1、- 1 - - 2 -汽車汽車 vs vs 摩托車摩托車 qq vs qq vs 奔馳奔馳 課前秀課前秀結(jié)構(gòu)的力量- 3 -大雁大雁遷徙遷徙為什么要排為什么要排 v v型？型？ 鳥飛行時翅膀尖端會產(chǎn)生一股向前流動的氣流，叫做鳥飛行時翅膀尖端會產(chǎn)生一股向前流動的氣流，叫做“尾渦尾渦”。后面。后面的鳥利用前面的的鳥利用前面的“尾渦尾渦”，飛行時要省力得多。，飛行時要省力得多。- 4 - 科學(xué)家經(jīng)過大量的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)：大雁以這種方式飛行要比單獨(dú)飛行多出科學(xué)家經(jīng)過大量的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)：大雁以這種方式飛行要比單獨(dú)飛行多出12%12%的距離，飛行的速度是單獨(dú)飛行的的距離，飛行的速度是單獨(dú)飛行的1.731.7

2、3倍。因為大雁在飛行過程中，一倍。因為大雁在飛行過程中，一般是由一只比較強(qiáng)壯的大雁在前面開路，能般是由一只比較強(qiáng)壯的大雁在前面開路，能幫助幫助它后面或兩邊的大雁形成局它后面或兩邊的大雁形成局部的真空，減少飛行的阻力，并且領(lǐng)頭雁時常發(fā)出叫聲，以此部的真空，減少飛行的阻力，并且領(lǐng)頭雁時常發(fā)出叫聲，以此鼓勵鼓勵其他的大其他的大雁不要掉隊。當(dāng)領(lǐng)頭雁感覺疲倦無力，另外的大雁會及時補(bǔ)上，以此保持飛雁不要掉隊。當(dāng)領(lǐng)頭雁感覺疲倦無力，另外的大雁會及時補(bǔ)上，以此保持飛行的速度，大雁就是通過這種行的速度，大雁就是通過這種團(tuán)結(jié)協(xié)作的精神團(tuán)結(jié)協(xié)作的精神才完成長達(dá)才完成長達(dá)1 1至至2 2個月的飛行。個月的飛行。啟示：

3、部分組成的整體，經(jīng)過優(yōu)化設(shè)計后，啟示：部分組成的整體，經(jīng)過優(yōu)化設(shè)計后， 產(chǎn)生產(chǎn)生1+121+12的效果。的效果。系統(tǒng)優(yōu)化系統(tǒng)優(yōu)化行為科學(xué)行為科學(xué)一種重要的組織文化一種重要的組織文化-“-“雁文雁文化化”- 5 -管理活動為什么要組織管理活動為什么要組織? ?- 6 -1. 組織概述組織概述2. 組織設(shè)計程序組織設(shè)計程序3. 同行業(yè)企業(yè)的組織架構(gòu)同行業(yè)企業(yè)的組織架構(gòu)3931- 7 -對組織的不同認(rèn)識古典組織理論：結(jié)構(gòu)論認(rèn)為：古典組織理論：結(jié)構(gòu)論認(rèn)為：組織是為了達(dá)到某些特定的目標(biāo)，經(jīng)由分工與合作及不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度,而構(gòu)成的人的集合。組織行為學(xué)理論：行為論認(rèn)為：組織行為學(xué)理論：行為論認(rèn)為：組

4、織是兩人或兩人以上有意識加以協(xié)調(diào)的活動或效力系統(tǒng)。現(xiàn)代組織理論：系統(tǒng)論認(rèn)為：現(xiàn)代組織理論：系統(tǒng)論認(rèn)為：組織是開放的社會系統(tǒng)，具有許多相互影響共同工作的子系統(tǒng)，當(dāng)一個子系統(tǒng)發(fā)生變化時，必然影響其他子系統(tǒng)和整個系統(tǒng)的工作。- 8 -v目標(biāo)目標(biāo)的一致性的一致性v原則原則的統(tǒng)一性的統(tǒng)一性v資源資源的有機(jī)結(jié)合性的有機(jī)結(jié)合性v活動活動的協(xié)作性的協(xié)作性v結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)性的系統(tǒng)性共同的目標(biāo)是基礎(chǔ)和第一要素共同的目標(biāo)是基礎(chǔ)和第一要素基本規(guī)范和規(guī)則的總和基本規(guī)范和規(guī)則的總和各種資源在職位上的結(jié)合與分布各種資源在職位上的結(jié)合與分布職位角色相互協(xié)調(diào)職位角色相互協(xié)調(diào)以特定結(jié)構(gòu)形式存在以特定結(jié)構(gòu)形式存在- 9 -1. 組

