1、濾網項目企業戰略與經營決策目錄第一章 項目基本情況4一、 項目名稱及建設性質4二、 項目承辦單位4三、 項目實施的可行性5四、 項目建設選址6五、 建筑物建設規模7六、 項目總投資及資金構成7七、 資金籌措方案7八、 項目預期經濟效益規劃目標8九、 項目建設進度規劃8第二章 公司簡介10一、 基本信息10二、 公司簡介10三、 公司主要財務數據11第三章 經理機構13一、 經理機構的地位13第四章 企業戰略概述19一、 企業綜合分析19二、 企業戰略的實施20第五章 品牌管理27一、 品牌戰略27二、 品牌資產30第六章 市場營銷概述32一、 市場營銷32二、 市場營銷觀念32第七章 渠道運營

2、管理36一、 渠道沖突管理36二、 不同類型商品分銷渠道的構建41第八章 技術貿易與知識產權管理49一、 知識產權管理49二、 技術貿易55第九章 績效考核69一、 績效考核的含義與功能69二、 績效的含義與特點71第十章 投資決策73一、 固定資產投資決策73二、 長期股權投資決策75第十一章 國際貨物運輸79一、 國際海洋貨物運輸79二、 國際航空貨物運輸85第一章 項目基本情況一、 項目名稱及建設性質（一）項目名稱濾網項目（二）項目建設性質本項目屬于技術改造項目二、 項目承辦單位（一）項目承辦單位名稱xxx集團有限公司（二）項目聯系人馬xx（三）項目建設單位概況公司自成立以來，堅持“品牌

3、化、規模化、專業化”的發展道路。以人為本，強調服務，一直秉承“追求客戶最大滿意度”的原則。多年來公司堅持不懈推進戰略轉型和管理變革，實現了企業持續、健康、快速發展。未來我司將繼續以“客戶第一，質量第一，信譽第一”為原則，在產品質量上精益求精，追求完美，對客戶以誠相待，互動雙贏。展望未來，公司將圍繞企業發展目標的實現，在“夢想、責任、忠誠、一流”核心價值觀的指引下，圍繞業務體系、管控體系和人才隊伍體系重塑，推動體制機制改革和管理及業務模式的創新，加強團隊能力建設，提升核心競爭力，努力把公司打造成為國內一流的供應鏈管理平臺。公司注重發揮員工民主管理、民主參與、民主監督的作用，建立了工會組織，并通過

4、明確職工代表大會各項職權、組織制度、工作制度，進一步規范廠務公開的內容、程序、形式，企業民主管理水平進一步提升。圍繞公司戰略和高質量發展，以提高全員思想政治素質、業務素質和履職能力為核心，堅持戰略導向、問題導向和需求導向，持續深化教育培訓改革，精準實施培訓，努力實現員工成長與公司發展的良性互動。本公司秉承“顧客至上，銳意進取”的經營理念，堅持“客戶第一”的原則為廣大客戶提供優質的服務。公司堅持“責任+愛心”的服務理念，將誠信經營、誠信服務作為企業立世之本，在服務社會、方便大眾中贏得信譽、贏得市場。“滿足社會和業主的需要，是我們不懈的追求”的企業觀念，面對經濟發展步入快車道的良好機遇，正以高昂的

5、熱情投身于建設宏偉大業。三、 項目實施的可行性（一）不斷提升技術研發實力是鞏固行業地位的必要措施公司長期積累已取得了較豐富的研發成果。隨著研究領域的不斷擴大，公司產品不斷往精密化、智能化方向發展，投資項目的建設，將支持公司在相關領域投入更多的人力、物力和財力，進一步提升公司研發實力，加快產品開發速度，持續優化產品結構，滿足行業發展和市場競爭的需求，鞏固并增強公司在行業內的優勢競爭地位，為建設國際一流的研發平臺提供充實保障。（二）公司行業地位突出，項目具備實施基礎公司自成立之日起就專注于行業領域，已形成了包括自主研發、品牌、質量、管理等在內的一系列核心競爭優勢，行業地位突出，為項目的實施提供了良

6、好的條件。在生產方面，公司擁有良好生產管理基礎，并且擁有國際先進的生產、檢測設備；在技術研發方面，公司系國家高新技術企業，擁有省級企業技術中心，并與科研院所、高校保持著長期的合作關系，已形成了完善的研發體系和創新機制，具備進一步升級改造的條件；在營銷網絡建設方面，公司通過多年發展已建立了良好的營銷服務體系，營銷網絡拓展具備可復制性。四、 項目建設選址本期項目選址位于xx，占地面積約48.00畝。項目擬定建設區域地理位置優越，交通便利，規劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。五、 建筑物建設規模本期項目建筑面積56926.79，其中：主體工程37835.52，倉儲工程10

7、264.32，行政辦公及生活服務設施6384.71，公共工程2442.24。六、 項目總投資及資金構成（一）項目總投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資23194.65萬元，其中：建設投資18155.31萬元，占項目總投資的78.27%；建設期利息222.89萬元，占項目總投資的0.96%；流動資金4816.45萬元，占項目總投資的20.77%。（二）建設投資構成本期項目建設投資18155.31萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用15976.12萬元，工程建設其他費用1659.87萬元，預備費519.32萬元。七、 資

8、金籌措方案本期項目總投資23194.65萬元，其中申請銀行長期貸款9097.49萬元，其余部分由企業自籌。八、 項目預期經濟效益規劃目標（一）經濟效益目標值（正常經營年份）1、營業收入（sp）：44000.00萬元。2、綜合總成本費用（tc）：38105.69萬元。3、凈利潤（np）：4287.76萬元。（二）經濟效益評價目標1、全部投資回收期（pt）：7.09年。2、財務內部收益率：10.98%。3、財務凈現值：-1882.11萬元。九、 項目建設進度規劃本期項目按照國家基本建設程序的有關法規和實施指南要求進行建設，本期項目建設期限規劃12個月。十四、項目綜合評價主要經濟指標一覽表序號項目單

