1、福煉一體化項(xiàng)目實(shí)施項(xiàng)目管理承包商(pmc)的必要性 一、概述 近十年來(lái)，我國(guó)正在興建的一批大型工程建設(shè)項(xiàng)目，如惠州南海、南京揚(yáng)巴、x市賽科、x省神華等都采用招聘國(guó)際型工程公司或?qū)I(yè)咨詢公司作為項(xiàng)目管理承包商（簡(jiǎn)稱pmc-project management contractor）的模式對(duì)投資項(xiàng)目的工程建設(shè)全過(guò)程進(jìn)行有效的管理。pmc是目前國(guó)際上較為流行的一種項(xiàng)目管理模式，它利用國(guó)際工程公司或?qū)I(yè)咨詢機(jī)構(gòu)在工程項(xiàng)目上設(shè)計(jì)、選購(gòu)、施工管理和開(kāi)車管理上的管理優(yōu)勢(shì)，按業(yè)主要求的合同范圍和目標(biāo)為投資項(xiàng)目工程建設(shè)全過(guò)程供應(yīng)項(xiàng)目管理承包服務(wù)，以實(shí)現(xiàn)業(yè)主和/或融資方對(duì)投資項(xiàng)目的最佳商業(yè)目標(biāo)和需求即項(xiàng)目投資少，

2、質(zhì)量?jī)?yōu)、建設(shè)周期短，項(xiàng)目運(yùn)行和維護(hù)成本低，投資回報(bào)率高。 二、工程建設(shè)實(shí)施pmc的條件和要求 國(guó)際上一些大型石化項(xiàng)目的工程建設(shè)采用業(yè)主項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)（pmtproject management team）的模式來(lái)執(zhí)行項(xiàng)目，這是由于業(yè)主的項(xiàng)目管理實(shí)力強(qiáng)大和融資方?jīng)]有要求。業(yè)主在其投資項(xiàng)目時(shí)引入pmc，是由業(yè)主本身或投資項(xiàng)目的特定條件和要求所打算的，這些特定條件和要求如下： 1 國(guó)際金融機(jī)構(gòu)在項(xiàng)目融資的方式下提出的要求。 2 業(yè)主是不同國(guó)家的公司之間的合資企業(yè)。 3 業(yè)主的項(xiàng)目管理人力資源缺乏。 4 業(yè)主的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)不足以擔(dān)當(dāng)該項(xiàng)目管理。 5 項(xiàng)目浩大，工藝裝置多而復(fù)雜，業(yè)主對(duì)這些工藝不熟識(shí)。 福

3、煉一體化項(xiàng)目由x省煉油化工有限公司（代表中國(guó)石化和x省的股權(quán)）、美國(guó)埃克森美孚中國(guó)石油化工有限公司和沙特阿美海外石油公司合資建設(shè)。該項(xiàng)目投資較大（約300億人民幣），為了籌措資金，需與國(guó)內(nèi)和國(guó)際金融機(jī)構(gòu)合作，通過(guò)項(xiàng)目融資，取得金融機(jī)構(gòu)對(duì)該項(xiàng)目的支持，而國(guó)際金融機(jī)構(gòu)為了降低貸款風(fēng)險(xiǎn)，會(huì)要求業(yè)主采用pmc的管理模式。x省煉化公司自建廠至今，培育了一支精干的業(yè)主管理隊(duì)伍，但是管理隊(duì)伍的人員數(shù)量、素養(yǎng)和項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)不足以擔(dān)當(dāng)一體化項(xiàng)目的管理；而且一體化項(xiàng)目比較復(fù)雜，技術(shù)、管理難度比較大，需要整體協(xié)調(diào)的工作比較多。基于上述原因，福煉一體化項(xiàng)目選擇pmc承包商進(jìn)行項(xiàng)目管理是必要的。 三、pmc的管理模式

4、福煉一體化項(xiàng)目將依據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)以及綜合中國(guó)國(guó)情和國(guó)際上大型石化項(xiàng)目的管理經(jīng)驗(yàn)選擇合適的實(shí)施模式。一體化項(xiàng)目的實(shí)施可采用國(guó)際上通用的epc（設(shè)計(jì)、選購(gòu)和施工）方式，將一體化項(xiàng)目劃分成1012個(gè)epc或ep+c的合同。pmc管理模式可分為三種類型： 1 pmc（項(xiàng)目管理承包商） 在pmt（業(yè)主項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)）的監(jiān)督下代表業(yè)主管理項(xiàng)目，同時(shí)還擔(dān)當(dāng)一些界外及公用工程的epc工作，對(duì)一體化項(xiàng)目的主體工程則委托其他epc或（ep+c）承包商來(lái)完成。 2 pmc在pmt的監(jiān)督下代表業(yè)主管理項(xiàng)目，它只負(fù)責(zé)管理epc承包商而不擔(dān)當(dāng)任何的epc工作，一體化項(xiàng)目的全部工程委托其他epc或（ep+c）承包商來(lái)完成。 3