5、織概述組織概述2. 組織優(yōu)化程序組織優(yōu)化程序2.1 組織設(shè)計基本原則組織設(shè)計基本原則2.2 組織優(yōu)化程序組織優(yōu)化程序3. 同行業(yè)企業(yè)的組織架構(gòu)同行業(yè)企業(yè)的組織架構(gòu)3931- 10 -組織設(shè)計原則組織設(shè)計原則分工協(xié)作原則分工協(xié)作原則指揮同一原則指揮同一原則任務(wù)目標(biāo)原則任務(wù)目標(biāo)原則精干高效原則精干高效原則有效幅度原則有效幅度原則責(zé)權(quán)利結(jié)合原則責(zé)權(quán)利結(jié)合原則穩(wěn)定與適應(yīng)穩(wěn)定與適應(yīng)結(jié)合原則結(jié)合原則集分權(quán)原則集分權(quán)原則2.1 組織設(shè)計的基本原則組織設(shè)計的基本原則- 11 -具體企業(yè)的組織設(shè)計原則還應(yīng)考慮企業(yè)戰(zhàn)略及核心價值特征案例分析1：最佳產(chǎn)品企業(yè)特征創(chuàng)新目標(biāo)創(chuàng)新目標(biāo): :圍繞產(chǎn)品類別靈活改變組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品

6、開發(fā)創(chuàng)新性培養(yǎng)和維持市場需求功能上和技術(shù)上突出的產(chǎn)品吸引最好的和最聰明的人才迪斯尼迪斯尼耐克耐克強(qiáng)生強(qiáng)生微軟微軟產(chǎn)品領(lǐng)先產(chǎn)品領(lǐng)先最佳產(chǎn)品最佳產(chǎn)品創(chuàng)新文化創(chuàng)新文化強(qiáng)化內(nèi)部挑戰(zhàn)強(qiáng)化內(nèi)部挑戰(zhàn)優(yōu)秀團(tuán)隊優(yōu)秀團(tuán)隊創(chuàng)新和開發(fā)文化創(chuàng)新和開發(fā)文化鼓勵個性發(fā)揮鼓勵個性發(fā)揮擺蕩式思維擺蕩式思維創(chuàng)業(yè)精神創(chuàng)業(yè)精神- 12 -最佳產(chǎn)品企業(yè)核心競爭能力定義具有極強(qiáng)的創(chuàng)新能力能開發(fā)出市場上領(lǐng)先、沒有的或滿足需求的產(chǎn)品具有極強(qiáng)的創(chuàng)新能力能開發(fā)出市場上領(lǐng)先、沒有的或滿足需求的產(chǎn)品能向客戶提供超越市場現(xiàn)有水平的服務(wù)與產(chǎn)品并不斷追求提高能向客戶提供超越市場現(xiàn)有水平的服務(wù)與產(chǎn)品并不斷追求提高能包容不同想法，并認(rèn)可靈感的價值，提供培植創(chuàng)

7、業(yè)環(huán)境能包容不同想法，并認(rèn)可靈感的價值，提供培植創(chuàng)業(yè)環(huán)境能迅速地將有價值的想法變?yōu)橛袃r值的商業(yè)產(chǎn)品能迅速地將有價值的想法變?yōu)橛袃r值的商業(yè)產(chǎn)品業(yè)務(wù)，組織結(jié)構(gòu)和管理流程的設(shè)置使企業(yè)能快速應(yīng)變，靈活機(jī)動并不惜代業(yè)務(wù)，組織結(jié)構(gòu)和管理流程的設(shè)置使企業(yè)能快速應(yīng)變，靈活機(jī)動并不惜代價在各方面（組織結(jié)構(gòu)，流程，授權(quán)，信息分享等）清除官僚以便加速新價在各方面（組織結(jié)構(gòu)，流程，授權(quán)，信息分享等）清除官僚以便加速新產(chǎn)品的上市產(chǎn)品的上市資源分配能集中在發(fā)明，產(chǎn)品開發(fā)和市場營銷主要流程上資源分配能集中在發(fā)明，產(chǎn)品開發(fā)和市場營銷主要流程上具有以成果為導(dǎo)向的管理流程，衡量和回報新產(chǎn)品的成功但不懲罰失敗的具有以成果為導(dǎo)向的管

8、理流程，衡量和回報新產(chǎn)品的成功但不懲罰失敗的嘗試嘗試具有鼓勵個人創(chuàng)新，別出心裁，改變將來的文化具有鼓勵個人創(chuàng)新，別出心裁，改變將來的文化- 13 -組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)-組織結(jié)構(gòu)扁平、松散，可以隨時重組以支持新領(lǐng)域的開發(fā)-產(chǎn)品設(shè)計和產(chǎn)品營銷人員共同協(xié)作-強(qiáng)大的營銷功能部門使用品牌管理結(jié)構(gòu)-客戶和產(chǎn)品類別管理人員共同協(xié)作-業(yè)務(wù)專家部門作為后援組織服務(wù)于全企業(yè)人力資源人力資源-將創(chuàng)新能力、首創(chuàng)精神和獨(dú)特個性作為員工選擇標(biāo)準(zhǔn)-通過獎勵來鼓勵引入新的產(chǎn)品-重視壓縮上市時間最佳產(chǎn)品企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和人力資源特征- 14 -服務(wù)目標(biāo)服務(wù)目標(biāo): :客戶數(shù)量和問題數(shù)量最小化建立客戶忠誠度提供寬廣的產(chǎn)品選擇范圍并為多個