9、位指標備注1占地面積32000.00約48.00畝1.1總建筑面積56926.79容積率1.781.2基底面積19200.00建筑系數60.00%1.3投資強度萬元/畝371.812總投資萬元23194.652.1建設投資萬元18155.312.1.1工程費用萬元15976.122.1.2工程建設其他費用萬元1659.872.1.3預備費萬元519.322.2建設期利息萬元222.892.3流動資金萬元4816.453資金籌措萬元23194.653.1自籌資金萬元14097.163.2銀行貸款萬元9097.494營業收入萬元44000.00正常運營年份5總成本費用萬元38105.69"

10、;"6利潤總額萬元5717.01""7凈利潤萬元4287.76""8所得稅萬元1429.25""9增值稅萬元1477.50""10稅金及附加萬元177.30""11納稅總額萬元3084.05""12工業增加值萬元10671.55""13盈虧平衡點萬元22440.98產值14回收期年7.09含建設期12個月15財務內部收益率10.98%所得稅后16財務凈現值萬元-1882.11所得稅后第二章 公司簡介一、 基本信息1、公司名稱：xxx集團有限公司2

11、、法定代表人：馬xx3、注冊資本：900萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2010-10-277、營業期限：2010-10-27至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx9、經營范圍：從事濾網相關業務（企業依法自主選擇經營項目，開展經營活動；依法須經批準的項目，經相關部門批準后依批準的內容開展經營活動；不得從事本市產業政策禁止和限制類項目的經營活動。）二、 公司簡介公司注重發揮員工民主管理、民主參與、民主監督的作用，建立了工會組織，并通過明確職工代表大會各項職權、組織制度、工作制度，進一步規范廠務公開的內容、程序、形式，企業民主

12、管理水平進一步提升。圍繞公司戰略和高質量發展，以提高全員思想政治素質、業務素質和履職能力為核心，堅持戰略導向、問題導向和需求導向，持續深化教育培訓改革，精準實施培訓，努力實現員工成長與公司發展的良性互動。本公司秉承“顧客至上，銳意進取”的經營理念，堅持“客戶第一”的原則為廣大客戶提供優質的服務。公司堅持“責任+愛心”的服務理念，將誠信經營、誠信服務作為企業立世之本，在服務社會、方便大眾中贏得信譽、贏得市場。“滿足社會和業主的需要，是我們不懈的追求”的企業觀念，面對經濟發展步入快車道的良好機遇，正以高昂的熱情投身于建設宏偉大業。三、 公司主要財務數據表格題目公司合并資產負債表主要數據項目2020

13、年12月2019年12月2018年12月資產總額9052.517242.016789.38負債總額3585.572868.462689.18股東權益合計5466.944373.554100.20表格題目公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業收入32487.2725989.8224365.45營業利潤6472.985178.384854.73利潤總額5299.564239.653974.67凈利潤3974.673100.242861.76歸屬于母公司所有者的凈利潤3974.673100.242861.76第三章 經理機構一、 經理機構的地位經理又稱經理人，是指由董事會

14、做出決議聘任的主持日常經營工作的公司負責人。在國外，經理一般由公司章程任意設定，設立后即為公司常設的輔助業務執行機關。在傳統公司法中，董事會一般被視為公司的業務執行機構，它既負責做出經營決策，也負責實際管理和代表公司對外活動。然而，現代化大生產的不斷發展，對公司的經營水平和管理能力提出了更高的要求，傳統的大多由股東組成的董事會已很難適應現代化管理的要求，需要廣開才路，在更廣泛的范圍內選拔有專長、精于管理的代理人。于是，輔助董事會執行業務的經理機構便應運而生。公司設置經理的目的就是輔助業務執行機構（董事會）執行業務。因此，有無必要設置經理機構完全由公司視自身情況而由章程決定，法律并不做強制性規定

15、。經理一般是由章程任意設定的輔助業務執行機關。作為董事會的輔助機關，經理從屬于董事會，他必須聽從作為法題臨務執，機關董事會的指揮和監督。對于專屬于董事會做出決議的經營事項，經理不得越俎代庖，擅自做出決定并執行。經理的職權范圍通常是來自董事會的授權，只能在董事會或董事長授權的范圍內對外代表公司。盡管經理在各國公司法中多為由章程任意設定的機構，但事實上在現代公司中一般都設置有經理機構，尤其是在實行所有權與經營權、決策權與經營權相分離的股份公司及有限責任公司中，經理往往是必不可少的常設業務輔助執行機關。而且，隨著董事會中心主義的不斷加強，董事會的地位和職權也在不斷發生變化，主要權力逐漸由傳統的業務執

16、行向經營決策方面轉變。董事會可以決定股東機構權力范圍外的一切事務，而公司的具體業務執行多由董事或經理去完成，經理的作用也越來越普遍地受到重視。在董事會權力被不斷擴大的社會背景下公司立法同樣呈現出經理地位被不斷強化的趨勢。因此，正確界定并處理董事會與經理的關系，是公司立法與公司實踐必須解決的問題。既不能失去對經理的控制，使董事會形同虛設淪為經理的附庸，又不能事無巨細，都由董事會決定，使經理無所事事。董事會與經理的關系是以董事會對經理實施控制為基礎的合作關系。其中，控制是第一性的，合作是第三性的。在我國由傳統企業領導體制向現代企業領導體制轉換的過程中，需要重新審視董事會與經理的關系，不僅要在股東機

