，財務處產生財務報表的速度明顯加快。由于減少了分局電費資金流轉環節，加快了電費回收速度，提高了資金流轉速度。電費集中二次銷賬，有效地促進了業務部門的管理扁平，存在的問題得到了及時反映，與以往相比，2009年末電費欠費總額大大減少。銀行賬戶減少，費用及工程資金集中支付，提高了資金利用效率。三、幾點思考1、勇于創新是前提溫州局財務管理扁平化的成功實施，勇于創新是前提。財務管理扁平化的實施在溫州局的歷史上是第一次，雖有經驗可以借鑒，但不能完全照搬照套，必須從實際出發，將財務管理扁平化的理論與

42、溫州局的本土實際有機結合起來。為了從根本上解決這一問題，財務管理扁平化課題小組充分發揮了團隊作用，通過走出去（考察），請進來（聘請顧問），大膽創新，反復論證，提出了構建“一體兩翼”的財務會計管理系統框架，實現財務管理與會計核算專業化分工與協作，以提高工作效率與效益的設想。財務管理扁平化不僅是組織機構的扁平化，更是從財務管理體制與機制內部進行革新的內容的扁平化。我們通過業務與工作流程再造，對局領導、各成本責任中心、業務部門、歸口管理部門與財務部門等有關崗位設置科學合理的職責與權限，根據事權、財權審批分離等原則，實行有效的責任分工和授權批準，在內部控制和權責統一方面，充分體現了先進的管理控制理念。實踐使我們認識到，創新是溫州局財務工作具有強大生命