9、客戶細(xì)分定制產(chǎn)品服務(wù)文化服務(wù)文化強(qiáng)烈的以客戶為導(dǎo)向文化強(qiáng)烈的以客戶為導(dǎo)向文化以培訓(xùn)和員工天賦為特點(diǎn)以培訓(xùn)和員工天賦為特點(diǎn)員工具有很強(qiáng)的適應(yīng)力、員工具有很強(qiáng)的適應(yīng)力、可塑性和多重技能可塑性和多重技能技術(shù)面寬但具有專長技術(shù)面寬但具有專長業(yè)務(wù)專家具有協(xié)作精神業(yè)務(wù)專家具有協(xié)作精神家庭用品公司家庭用品公司加拿大加拿大cottcott四季賓館四季賓館最佳方案最佳方案密切的密切的客戶關(guān)系客戶關(guān)系案例2：最佳方案企業(yè)特征- 15 -最佳方案企業(yè)核心競爭能力定義具有建立關(guān)系，培植緊密關(guān)系，深入理解客戶需求并向長期客戶提供服具有建立關(guān)系，培植緊密關(guān)系，深入理解客戶需求并向長期客戶提供服務(wù)和產(chǎn)品能力。視客戶忠誠度為

10、公司資產(chǎn)務(wù)和產(chǎn)品能力。視客戶忠誠度為公司資產(chǎn)能從客戶的長遠(yuǎn)價值出發(fā)考慮運(yùn)作而不是幾筆交易的得失能從客戶的長遠(yuǎn)價值出發(fā)考慮運(yùn)作而不是幾筆交易的得失運(yùn)作模式使企業(yè)為客戶提供有廣度和深度的服務(wù)運(yùn)作模式使企業(yè)為客戶提供有廣度和深度的服務(wù)能根據(jù)客戶需求改造和組合服務(wù)與產(chǎn)品，哪怕為此充當(dāng)中間代理或與第能根據(jù)客戶需求改造和組合服務(wù)與產(chǎn)品，哪怕為此充當(dāng)中間代理或與第三方聯(lián)合提供三方聯(lián)合提供具有為了達(dá)到目的樂于承擔(dān)責(zé)任并不惜為此冒險的文化。最糟糕的事不具有為了達(dá)到目的樂于承擔(dān)責(zé)任并不惜為此冒險的文化。最糟糕的事不是虧一筆生意而是丟失一個客戶是虧一筆生意而是丟失一個客戶崗位要求就職者技能多元化，適應(yīng)性強(qiáng)，靈活性高

11、從而能處理客戶任何崗位要求就職者技能多元化，適應(yīng)性強(qiáng)，靈活性高從而能處理客戶任何合理甚至一些不合理的要求合理甚至一些不合理的要求對不同行業(yè)客戶需求有專業(yè)和深度的了解對不同行業(yè)客戶需求有專業(yè)和深度的了解- 16 -組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)-客戶小組關(guān)注于重要客戶，常以客戶行業(yè)為銷售組織分類原則-通過合并的銷售和服務(wù)組織來確保減少延遲時間-建立全國級和跨國級客戶組織服務(wù)大型客戶-員工被派到供應(yīng)商或客戶處工作-企業(yè)建立許多戰(zhàn)略聯(lián)盟人力資源人力資源-將響應(yīng)能力、咨詢能力和溝通能力作為員工選擇標(biāo)準(zhǔn)，員工收入基于傭金提成-關(guān)注于：利潤、收入、損益增長；客戶滿意度最佳方案企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和人力資源特征- 17 -案例3

12、 :最佳成本企業(yè)特征緊密管理緊密管理效率為導(dǎo)向效率為導(dǎo)向標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化零廢品率零廢品率培訓(xùn)員工培訓(xùn)員工信息技術(shù)信息技術(shù)成本文化成本文化麥當(dāng)勞麥當(dāng)勞聯(lián)邦快遞聯(lián)邦快遞沃爾瑪大賣場沃爾瑪大賣場taco bell-taco bell-快餐連鎖店快餐連鎖店運(yùn)營優(yōu)勢運(yùn)營優(yōu)勢運(yùn)營目標(biāo)運(yùn)營目標(biāo): :成本、繁雜度最小化標(biāo)準(zhǔn)化、簡單化、集成化可靠、高速處理有限產(chǎn)品類別和客戶分類最佳成本最佳成本- 18 -最佳成本企業(yè)核心競爭能力定義端到端的流程必須優(yōu)化，系統(tǒng)化，從而降低成本提高效率端到端的流程必須優(yōu)化，系統(tǒng)化，從而降低成本提高效率運(yùn)作過程必須標(biāo)準(zhǔn)化，簡單化，高度控制和集中計劃，從而使各個層面的隨運(yùn)作過程必須標(biāo)準(zhǔn)化，