17、構、董事會和監事會之間建立起有效的監督制衡機制，而且在公司經營階層內部也要形成一定的分權與制衡機制，這也是我國的公司治理體系完善過程中正在探索和解決的一個重要問題。在現代公司組織機構中，董事會雖為公司的常設機關，但所有的經營業務都由其親自執行并不可行。在公司所有權與經營權進一步分離的情況下，在董事會之下往往另設有專門負責公司日常經營管理的輔助機構，這就是經理。但由于各國商業習慣與立法傳統不同，各國公司法對經理的設置及其權限的規定也不相同。大多數國家的公司法，都將公司經理視為章程中的任意設定機構，即公司可以根據自身情況，在章程中規定是否設立經理以及經理的權限等法律并不對經理的設置做出硬性規定。對

18、此，公司法規定，有限責任公司和股份有限公司可以設經理，由董事會決定聘任或解聘，經理對董事會負責（一）經理機構的職權經理機構的出現與設置，使公司的管理活動進一步專門化，有效提高了公司經營水平和競爭能力，充分表明了所有權與經營權相分離后企業管理方式的發展趨勢。從本質上講，經理被授予了部分董事會的職權，經理對董事會負責，行使下列職權：主持公司的生產經營管理工作，組織實施董事會決議。組織實施公司年度經營計劃和投資方案。擬訂公司內部管理機構設置方案。擬定公司的基本管理制度。制定公司的具體規章。提請聘任或者解聘公司副經理、財務負責人。此外，經理作為董事會領導下的負責公司日常經營管理活動的機構，為便于其了解

19、情況匯報工作，公司法還規定了經理有權列席董事會會議（二）經理的義務與責任經理在行使職權的同時，也必須履行相應的義務；承擔相應的責任。作為基于委任關系而產生的公司代理人，經理對公司所負的義務與董事基本相同，主要對公司負有謹慎、忠誠的義務和競業禁止義務。公司法對經理、董事規定了相同的義務。如果經理執行公司職務時違反法律、行政法規或者公司章程規定的義務，致使公司遭受損失的，應對公司負賠償責任。在國外，經理在執行職務的范圍內違反法律法規或章程規定，致使第三人受到損害的，對第三人也要承擔一定的賠償責任。（三）經理的聘任與解聘作為董事會的輔助執行機構，經理的聘任和解聘均由董事會決定。對經理的任免及其報酬決

20、定權是董事會對經理實行監控的主要手段。董事會在選聘經理時，應對候選者進行全面綜合的考察。公司法對經理的任職資格做出了與董事相同的要求，不符合法律規定的任職資格的天不得成為公司經理。必須明確，法定的資格限制僅是選聘經理的最基本條件，因而出任公司經理的人，除應符合法律規定的任職條件外，還應當具備相應的經營水平和管理才能。只有選聘那些德才兼備者，才能有效地提高公司的經營水平和競爭能力。經理入選后，其經營水平和經營能力要接受實踐檢驗，要通過述職、匯報和其他形式接受董事會的定期和隨時監督。董事會根據經理的表現，可留聘或解聘，并決定經理的報酬事項。解聘不合格的經理，是董事會對經理進行事后制約的重要手段，其

21、作用不可低估。在西方國家，當一名經理由于經營不善而對公司衰落負有責任時，在被解聘的同時，也在他的職業歷史上留下了一筆不可抹殺的失敗記錄。有過市場失敗記錄者，很難重新謀求到經理的位置。因此，在國外即使已經取得經理職位的人，也十分珍惜其職位。保住經理職位的唯一途徑是提高公司的利潤水平，不斷增強公司的實力，使公司得以長期穩定地發展。公司法規定，國有獨資公司設經理，由董事會聘任或者解聘。經國有資產監督管理材構同意，董事會成員可以兼任經理。對于國有獨資公司來說，經理是必須設置的職務。經理是負責公司日常經營活動的最重要的高級管理人員，是公司的重要輔助業務執行機關關于董事會和總經理的關系；我國的相關法律法規

22、做了以下規定：總經理負責執行董事會決議，依照公司法和公司章程的規定行使職權，向董事會報告工作，對董事會負責，按受董事會的聘任或解聘、評價、考核和獎勵。董事會根據總經理的提名或建議；聘任或解聘考核和獎勵副總經理、財務負責人。按照謹慎與效率相結合的決策原則，在確保有效監控的前提下，董事會可將其職權范圍內的有關具體事項有條件地授權總經理處理。不兼任總經理的董事長不承擔執行性事務。在公司執行性事務中實行總經理負責的領導體制。經理由董事會聘飪或者解聘，向董事會負責，接受董事會的監督。國看獨資公司經理機構與前文所述的有限責任公司、股份有限公司經理機構的職權、義務相同。undefined第四章 企業戰略概述

23、一、 企業綜合分析進行企業綜合分析常用swot分析法。swot分析法最早產生于19世紀60年代，是用來評估企業的優勢的一種方法。利用此方法可以將企業外部環境和內部環境的各種因素相互綜合，概略地說明個企業的健康狀況，并幫助企業進行戰略選擇和制定。運用swot分析法進行企業綜合分析可按如下步驟進行。（一）分析環境因素運用各種調查研究方法，分析出企業所處的各種環境因素，即外部環境因素和內部環境因素。外部環境因素包括機會和威脅，它們是外部環境對企業的發展有直接影響的有利和不利因素，屬于客觀因素；內部環境因素包括優勢和劣勢因素，它們是企業在發展過程中自身存在的積極和消極因素，屬于主觀因素。企業的優勢是指