5、pmc和pmt共同組建一支項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，pmc可擔(dān)當(dāng)一些界外及公用工程的epc工作，對(duì)一體化項(xiàng)目的主體工程委托其他epc或（ep+c）承包商來(lái)完成；或者pmc只負(fù)責(zé)管理epc承包商而不擔(dān)當(dāng)任何的epc工作，一體化項(xiàng)目的全部工程委托其他epc或（ep+c）承包商來(lái)完成。 四、pmc與中國(guó)傳統(tǒng)工程建設(shè)管理模式的比較 國(guó)外的工程建設(shè)管理的模式與國(guó)內(nèi)的工程建設(shè)管理的模式有不少相同之處，也有不同之處。以下就項(xiàng)目實(shí)施pmc模式與中國(guó)傳統(tǒng)工程建設(shè)管理模式進(jìn)行比較。 1 對(duì)于一般的建設(shè)工程，由建設(shè)單位自己組成籌建機(jī)構(gòu)，自行管理，即業(yè)主項(xiàng)目管理。 2對(duì)于重大建設(shè)工程，則從與該工程相關(guān)的單位抽調(diào)人員組成工程建設(shè)指

6、揮部，由指揮部進(jìn)行管理。 上述兩種管理形式都是針對(duì)一個(gè)特定的建設(shè)工程臨時(shí)組建的管理機(jī)構(gòu)，相當(dāng)一部分人不具有建設(shè)工程管理的學(xué)問(wèn)和經(jīng)驗(yàn)，因此他們只能在實(shí)踐中摸索。而一旦工程建成投入使用，原有的工程管理機(jī)構(gòu)和人員就解散，當(dāng)有新的建設(shè)工程時(shí)再重新組建。這樣，建設(shè)工程管理的經(jīng)驗(yàn)不能承襲升華而教訓(xùn)卻不斷重復(fù)發(fā)生，我國(guó)建設(shè)工程的管理水平長(zhǎng)期在低水平徘徊，難以提高。投資“三超”（概算超估算、預(yù)算超概算、結(jié)算超預(yù)算）、工期延長(zhǎng)的現(xiàn)象較為普遍。 3建設(shè)工程監(jiān)理。 在1988年建設(shè)工程監(jiān)理制開(kāi)頭試點(diǎn)，1997年中華人民共和國(guó)建筑法以法律制度的形式作出規(guī)定，國(guó)家推行建設(shè)工程監(jiān)理制度，從而使建設(shè)工程監(jiān)理在全國(guó)范圍內(nèi)進(jìn)入

7、全面推行階段。我國(guó)實(shí)行建設(shè)工程監(jiān)理以來(lái)，形成了一批專業(yè)化、社會(huì)化的工程監(jiān)理企業(yè)和監(jiān)理工程師隊(duì)伍，我國(guó)的建設(shè)工程監(jiān)理已經(jīng)取得有目共睹的成果。但是由于我國(guó)在體制上、熟悉上以及建設(shè)單位需求和監(jiān)理企業(yè)素養(yǎng)及能力等方面的原因，目前我國(guó)的建設(shè)工程監(jiān)理仍舊以施工階段監(jiān)理為主，這樣不能對(duì)整個(gè)建設(shè)項(xiàng)目的三大掌握目標(biāo)（投資、質(zhì)量、進(jìn)度）進(jìn)行有效的掌握。 4pmc。 pmc是指項(xiàng)目管理承包商代表業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行全過(guò)程、全方位的項(xiàng)目管理，包括進(jìn)行工程的整體規(guī)劃、項(xiàng)目定義、工程招標(biāo)、選擇epc承包商、并對(duì)設(shè)計(jì)、選購(gòu)、施工過(guò)程進(jìn)行全面管理。pmc是業(yè)主機(jī)構(gòu)的延伸，就從定義階段到投產(chǎn)全過(guò)程的總體規(guī)劃和計(jì)劃的執(zhí)行對(duì)業(yè)主負(fù)責(zé)

8、。 五、pmc模式的優(yōu)勢(shì) 從上可知，pmc模式主要具備如下優(yōu)勢(shì)： 1.可以提高建設(shè)期整個(gè)項(xiàng)目的管理水平，確保項(xiàng)目成功建設(shè)。pmc的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)實(shí)力均強(qiáng)于我國(guó)傳統(tǒng)的的基建指揮部。通過(guò)引入pmc管理模式，學(xué)習(xí)pmc先進(jìn)高效的工程建設(shè)管理經(jīng)驗(yàn)，建立高效運(yùn)作的管理體系，以提升我們的項(xiàng)目管理水平。 2.有利于節(jié)省項(xiàng)目投資。pmc通過(guò)采用項(xiàng)目總體優(yōu)化（總圖布置和共用工程等）、項(xiàng)目實(shí)施方案優(yōu)化；在bod（基礎(chǔ)工程設(shè)計(jì)）之后進(jìn)行epc招標(biāo)；全球資源優(yōu)化；結(jié)合業(yè)主的融資要求實(shí)現(xiàn)eca（出口信貸）融資方案的最佳化以及設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范和規(guī)格的統(tǒng)一等手段以達(dá)到節(jié)約費(fèi)用的目的。 3.有利于精簡(jiǎn)業(yè)主方面的建設(shè)管理機(jī)構(gòu)。工程建設(shè)期間，pmc會(huì)針對(duì)項(xiàng)目的特點(diǎn)組成適合項(xiàng)目的機(jī)構(gòu)協(xié)助業(yè)主進(jìn)行管理工作，業(yè)主僅需組建一支精干高效的業(yè)主項(xiàng)目管理組對(duì)項(xiàng)目的關(guān)鍵問(wèn)題進(jìn)行決策和監(jiān)督，詳細(xì)的工程建設(shè)管理工作由pmc來(lái)做，從而使業(yè)主精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)。