13、簡單化，高度控制和集中計劃，從而使各個層面的隨機(jī)決策率降到最低。但同時高層必須具備良好的決策能力選擇少量的產(chǎn)品類機(jī)決策率降到最低。但同時高層必須具備良好的決策能力選擇少量的產(chǎn)品類別，集中投入，以低成本價格優(yōu)勢組織大規(guī)模銷售別，集中投入，以低成本價格優(yōu)勢組織大規(guī)模銷售管理流程應(yīng)注重集中，可靠和高效并服從規(guī)定管理流程應(yīng)注重集中，可靠和高效并服從規(guī)定具有團(tuán)隊合作精神，人人了解計劃、日程、游戲規(guī)則和目標(biāo)。隨時行動一致具有團(tuán)隊合作精神，人人了解計劃、日程、游戲規(guī)則和目標(biāo)。隨時行動一致相互協(xié)作達(dá)成最高效率，具有相互協(xié)作達(dá)成最高效率，具有“禁止浪費(fèi)禁止浪費(fèi)”和和“獎勵效率獎勵效率”的文化的文化生產(chǎn)過程高度自

14、動化，具有集體熱情去衡量、監(jiān)測流程各環(huán)節(jié)的細(xì)節(jié)數(shù)據(jù)，生產(chǎn)過程高度自動化，具有集體熱情去衡量、監(jiān)測流程各環(huán)節(jié)的細(xì)節(jié)數(shù)據(jù)，并以此作為管理決策的依據(jù)并以此作為管理決策的依據(jù)強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的可靠與實(shí)用，避免多樣化強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的可靠與實(shí)用，避免多樣化具有大規(guī)模銷售，在類別上占領(lǐng)最大份額從而保持持續(xù)性生產(chǎn)，有效利用固具有大規(guī)模銷售，在類別上占領(lǐng)最大份額從而保持持續(xù)性生產(chǎn)，有效利用固定資產(chǎn)定資產(chǎn)- 19 -最佳成本企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和人力資源體系特征組織結(jié)構(gòu)-各團(tuán)隊組關(guān)注于端到端流程各團(tuán)隊組關(guān)注于端到端流程-強(qiáng)化內(nèi)部審計功能強(qiáng)化內(nèi)部審計功能-成立獨(dú)立部門關(guān)注于運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)的建立和維護(hù)成立獨(dú)立部門關(guān)注于運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)的建立和維護(hù)-服務(wù)

15、性組織靠近客戶并提供便利的服務(wù)服務(wù)性組織靠近客戶并提供便利的服務(wù)人力資源-將可靠性、可培養(yǎng)性和團(tuán)隊精神作為員工選擇標(biāo)準(zhǔn)將可靠性、可培養(yǎng)性和團(tuán)隊精神作為員工選擇標(biāo)準(zhǔn)-基于流程標(biāo)準(zhǔn)衡量員工績效基于流程標(biāo)準(zhǔn)衡量員工績效-激勵技術(shù)包括變動工資和績效獎勵激勵技術(shù)包括變動工資和績效獎勵- 20 -管控模式定位管控模式定位部門職責(zé)界定部門職責(zé)界定崗位職責(zé)劃分崗位職責(zé)劃分成功戰(zhàn)略對組織的要求管控模式定位 責(zé)任中心劃分 權(quán)限劃分 部門之間橫向協(xié)作 崗位使命，職責(zé)及考核指標(biāo) 崗位描述和人員要求組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu) 決策/管理體系 部門設(shè)置 人員編制2.2 組織設(shè)計的一般程序組織設(shè)計的一般程序- 21 -總部三種管控模

16、式總部與下屬總部與下屬單位的關(guān)系單位的關(guān)系 以財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核 總部無業(yè)務(wù)管理部門 以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核 總部一般無具體業(yè)務(wù)部門 通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行管理發(fā)展目標(biāo)發(fā)展目標(biāo) 投資回報 通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化，追求公司價值最大化 公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)同 戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育 各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化 公司整體協(xié)調(diào)成長 對行業(yè)成功因素的集中控制與管理管理手段管理手段 財務(wù)控制 企業(yè)并購 財務(wù)控制 戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 人力資源 財務(wù)/控制戰(zhàn)略 運(yùn)營控制 人力資源財務(wù)管控型財務(wù)管控型戰(zhàn)略管控型戰(zhàn)略管控型運(yùn)營管控型運(yùn)營管控型集權(quán)程度適用方式適用