24、企業所擅長的、能夠提高企業競爭力的方面，如企業具有一項專有技術或技能，有寶貴的有形資產，有很好的品牌、聲譽等無形資產。企業的劣勢是指企業缺少的條件或者做不好的事情，因而在競爭力方面落后于競爭對手如企業沒有明確的戰略方向，企業有形資產存在缺陷，企業品牌聲譽低等。企業外部的機會是指環境中對企業有利的因素，如政府支持、具有吸引力的業務領域的市場壁壘正在消除、市場需求增長勢頭強勁等。企業外部的威脅是指環境中對企業不利的因素；如新競爭對手的出現、市場需求增長緩慢、購買者和供應者討價還價能力增強、不利的人口特征的變動等，這些是影響企業當前競爭地位或未來競爭地位的主要障礙。（二）構造swot矩陣將調查分析得

25、出的企業優勢和劣勢、外部的機會和威脅要素，根據輕重緩急或影響程度等排序方式，填入swot矩陣中對應的位置，構造swot矩陣，訊在此過程中，將那些對企業發展來說直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠的影響因素優先排列出來，而將那些間接的、次要的、少許的、暫時的影響因素排列在后面因素，克服企業劣勢因素，充分利用外部機會因素，有效化解威脅因素。運用系統的綜合分析方法，將排列與考慮的各種環境因素互相匹配起來加以組合，得出一系列企業未來發展可選擇的戰略。二、 企業戰略的實施企業戰略實施是企業戰略管理的關鍵環節，是動員企業全體員工充分利用并協調企業內外一切可以利用的資源，沿著企業戰略的方向和途徑，自覺而努力

26、地貫徹戰略，以期待更好地實現企業戰略目標的過程。（一）企業戰略實施的步驟（1）戰略變化分析。企業在實施戰略時，首先要清楚地認識到自己要進行怎樣的調整才能成功地實施戰略。從實際情況來看，有些戰略只要求企業目前的生產經營活動發生微小的變化，而有些戰略則要求企業的生產經營活動發生徹底的轉變。企業管理人員應當正確分析和判斷是企業的原有戰略，還是常規的戰略變化，或是有限的戰略變化，是否需要徹底的戰略變化或改變自身的經營方向，進行企業轉向。（2）戰略方案分解與實施。為了執行方便，需要將戰略方案從時間和空間兩個方面進行分解。將企業戰略分解為幾個戰略實施階段，每個戰略實施階段都要有分階段的目標，相應的有每個階

27、段的政策措施、部門對策以及相應的方針等。為了順利地實現戰略方案分解的目標，必須編制具體的戰略行動計劃。通過編制行動計劃，可以進一步規劃任務的輕重緩急，明確每個戰略階段或戰略項目的工作量、起止時間、資源分配和負責人。在戰略方案分解的基礎上，企業就可按照編制的行動計劃逐步實施企業戰略。（3）戰略實施的考核與激勵。考核是檢驗企業戰略的重要標準，可以驗證企業戰略的正確性、可執行性和效益性。企業戰略實施的考核通常利用關鍵績效指標法、平衡計分卡等方法實施。在考核結束后，應給予員工合理的獎懲，從而激勵員工，提升員工滿意度。（二）企業戰略實施的模式，（1）指揮型。這種模式的特點在于企業高層領導考慮的是如何制定

28、一個最佳戰略。戰略制定者要向企業高層領導提交企業戰略的方案，企業高層領導經研究后做出決策，確定戰略后，向企業管理人員宣布企業戰略，然后安排下層管理人員執行。（2）變革型。在變革型模式中，企業高層領導制定戰略的同時，也更加關注如何實施戰略。在高層領導的主導下，企業將會采取一系列變革舉措，保障戰略的落地。同時，企業十分重視運用組織結構、激勵手段和控制系統來促進戰略實施。其在原有分析工具的基礎上增加了三種組織行為科學的方法：利用組織機構和參謀人員明確地傳遞企業優先考慮的事務和信息，把注意力集中在所需要的領域。建立規劃系統、效益評價以及激勵補償等手段，以便支持實施戰略的行政管理系統。運用文化調節的方法

29、促進整個系統發生變化。該模式的創新點是，如果過分強調組織體系和結構，有可能失去戰略的靈活性。因此，該模式較適用于環境確定性較大的企業。（3）合作型。該模式把戰略決策范圍擴大到企業高層管理集體之中，調動了高層管理人員的積極性和創造性。協調高層管理人員成為管理者是該模式的工作重點。由于戰略建立在集體智慧的基礎上，從而提高了戰略實施成功的可行性。它的不足之處是，戰略是持不同觀點、不同目的的參與者相互協商后的產物，可能會降低戰略的經濟合理性。這種模式比較適用于復雜而又缺少穩定性環境的企業。（4）文化型。該模式是把合作型的參與者擴大到了企業的較大范圍，力圖使整個企業人員都支持企業的戰略。在該模式中，管理

30、者擔任指導者的角色，通過灌輸一種適當的企業文化，使戰略得以實施。這種模式的局限性在于：企業的員工必須有較高的素質，企業要耗費較多的人力和時間，強烈的企業文化可能會掩蓋企業中存在的某些問題。（5）增長型。在這一模式中，企業的戰略是從基層單位自下而上地形成。它的關鍵是激勵各級管理人員的創造性，有利于制定與實施完善的戰略，使企業的能量得以充分發揮，使企業的實力得到增強。因此，采用這一模式對管理者的要求很高，他要能正確評判下層的各種建議，淘汰不恰當的方案。這些模式中任何一種都不可能適用于所有的企業。究竟運用哪種模式主要取決于企業多種經營的程度、發展變化的速度以及目前的文化狀態。2、硬件要素（1）戰略（