17、方式 大集團(tuán) 多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作 相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展 單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，一般局限于某一地域內(nèi)管控模式管控模式定位定位1組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計設(shè)計2部門職責(zé)部門職責(zé)界定界定崗位職責(zé)崗位職責(zé)劃分劃分43- 22 -三個層次的責(zé)權(quán)利劃分三個層次的責(zé)權(quán)利劃分核心的管理功能核心的管理功能管理層次管理層次公司總部公司總部事業(yè)部事業(yè)部分支機(jī)構(gòu)分支機(jī)構(gòu) / 下屬單位下屬單位經(jīng)營經(jīng)營戰(zhàn)略戰(zhàn)略整個公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)財務(wù)預(yù)算和控制高層管理人員的人力資源發(fā)展、業(yè)績考核大型投資項目的決策事業(yè)部經(jīng)營目標(biāo)審核事業(yè)部發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控實(shí)施與資源協(xié)調(diào)事業(yè)部財務(wù)預(yù)算和控制人力資源發(fā)展、績效評定和激勵機(jī)制

18、公司戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施和控制子公司 / 分支機(jī)構(gòu)運(yùn)作的管理和控制具體業(yè)務(wù)的年度計劃、預(yù)算及實(shí)施事業(yè)部規(guī)劃業(yè)務(wù)運(yùn)作的監(jiān)控業(yè)務(wù)人員的業(yè)績考核和激勵機(jī)制設(shè)計管理重點(diǎn)管理重點(diǎn)總部管控的核心問題是上下之間責(zé)、權(quán)、利的劃分管控模式管控模式定位定位1組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計設(shè)計2部門職責(zé)部門職責(zé)界定界定崗位職責(zé)崗位職責(zé)劃分劃分43- 23 -核心功能運(yùn)營型財務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/sbu戰(zhàn)略投資、融資管理收購、兼并公關(guān)人力資源法律審計集團(tuán)營銷r&d采購/物流銷售網(wǎng)絡(luò)財務(wù)管控型戰(zhàn)略管控型運(yùn)營管控型管控模式功能和范圍集分權(quán)集、分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)戰(zhàn)略型財務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/sbu戰(zhàn)略投資、融資管理人力資源收購、兼并

19、公關(guān)法律審計+ 總部組織機(jī)構(gòu)的管理資本型財務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃治理、監(jiān)控收購、兼并+ 總部組織機(jī)構(gòu)的管理重要功能總部功能+ 總部組織機(jī)構(gòu)的管理三種管控模式的基本內(nèi)容管控模式管控模式定位定位1組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計設(shè)計2部門職責(zé)部門職責(zé)界定界定崗位職責(zé)崗位職責(zé)劃分劃分43- 24 -具體采用何種管控模式要綜合考慮以下因素多種經(jīng)營化程度多種經(jīng)營化程度經(jīng)營業(yè)務(wù)重點(diǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)重點(diǎn)分權(quán)制度分權(quán)制度領(lǐng)導(dǎo)的管理要求領(lǐng)導(dǎo)的管理要求財務(wù)管理控股財務(wù)管理控股戰(zhàn)略管理控股戰(zhàn)略管理控股操作管理控股操作管理控股控股形式控股形式影響因素影響因素純財務(wù)保留操作高高資產(chǎn)經(jīng)營低分權(quán)低低商品經(jīng)營高集權(quán)多種經(jīng)營化程度多種經(jīng)營化程度經(jīng)營業(yè)務(wù)

20、重點(diǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)重點(diǎn)主營業(yè)務(wù)運(yùn)營關(guān)聯(lián)度主營業(yè)務(wù)運(yùn)營關(guān)聯(lián)度領(lǐng)導(dǎo)管理風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)管理風(fēng)格可共享資源可共享資源組織定位組織定位財務(wù)管控財務(wù)管控戰(zhàn)略管控戰(zhàn)略管控運(yùn)營管控運(yùn)營管控控股形式控股形式影響因素影響因素純財務(wù)保留操作高分權(quán)資產(chǎn)經(jīng)營低少低集權(quán)商品經(jīng)營高多- 25 -組織控制機(jī)制組織控制機(jī)制戰(zhàn)略規(guī)劃糾偏管理戰(zhàn)略管控品質(zhì)管理成本管理生產(chǎn)安全控制運(yùn)營管控人力資源管控財務(wù)管控選拔高管外派高管考核高管激勵高管財務(wù)人員外派投資管理資金集中管理全面預(yù)算品牌管控品牌注冊品牌組合結(jié)構(gòu)品牌推廣品牌發(fā)展規(guī)劃技術(shù)管控研發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃研發(fā)項目論證年度經(jīng)營計劃審計- 26 -企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu) 管控體系管控體系 職能定位職

21、能定位關(guān)鍵流程關(guān)鍵流程 人力資源管理平臺人力資源管理平臺 職位序列與定編定崗職位序列與定編定崗治理結(jié)構(gòu)與決策機(jī)制治理結(jié)構(gòu)與決策機(jī)制管理控制體系管理控制體系組織結(jié)構(gòu)與職能定位組織結(jié)構(gòu)與職能定位職位序列與定編定崗職位序列與定編定崗業(yè)務(wù)與管理流程業(yè)務(wù)與管理流程管控模式管控模式定位定位1組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計設(shè)計2部門職責(zé)部門職責(zé)界定界定崗位職責(zé)崗位職責(zé)劃分劃分43- 27 -組織目標(biāo)、功能定位與核心能力確認(rèn)組織目標(biāo)、功能定位與核心能力確認(rèn)組織架構(gòu)設(shè)計組織架構(gòu)設(shè)計公司治理結(jié)構(gòu)公司治理結(jié)構(gòu)部門職責(zé)部門職責(zé)描述描述崗位描述崗位描述權(quán)責(zé)體系權(quán)責(zé)體系組織運(yùn)行組織運(yùn)行機(jī)制與機(jī)制與規(guī)則規(guī)則業(yè)務(wù)流程設(shè)計與再造業(yè)務(wù)流程

22、設(shè)計與再造組織控制機(jī)制設(shè)計組織控制機(jī)制設(shè)計- 28 -v確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；v組織機(jī)構(gòu)應(yīng)具有彈性；v力求維持最少部門。- 29 -組織設(shè)計內(nèi)容專業(yè)細(xì)分 專業(yè)細(xì)分 組織形狀 權(quán)利分配 部門設(shè)置 專業(yè)分割越細(xì)，工作的完成將越出色 專業(yè)分割越細(xì)，整合這些“工作”成為最終成果的時間和精力就越大 目前的趨勢為高端組織按專業(yè)細(xì)分，以追求深度的知識與市場經(jīng)驗的積累；中低端組織部分則實(shí)行一崗多能，避免分工過細(xì)，從而減少不同職位間的“協(xié)調(diào)”，降低運(yùn)作成本，提高效率。如接聽電話、打字、派送內(nèi)部文件、預(yù)定出差的機(jī)票和住宿，采購辦公用具等行政工作往往由一個職位完成。這種趨勢的形成主要迫于企業(yè)提高運(yùn)作效率的壓力，同時也得益

23、于個人電腦的普及和企業(yè)運(yùn)作流程自動化的提高，使一崗多能成為可能。- 30 - 專業(yè)細(xì)分 組織形狀 權(quán)利分配 部門設(shè)置 組織形狀是由每個主管的直接匯報下屬人數(shù)所決定的。目前的趨勢是向扁平化過渡，即每個主管的下屬人數(shù)增加，導(dǎo)致整個組織的層數(shù)降低。 組織的扁平化程度將受下列因素影響： 主管和下屬的專業(yè)知識和經(jīng)驗。他們對各自的領(lǐng)域越熟悉則用于溝通和指導(dǎo)的時間就少 主管授權(quán)和目標(biāo)制定的技能。扁平結(jié)構(gòu)需要主管更多的以“領(lǐng)導(dǎo)者”的面貌指出方向、制定目標(biāo)、促成績效；而不僅僅是傳統(tǒng)的“控制者” 一只貓能同時抓幾只老鼠？ 直接下屬的工作性質(zhì)之區(qū)別。區(qū)別越大，主管的領(lǐng)導(dǎo)人數(shù)就越小。如銷售經(jīng)理可以直接管理17甚至更多

24、個銷售員而總經(jīng)理的直接匯報者常常為7-10個事業(yè)部或職能部的負(fù)責(zé)人 下屬工作的關(guān)聯(lián)性和易衡量程度t y p e title h e r et y p e title h e r e昨天昨天 t y p e title h e r et y p e title h e r e今天今天組織設(shè)計內(nèi)容-組織形狀- 31 - 專業(yè)細(xì)分 組織形狀 權(quán)利分配 部門設(shè)置 組織中的權(quán)利分配分縱向縱向和橫向橫向兩方面 縱向縱向的權(quán)利分配指自上而下的決策權(quán)是集中還是非集中控制的。當(dāng)今的趨勢是更多的企業(yè)將決策權(quán)下放給靠近客戶和產(chǎn)品開發(fā)的部門，以提高企業(yè)應(yīng)付市場變化的速度和能力，避免“情況”層層匯報，“指示”層層下達(dá)的