31、strategy）。戰略是企業根據內外部環境及可取得資源的情況，為求得企業生存和長期穩定的發展，對企業發展目標、實際目標的途徑和手段的總體謀劃。它是企業經營思想的集中體現，是一系列戰略決策的結果，同時又是制定企業規劃和計劃的基礎。（2）結構（structure），戰略需要健全的組織結構來保證實施。組織結構是企業的組織意識和組織機制賴以生存的基礎，是企業組織的構成形式，即企業的目標、人員、職位、相互關系信息等組織要素的有效排列組合方式。它是將企業的目標任務分解到職位，再把職位綜合到部門，由眾多的部門組成垂直的權力系統和水平分工協作系統的一個有機整體。組織結構是為戰略實施服務的，不同的戰略需要不同

32、的組織結構與之對應，組織結構必須與戰略相協調。（3）制度（systems），企業的發展和戰略實施需要完善的制度作為保障，而實際上各項制度又是企業精神和戰略思想的具體體現。所以，在戰略實施過程中，應制定與戰略思想一致的制度體系，要防止制度的不配套、不協調，更要避免背離戰略的制度出現。3、軟件要素（1）共同價值觀（sharedvialues），由于戰略是企業發展的指導思想，只有企業的所有員工都領會了這種思想并用其指導實際行動，戰略才能得到成功的實施。因此，戰略的制定不能只停留在企業高層管理者和戰略研究人員這一個層次上，而應該讓執行戰略的所有人員都能夠了解企業的整個戰略意圖。企業成員共同的價值觀具有

33、導向、約束、凝聚、激勵及輻射作用，可以激發全體員工的熱情，統一企業成員的意志和欲望，促使大家齊心協力地為實現企業的戰略目標而努力。這就需要企業通過各種手段進行戰略宣傳，使企業的所有成員都能夠理解它、掌握它，并用它來指導自己的行動。（2）人員（staff），戰略實施還需要充分的人員準備，戰略實施的成敗取決于有無適合的人員。有效的人員選、用、育、留機制為企業提供了持續不斷的人才資源。高素質的人員、合理的人員梯隊構成企業獨特的競爭力優勢，為企業戰略的實現和企業的可持續發展提供了人才呆障和智力支持。（3）技能（skills）。企業的生產經營活動是由具有一定技術能力的員工利用相應的生產要素來創造物質財富

34、和精神財富的過程。企業戰略的實施需要員工掌握一定的技能，這有賴于嚴格、系統的訓練。因此，戰略實施過程中，有效的員工技能培訓是非常必要的。（4）風格（style）。這里主要指企業文化，是企業在長期的生產經營過程中形成的，并為全體員工共同認可和遵循的價值觀念、職業道德和行為規范的總和。企業文化作為一種重要的組織力量，能將一個組織的眾多成員聚集在一起；并且圍繞共同的目標而努力工作，為企業戰略目標的實現奠定觀念平臺和思想基礎。管理模型提供了審視企業能否成功實施戰略的一個系統集成環境，該環境在很大程度上決定了企業戰略實施的效果。因此，企業在發展過程中，要全面考慮企業的整體情況，通過軟硬件兩余方面七大要素

35、之間的充分配合和有序協調，使企業戰略得以有效實施。第五章 品牌管理一、 品牌戰略（一）品牌戰略的內容品牌戰略就是企業著力塑造品牌，將品牌作為核心競爭力，用品牌帶動企業發展的經營戰略。品牌戰略的目的就是使產品或服務在所屬領域與眾不同，以此推動企業的發展。在科技高度發達、信息快速傳播的今天，產品、技術及管理訣竅等容易被對手模仿，難以成為核心專長，而品牌一經樹立，則不但有價值并且不可模仿。品牌戰略的內容包括品牌化決策、品牌模式選擇、品牌識別界定、品牌延伸規劃、品牌管理規劃與品牌遠景設立六個方面的內容。（1）品牌化決策。品牌化決策是品牌的屬性問題。是選擇制造商品牌還是經銷商品牌是自創品牌還是加盟品牌，

36、在品牌創立之前就要解決好這個問題。不同的品牌經營策略，預示著企業不同的發展道路，不同類別的品牌在不同行業與企業所處不同階段有其特定的適應性。（2）品牌模式選擇。品牌模式選擇解決的是品牌的結構問題，是選擇綜合性單一品牌還是多元化品牌，是聯合品牌還是主副品牌。品牌模式雖無好與壞之分，但卻有一定的行業適用性與時間性。（3）品牌識別界定。品牌識別界定是確立品牌的內涵，也就是企業希望消費者認同的品牌形象，它是品牌戰略的重心。它從品牌的理念識別、行為識別與符號識別三個方面規范品牌的思想行為、外表等內外含義，其中包括以品牌的核心價值為中心的核心識別和由品牌承諾、品牌個性等元素組成的基本識別。（4）品牌延伸規

37、劃。品牌延伸規劃是對品牌未來發展所適宜的事業領域的清晰界定，明確了未來品牌適合在哪些領域、行業發展與延伸，在降低延伸風險、規避品牌稀釋的前提下，謀求品牌價值的最大化。（5）品牌管理規劃。品牌管理規劃是從組織機構與管理機制上為品牌建設保駕護航。企業高層領導或品牌管理人員需要把握品牌管理的主要內容和基本決策，并根據企業、行業、產品等具體情況，設置合理的品牌管理組織機構，對品牌進行有效的管理。在國內外企業中，有的推出“品牌管家”，有的設置“品牌經理”等。企業應根據自身的實際情況，決定建立何種形式的品牌管理組織。6）品牌遠景設立。品牌遠景設立是在上述規劃的基礎上為品牌的發展設立遠景，并明確品牌發展各階

38、段的目標與衡量指標。企業做大做強靠戰略，解決好戰略問題是品牌發展的基本條件。（二）品牌戰略的類型品牌戰略有不同的類型，主要包括單一品牌戰略、主副品牌戰略和多品牌戰略。（1）單一品牌戰略。單一品牌戰略又稱統一品牌戰略，是指企業生產經營的所有產品都使用一個品牌。這樣在企業不同的產品之間形成了一種最強的品牌結構協同，使品牌資產在完整意義上得到了最充分的共享。單一品牌戰略包括三種類型：產品線單一品牌戰略，是指品牌擴張時，使用單一品牌對企業同一產品線上的產品進行擴張。跨產品線單溫牌戰略，是指企業對具有相同質量和能力的不同產品類別使用單頭品牌戰略。企形品牌戰略，是指企業對具有不同質量和能力的不同產品類別使

39、用單一品牌戰略。（2）主副品牌戰略。主副品牌戰略是以一個成功品牌作為主品牌，涵蓋企業的系列產品，同時又給不同產品起一個富有魅力的名字作為副品牌，以突出產品的個性形象。（3）多品牌戰略。一個企業同時經營兩個以上相互獨立的品牌就是多品牌戰略，又稱獨立品牌戰略，為每一種產品冠以一個品牌名稱，或者給每一類產品冠以一個品牌名稱。實行多品牌戰略的基本出發點就是找到不同的需求并給消費者提供多樣的品牌，最終目的是用不同的品牌去占有不同的細分市場。這種品牌結構使得品牌組合之間幾乎不存在任何品牌資產的關聯，每個品牌都在某個市場獨立施展自己最大的影響力。一個企業使用多種品牌不僅是區分其他的商品生產者，也包括區分自己

40、的不同商品。二、 品牌資產大衛艾克在綜合前人經驗的基礎上，于1991年提煉出品牌資產的“五星，概念模型，即品牌資產是由品牌知名度、品牌認知度、品牌聯想度、品牌忠誠度和品牌其他資產五個部分組成。（1）品牌知名度。品牌知名度是指消費者對一個品牌的記憶程度。品牌知名度可分為無知名度、提示知名度、未提示知名度和頂端知名度四個階段。一般來說，新產品在上市之初，在消費者心中處于無知名度的狀態；如果經過一段時間的廣告等傳播溝通，品牌在部分消費者心中有了模糊的印象，在提示之下能記憶起該品牌，即達到了提示知名度階段；下一個階段，在無提示的情況下，能主動記起該品牌，即達到了未提示知名度階段；當品牌成長為強勢品牌，

41、在市場上處于“領頭羊”位置時，消費者會第一個脫口而出或購買時第一個提及該品牌，這時已達到品牌知名度的最佳狀態，即達到了頂端知名度階段。（2）品牌認知度。品牌認知度是指消費者對某一品牌在品質上的整體印象。它的內涵包括功能、特點、可信賴度、耐用度、服務度、效用評價、商品品質和外觀。它是品牌差異定位和品牌延伸的基礎。研究表明，消費者對品牌品質的肯定，會給品牌帶來相當高的市場占有率和良好的發展機會。（3）品牌聯想度。品牌聯想度是指通過品牌而產生的所有聯想，是對產品特征、消費者利益、使用場合、產地、人物、個性等的人格化描述。這些聯想往往能組合出一些意義，形成品牌形象。它是經過獨特的銷售主張傳播和品牌定位

42、溝通的結果。它提供了購買的理由和品牌延伸的依據。（4）品牌忠誠度。品牌忠誠度是在購買決策中多次表現出來的對某個品牌有偏向性的（而非隨意的）行為反應，也是消費者對某種品牌的心理決策和評估過程。品牌忠誠度是品牌資產的核心，如果沒有品牌消費者的忠誠，品牌不過是一個幾乎沒有價值的商標或用于區別的符號。從品牌忠誠營銷觀點來看，銷售并不是最終目標，它只是消費者建立持久有益的品牌關系的開始，也是建立品牌忠誠，把品牌購買者轉化為品牌忠誠者的機會。（5）品牌其他資產。品牌其他資產是指品牌有何商標、專利等知識產權，如何保護這些知識產權，如何防止假冒產品，品牌制造者擁有哪些能帶來經濟利益的資源，如客戶資源、管理制度

43、、企業文化、企業形象等。第六章 市場營銷概述一、 市場營銷美國著名市場營銷學者菲利普科特勒教授認為：市場營銷是個人和集體通過創造、出售并同別人交換產品和價值，以獲得其所需所欲之物的一種社會和管理過程。這一概念包含的主要內容體現在以下四點。（1）需要、欲望和需求。需要是指未得到某些基本滿足的感受狀態。欲望是對特定滿足需要對象的愿望，即想得到基本需要的具體滿足物的愿望。需求是有能力和愿望購買特定產品的欲望（2）交換和交易。交換是指通過提供某種東西作為回報，從某人那里取得所需東西的行為。交換是一個過程，這個過程被稱為交易，交易是由雙方的價值交換構成的。（3）關系。交易構建了顧客、供應商、分銷商等交易

44、主體的關系。企業在市場中努力同有價值的顧客、供應商和分銷商建立長期的i互相信任的雙贏關系，這種營銷就是關系營銷。（4）營銷者和預期顧客。市場營銷離不開市場，也離不開從事營銷活動的人，營銷的對象就稱為預期顧客。二、 市場營銷觀念市場營銷觀念是企業經營活動的基本指導思想。市場營銷觀念的核心是企業如何處理企業、顧客和社會三者之間的利益關系，市場營銷觀念一般經歷了傳統市場營銷觀念和現代市場營銷觀念兩個階段。（一）傳統市場營銷觀念（1）生產觀念。這種觀念產生于20世紀20年代前，其主要表現是“我生產什么，就賣什么”。生產觀念認為，消費者喜歡那些可以隨處買得到而且價格低廉的產品，企業應致力于提高生產效率和