25、運(yùn)作。 橫向橫向的權(quán)利分配指在不同部門間權(quán)利的平衡。例如隨著客戶在購買過程中對價格、條款和服務(wù)之影響力的增加，企業(yè)往往在運(yùn)作決策中將權(quán)利的重心偏向市場部門。而在成本壓力不斷增加的競爭下，整合采購是降低成本的有效方法之一，這時部分產(chǎn)品決策權(quán)將移向采購部。總之，橫向權(quán)利分配是隨著經(jīng)營狀況所需而變化的，目的是為了爭取最大商業(yè)利益。而總經(jīng)理的職責(zé)之一就是根據(jù)需要不斷調(diào)節(jié)平衡點(diǎn)。t y p e title h e r et y p e title h e r et y p e title h e r et y p e title h e r e組織設(shè)計內(nèi)容權(quán)利分配- 32 - 專業(yè)細(xì)分 組織形狀 權(quán)利分

26、配 部門設(shè)置 部門設(shè)置分職能型職能型產(chǎn)品型客戶型地理分布型矩陣型 職能型職能型的結(jié)構(gòu)適用于產(chǎn)品類別區(qū)別不大，銷售的目標(biāo)市場相同產(chǎn)品開發(fā)和生命周期較長專業(yè)經(jīng)驗整合在一個部門內(nèi)可以形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模產(chǎn)品/服務(wù)為普通標(biāo)準(zhǔn)無需為客戶量身定做 職能型職能型的優(yōu)點(diǎn)有利于專業(yè)職能的發(fā)展及經(jīng)驗的積累可以避免相同職能的重復(fù)設(shè)置，降低成本。如整合采購有利于資源的集中利用，如廣告費(fèi)用，硬件設(shè)施的購置有利于同一職能采用統(tǒng)一的政策（如帳款期）并實(shí)施最佳運(yùn)作方法 職能型職能型的缺點(diǎn)各部門之間的協(xié)調(diào)工作量大，當(dāng)產(chǎn)品生命周期短，開發(fā)活動頻繁時運(yùn)作效率低當(dāng)產(chǎn)品類別、客戶和渠道非常不同時高層領(lǐng)導(dǎo)會陷于大量的日常活動的協(xié)調(diào)組織設(shè)計內(nèi)容部

27、門設(shè)置- 33 - 專業(yè)細(xì)分 組織形狀 權(quán)利分配 部門設(shè)置 部門設(shè)置分職能型產(chǎn)品型產(chǎn)品型客戶型地理分布型矩陣型 產(chǎn)品型產(chǎn)品型的結(jié)構(gòu)適用于企業(yè)有不同的產(chǎn)品針對不同的客戶（如百事可樂、kfc和袋裝零食）產(chǎn)品開發(fā)和生命周期較短，需專人專注于該產(chǎn)品的開發(fā)專業(yè)經(jīng)驗整合在一個部門內(nèi)不能形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模（如銷售炸雞和可樂）該產(chǎn)品的規(guī)模可用利潤中心模式運(yùn)作 產(chǎn)品型產(chǎn)品型的優(yōu)點(diǎn)有利于圍繞該產(chǎn)品的業(yè)務(wù)發(fā)展在多種經(jīng)營的集團(tuán)中有利于權(quán)利下放，對不同的業(yè)務(wù)實(shí)施不同的管理模式有利于新產(chǎn)品的成長，不會被成熟業(yè)務(wù)擠垮 產(chǎn)品型產(chǎn)品型的缺點(diǎn)各部門負(fù)責(zé)人建立獨(dú)立王國，即使可以分享的信息和資源也容易被封鎖在部門內(nèi)雖然產(chǎn)品不同亦非所有的職

28、能都不能共享，如人事、財務(wù)、信息設(shè)施服務(wù)等職能在不同產(chǎn)品部下復(fù)制會造成資源浪費(fèi)- 34 - 專業(yè)細(xì)分 組織形狀 權(quán)利分配 部門設(shè)置 部門設(shè)置分職能型產(chǎn)品型客戶型客戶型地理分布型矩陣型 客戶型客戶型的結(jié)構(gòu)適用于客戶類別非常重要（如銀行分私人和企業(yè)類客戶）對不同類別的客戶有不同的產(chǎn)品或服務(wù)政策客戶有很強(qiáng)的談判實(shí)力（如麥當(dāng)勞，家樂福等）對客戶的了解構(gòu)成明顯的優(yōu)勢，需要專人從事（如麥當(dāng)勞的供應(yīng)商有專門的銷售人員服務(wù)于麥當(dāng)勞，對其質(zhì)量、供貨和庫存要求了如指掌）客戶要求變化大，產(chǎn)品周期短 客戶型客戶型的優(yōu)點(diǎn)有利于從客戶需求出發(fā)進(jìn)行產(chǎn)品/服務(wù)的組織滿足客戶要求（目前企業(yè)采購整合的趨勢使“大客戶”更具談判實(shí)力