45、分銷效率，擴大生產，降低成本以擴展市場。因此，這是一種重生產、輕市場營銷的觀念。（2）產品觀念。這是與生產觀念并存的市場營銷觀念，其主要表現是“只要產品質量好，就一定有銷路”。產品觀念認為，消費者喜歡購買高質量、多功能和具有某種特色的產品，企業應致力于提高產品質量，不斷開發新產品。（3）推銷觀念。推銷觀念產生于資本主義國家由“賣方市場”向“買方市場”過渡的階段，其主要表現是“我推銷什么，你就買什么”。推銷觀念認為，消費者通常不會主動選擇和購買某種商品，而只能通過推銷的刺激作用誘導其產生購買行為。因此，企業只要努力推銷某種產品，消費者就會更多地購買該產品。（二）現代市場營銷觀念現代市場營銷觀念是

46、一種以顧客的需要和欲望為導向的市場營銷管理哲學，它以整體營銷為手段來博得顧客的滿意，從而實現企業的長期利益“消費者需要什么，我們就生產什么”“市場需要什么，我們就賣什么”“哪里有消費者的需要，哪里就有營銷機會”；因此，現代市場營銷觀念變“制造產品并設法銷售出去”為“發現需要并設法滿足”，不再是“推銷已經生產出來的產品”，而是“制造能夠銷售出去的產品”。現代市場營銷觀念的理論基礎是“消費者主權論”，即決定生產何種產品的主動權不在生立者，也不在政府，而在消費者。在生產者和消費者的關系上，消費者是起支配作用的一方，生產者應當根據消費者的意愿和偏好來安排生產。只要生產出消費者所需要的產，就不僅可以使消

47、費者的需求得到滿足，而且可以使自己獲得利潤，否則他們的產品是不會有銷路的。顯然，這一觀點是在商品供過于求的買方市場條件下形成并盛行的。（三）傳統市場營銷觀念與現代市場營銷觀念的區別現代市場營銷觀念較之傳統市場營銷觀念是一次根本性的變革，在起點、中心；產銷關系，手段和目的等方面都表現出不同：通過銷售獲得利潤通過滿足顧客需求獲得利潤首先，現代市場營銷觀念注重的是目標市場。其次；現代市場營銷活動圍繞著顧客需求這個中心來開展。再次，現代市場營銷觀念要求企業的所有部門在為滿足顧客的利益服務時，都可以通過整體營銷途徑實現企業的目標。最后，現代市場營銷觀念要求企業在滿足顧客需求的前提下，在追求利潤的過程中，

48、把所獲利潤當成整個市場營銷工作的副產品。第七章 渠道運營管理一、 渠道沖突管理（一）渠道沖突的界定和分類1、渠道沖突的界定渠道沖突是指渠道成員之間因為利益關系產生的矛盾和不協調。例如，某二級代理商會因為生產廠商給予相鄰區域代理商更大的廣告支持而不滿，導致渠道沖突。又如，甲地區分銷商不執行分銷協議約定，向乙地區低價傾銷戴竄貨，同樣會引起乙地區分銷商的不滿和憤怒而產生渠道沖突。渠道沖突的本質是渠道主體利益、行為和心理上的沖突。2、渠道沖突的分類合理的渠道沖突分類是有效把握沖突類型、制定相應策略、更好地進行沖突管理的基礎。從不同角度出發，渠道沖突有不同的分類方法（1）按照渠道成員的層級關系劃分。按照

49、渠道成員的層級關系類型，可把渠道沖突分為水平沖突、垂直沖突和多渠道沖突。這是一種傳統的分類方法。水平沖突是指同一渠道中同一層次的中間商之間的沖突。垂直沖突是指同一渠道中不同層次的成員之間的沖突。多渠道沖突是指當某個廠商建立了兩條或兩條以上的渠道向同一市場出售產品或服務時，發生在這些渠道之間的沖突。（2）根據利益沖突與對抗性行為的關系劃分。學者杜茨根據是否存在利益沖突和是否具有對抗性，將沖突分為四種類型：沖突、潛伏性沖突、虛假沖突和不沖突。沖突是指同時存在對抗性行為和利益沖突的情況；象限1-潛伏性沖突是指存在沖突的利益，但不存在對抗性行為；象限-虛假沖突發生在不存在利益沖突，但是雙方有對抗性行為

50、的情況下；象限v-如果對抗性行為和利益沖突都不存在，那么這種狀態就稱為不沖突。（3）按照渠道沖突程度劃分。瓦格瑞斯（wagrath）和漢迪（hardy）在研究制造商和零售商沖突時，根據沖突頻率、沖突強度以及沖突事件的重要程度，將渠道沖突分為三個層次，低度沖突區、中度沖突區和高度沖突區。沖突強度是指沖突雙方爭執的激烈程度，中突頻率是指沖突發生的頻繁程度，沖突事件的重要程度是指引起沖突的問題的重要程度。（4）按照渠道沖突對企業發展的影響方向劃分。按渠道沖突對企業發展的影響方向，可把渠道沖突分為功能性沖突和破壞性沖突。功能性沖突是指渠道成員把相互對抗作為消除渠道成員之間潛在的、有害的緊張氣氛和不良動

51、機的一種方法，通過提出和克服分歧，激勵對方并相互挑戰，從而提高共同的績效。例如，生產廠商給予表現優秀的經銷商的返利獎勵和促銷獎勵可能會對其他經銷商產生一些影響，但是這些影響運用得當能產生“鉆魚效應”，成為其他渠道成員發展的動力。破壞性沖突是指渠道成員間的不安心理和對抗動機外化成對抗性行為，并超過了一定的限度，對渠道績效水平和渠道關系產生消極的、破壞性的影響的一種沖突狀態，如竄貨、賴賬、制假售假等行為導致的渠道沖突。這類渠道沖突對渠道破壞力極大，會影響渠道成員經營的信心。（二）渠道沖突產生的原因（1）角色錯位。一個渠道成員的角色表明了其在渠道中應當承擔什么樣的義務；并作出使每一個渠道成員都可以接