29、，要求供應(yīng)商有專職部門服務(wù)）有利于積累行業(yè)知識和客戶經(jīng)驗 客戶型客戶型的缺點(diǎn)與產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)相似- 35 - 專業(yè)細(xì)分 組織形狀 權(quán)利分配 部門設(shè)置 部門設(shè)置分職能型產(chǎn)品型客戶型地理分布型地理分布型矩陣型 地理分布型地理分布型的結(jié)構(gòu)適用于產(chǎn)品本身價值和運(yùn)輸價值相比較低必須上門完成的服務(wù)要求離客戶近以便運(yùn)輸和維護(hù)（如玻璃制品，雜貨店，冷凍食品）必須在當(dāng)?shù)卦O(shè)立結(jié)構(gòu)（如邊境、機(jī)場免稅店） 地理分布型地理分布型的優(yōu)點(diǎn)有利于及時送貨（jit）并降低運(yùn)輸成本有利于捕捉更多的客戶（如連鎖店麥當(dāng)勞，kfc等）有利于積累當(dāng)?shù)乜蛻糁R（銷售部常常按地理分布） 地理分布型地理分布型的缺點(diǎn)與產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)相似- 36 - 部

30、門設(shè)置分職能型產(chǎn)品型客戶型地理分布型矩陣型矩陣型 矩陣型矩陣型的結(jié)構(gòu)適用于對創(chuàng)新的要求需要一個智囊團(tuán)優(yōu)秀的信息技術(shù)支持共享的人力資源 矩陣型矩陣型的優(yōu)點(diǎn)同時利用專業(yè)和產(chǎn)品經(jīng)驗鼓勵創(chuàng)新通過協(xié)調(diào)滿足客戶需求促進(jìn)復(fù)雜的決策 矩陣型矩陣型的缺點(diǎn)雙向的匯報關(guān)系復(fù)雜的信息流 專業(yè)細(xì)分 組織形狀 權(quán)利分配 部門設(shè)置- 37 - 專業(yè)細(xì)分 組織形狀 權(quán)利分配 部門設(shè)置 4種形式的結(jié)構(gòu)除職能型為成本中心，其他均可以利潤中心或事業(yè)部的方式運(yùn)作 職能型 產(chǎn)品型 客戶型 地理分布型 矩陣型 是否采用事業(yè)部式除了前面所列出的優(yōu)勢與劣勢還應(yīng)考慮 經(jīng)營規(guī)模 成熟度 成本與收益 績效管理職能型職能型總經(jīng)理人事銷售市場生產(chǎn)90

31、%的企業(yè)采用職能式的企業(yè)采用職能式事業(yè)部式事業(yè)部式集團(tuán)事業(yè)部3事業(yè)部1事業(yè)部2通用電汽通用電汽- 38 -v 在現(xiàn)實(shí)生活中，企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)并不是以單純的職能型、產(chǎn)品型、區(qū)域式或在現(xiàn)實(shí)生活中，企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)并不是以單純的職能型、產(chǎn)品型、區(qū)域式或矩陣型的形式而存在的，而是在一個企業(yè)組織中可能同時強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品和職能、或產(chǎn)矩陣型的形式而存在的，而是在一個企業(yè)組織中可能同時強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品和職能、或產(chǎn)品和區(qū)域。綜合兩種特征的一種典型的結(jié)構(gòu)，稱作混合式結(jié)構(gòu)。品和區(qū)域。綜合兩種特征的一種典型的結(jié)構(gòu)，稱作混合式結(jié)構(gòu)。案例：國外一家公司的組織總裁燃料融總裁潤滑油/石蠟副總裁設(shè)備副總裁化學(xué)制品副總裁首席法律顧問人力資源經(jīng)理財務(wù)副總裁技術(shù)副總裁資源和戰(zhàn)略副總裁公共事業(yè)經(jīng)理原材料經(jīng)理計劃與環(huán)境- 39 -v 案例案例1：美國西南航空公司：美國西南航空公司v通過集中管理關(guān)鍵及共同的功能，提高規(guī)模效應(yīng)來實(shí)施其低成本戰(zhàn)略ceoceo企業(yè)管理企業(yè)管理顧客顧客運(yùn)營運(yùn)營內(nèi)部審計內(nèi)部審計/ /特殊項特殊項目目財務(wù)法律預(yù)計收入管理系統(tǒng)廣告/促銷政府公關(guān)市場和銷售人事特殊營銷航班計劃航班運(yùn)作汔油及行政采購地勤航班服務(wù)維修工程- 40 -v 案例案例 2：ge公司公司v為了讓每個業(yè)務(wù)都成為行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)者，ge把各個業(yè)務(wù)單位的決策權(quán)下放到各單位本身，只集中了共同的功能進(jìn)行直接管理ge