52、受和預見的行為規范。如果一個渠道成員的行為超出了其他渠道成員預期可接受的范圍，就會出現角色錯位。模棱兩可的角色定位以及角色定位的隨意更改必將導致渠道成員之間的沖突。（2）目標差異。如果同一渠道系統中的所有成員都有共同的目標，那么各自的效率和利益將會實現最大化。但事實上，渠道每個成員都是一個個獨立的法人實體，有自己的利益，有自己的目標，這些目標有些可能會重疊，而另一些則可能不相關，甚至背道而馳，這樣就會產生沖突。（3）觀點差異。觀點差異是指渠道成員對同一情景或同+刺激作出的不同反應。例如，一個零售商如果覺得30%的毛利率是合適的，那么20%的毛利率就會使他覺得不公平。然而制造商的感覺卻可能與之相

53、反，認為給零售商20%的毛利率已經足夠。（4）溝通困難。溝通困難是指渠道成員之間不溝通、溝通緩慢或錯誤溝通等。（5）決策權分歧。決策權分歧是指渠道成員對于其應當控制的特定領域的強烈感受。這種分歧往往發生在各成員對外在影響范圍不滿意的時候。例如，是制造商還是零售商有權決定商品的最終銷售價格，或零售商是否有權倒賣商品等。（6）期望差異。期望差異是指不同的渠道成員對求發展的不同估計、不同預期。在正確認識市場的基礎上，這種差異并不明顯。（7）資源稀缺。資源稀缺是指由于渠道資源分配不均而造成的沖突。例如，一家制造商在決定采用間接銷售渠道這一方式以后，仍然決定保留其價值較大的客戶作為自己的直接客戶，這樣就

54、會導致渠道成員的不滿。（三）渠道沖突的處理渠道成員發生沖突時，管理者需要及時分析渠道的類型、內容和原因，采取適當方法迅速處理。（1）以共同利益為基礎確定渠道成員的長期目標征何渠道，除了渠道成員的局部利益外，必然存在一些共同的利益，如生存、市場份額、高品質、消費者滿意度等。確立以渠道成員共同利益為基礎的長期目標，有助于加強渠道成員之間的合作，減少渠道沖突（2）鼓勵各渠道成員積極參與渠道活動和相關政策的制定過程。渠道成員參與渠道活動和相關政策的制定過程，有助于增強渠道成員之間的相互信任和了解，減少渠道沖突。適當運用激勵手段。為減少渠道沖突，渠道領導者需要適時對相關的渠道政策、計戈進行折中處理，對相

55、關的活動規則進行修改。除上述政策激勵外，渠道管理中經常采用的方法還包括價格折扣、數量折扣、付款信貸、業績獎勵制度、分銷人員的培訓、分銷商會議等。（3）采用人員交換的做法減少渠道沖突。渠道沖突的一個重要處理方法是在兩個或者兩個以上渠道層次上交換人員。通過人員交換，有利于交換人員接觸對方的工作和觀點，從而增加雙方間的相互了解，有利于雙方更好地合作。例如，制造商的管理人員可以被派駐到分銷商處工作，而分銷商的人員也可以到制造商的相關部門進行工作體驗。（4）利用好協商、調解、仲裁和訴訟等沖突處理手段。協商、調解、仲裁和訴訟是處理經常性沖突和激烈沖突的常用手段。協商是指當事人雙方在平等自愿的基礎上，抱著公

56、平、合理解決問題的態度和誠意，通過擺事實、交換意見、多方溝通等方法，找出解決問題和爭議辦法的種方式。調解是指雙方或多方當事人就爭議的實體權利、義務，在人民法院、人民調解委員會及有關組織主持下，自愿進行協商，通過教育疏導，促成各方達成協議、解決糾紛的辦法。調解包括法院調解、人民調解和仲裁調解三類。仲裁是指糾紛當事人在自愿基礎上達成協議，將提交非司法機構的第三者審理，由第三者作出對爭議各方均有約束力的裁決的一種解決糾紛的制度和方式。仲裁在性質上兼具契約性、自治性、民間性和準司法性。訴訟是指處于平等對抗地位、有糾紛的雙方向處于中立地位的裁判方陳訴糾紛，并請求裁判方解決其糾紛的活動。在現代社會，訴訟是

57、國家司法活動的重要內容，國家司法權通過訴訟活動得以實現，從而達到解決社會糾紛、實現法律正義的目的。幾種處理沖突的手段各有利弊，可綜合考慮沖突和企業自身的情況加以選擇和利用。（5）適時清理渠道成員。對那些不遵守渠道規則、屢教不改的渠道成員，渠道管理者需要對其渠道成員資格進行重新審查，并將不合格的成員從渠道系統清除。二、 不同類型商品分銷渠道的構建（一）消費品分銷渠道的構建1、消費品及分類消費品是指消費者個人或家庭使用的產品。按消費者購買習慣不同，可以把消費品分為便利品、選購品、特殊品和非渴求品四種類型。（1）便利品。便利品是指消費者購買頻繁，不愿花時間和精力比較品牌、價格；希望隨時隨地能買到的產品。便利品可分為日用品、沖動購買品和應急物品三種。其中，日用品是指那些價格低、經常使用和購買的產品，如食鹽、方便面、洗滌用品、飲料等；沖動購買品是指消費者在視覺、嗅覺