1、- 1 - - 2 -汽車汽車 vs vs 摩托車摩托車 qq vs qq vs 奔馳奔馳 課前秀課前秀結構的力量- 3 -大雁大雁遷徙遷徙為什么要排為什么要排 v v型？型？ 鳥飛行時翅膀尖端會產生一股向前流動的氣流，叫做鳥飛行時翅膀尖端會產生一股向前流動的氣流，叫做“尾渦尾渦”。后面。后面的鳥利用前面的的鳥利用前面的“尾渦尾渦”，飛行時要省力得多。，飛行時要省力得多。- 4 - 科學家經過大量的調查研究發現：大雁以這種方式飛行要比單獨飛行多出科學家經過大量的調查研究發現：大雁以這種方式飛行要比單獨飛行多出12%12%的距離，飛行的速度是單獨飛行的的距離，飛行的速度是單獨飛行的1.731.7

2、3倍。因為大雁在飛行過程中，一倍。因為大雁在飛行過程中，一般是由一只比較強壯的大雁在前面開路，能般是由一只比較強壯的大雁在前面開路，能幫助幫助它后面或兩邊的大雁形成局它后面或兩邊的大雁形成局部的真空，減少飛行的阻力，并且領頭雁時常發出叫聲，以此部的真空，減少飛行的阻力，并且領頭雁時常發出叫聲，以此鼓勵鼓勵其他的大其他的大雁不要掉隊。當領頭雁感覺疲倦無力，另外的大雁會及時補上，以此保持飛雁不要掉隊。當領頭雁感覺疲倦無力，另外的大雁會及時補上，以此保持飛行的速度，大雁就是通過這種行的速度，大雁就是通過這種團結協作的精神團結協作的精神才完成長達才完成長達1 1至至2 2個月的飛行。個月的飛行。啟示：

3、部分組成的整體，經過優化設計后，啟示：部分組成的整體，經過優化設計后， 產生產生1+121+12的效果。的效果。系統優化系統優化行為科學行為科學一種重要的組織文化一種重要的組織文化-“-“雁文雁文化化”- 5 -管理活動為什么要組織管理活動為什么要組織? ?- 6 -1. 組織概述組織概述2. 組織設計程序組織設計程序3. 同行業企業的組織架構同行業企業的組織架構3931- 7 -對組織的不同認識古典組織理論：結構論認為：古典組織理論：結構論認為：組織是為了達到某些特定的目標，經由分工與合作及不同層次的權力和責任制度,而構成的人的集合。組織行為學理論：行為論認為：組織行為學理論：行為論認為：組

4、織是兩人或兩人以上有意識加以協調的活動或效力系統。現代組織理論：系統論認為：現代組織理論：系統論認為：組織是開放的社會系統，具有許多相互影響共同工作的子系統，當一個子系統發生變化時，必然影響其他子系統和整個系統的工作。- 8 -v目標目標的一致性的一致性v原則原則的統一性的統一性v資源資源的有機結合性的有機結合性v活動活動的協作性的協作性v結構結構的系統性的系統性共同的目標是基礎和第一要素共同的目標是基礎和第一要素基本規范和規則的總和基本規范和規則的總和各種資源在職位上的結合與分布各種資源在職位上的結合與分布職位角色相互協調職位角色相互協調以特定結構形式存在以特定結構形式存在- 9 -1. 組

5、織概述組織概述2. 組織優化程序組織優化程序2.1 組織設計基本原則組織設計基本原則2.2 組織優化程序組織優化程序3. 同行業企業的組織架構同行業企業的組織架構3931- 10 -組織設計原則組織設計原則分工協作原則分工協作原則指揮同一原則指揮同一原則任務目標原則任務目標原則精干高效原則精干高效原則有效幅度原則有效幅度原則責權利結合原則責權利結合原則穩定與適應穩定與適應結合原則結合原則集分權原則集分權原則2.1 組織設計的基本原則組織設計的基本原則- 11 -具體企業的組織設計原則還應考慮企業戰略及核心價值特征案例分析1：最佳產品企業特征創新目標創新目標: :圍繞產品類別靈活改變組織結構產品

6、開發創新性培養和維持市場需求功能上和技術上突出的產品吸引最好的和最聰明的人才迪斯尼迪斯尼耐克耐克強生強生微軟微軟產品領先產品領先最佳產品最佳產品創新文化創新文化強化內部挑戰強化內部挑戰優秀團隊優秀團隊創新和開發文化創新和開發文化鼓勵個性發揮鼓勵個性發揮擺蕩式思維擺蕩式思維創業精神創業精神- 12 -最佳產品企業核心競爭能力定義具有極強的創新能力能開發出市場上領先、沒有的或滿足需求的產品具有極強的創新能力能開發出市場上領先、沒有的或滿足需求的產品能向客戶提供超越市場現有水平的服務與產品并不斷追求提高能向客戶提供超越市場現有水平的服務與產品并不斷追求提高能包容不同想法，并認可靈感的價值，提供培植創

7、業環境能包容不同想法，并認可靈感的價值，提供培植創業環境能迅速地將有價值的想法變為有價值的商業產品能迅速地將有價值的想法變為有價值的商業產品業務，組織結構和管理流程的設置使企業能快速應變，靈活機動并不惜代業務，組織結構和管理流程的設置使企業能快速應變，靈活機動并不惜代價在各方面（組織結構，流程，授權，信息分享等）清除官僚以便加速新價在各方面（組織結構，流程，授權，信息分享等）清除官僚以便加速新產品的上市產品的上市資源分配能集中在發明，產品開發和市場營銷主要流程上資源分配能集中在發明，產品開發和市場營銷主要流程上具有以成果為導向的管理流程，衡量和回報新產品的成功但不懲罰失敗的具有以成果為導向的管

8、理流程，衡量和回報新產品的成功但不懲罰失敗的嘗試嘗試具有鼓勵個人創新，別出心裁，改變將來的文化具有鼓勵個人創新，別出心裁，改變將來的文化- 13 -組織結構組織結構-組織結構扁平、松散，可以隨時重組以支持新領域的開發-產品設計和產品營銷人員共同協作-強大的營銷功能部門使用品牌管理結構-客戶和產品類別管理人員共同協作-業務專家部門作為后援組織服務于全企業人力資源人力資源-將創新能力、首創精神和獨特個性作為員工選擇標準-通過獎勵來鼓勵引入新的產品-重視壓縮上市時間最佳產品企業組織結構和人力資源特征- 14 -服務目標服務目標: :客戶數量和問題數量最小化建立客戶忠誠度提供寬廣的產品選擇范圍并為多個

9、客戶細分定制產品服務文化服務文化強烈的以客戶為導向文化強烈的以客戶為導向文化以培訓和員工天賦為特點以培訓和員工天賦為特點員工具有很強的適應力、員工具有很強的適應力、可塑性和多重技能可塑性和多重技能技術面寬但具有專長技術面寬但具有專長業務專家具有協作精神業務專家具有協作精神家庭用品公司家庭用品公司加拿大加拿大cottcott四季賓館四季賓館最佳方案最佳方案密切的密切的客戶關系客戶關系案例2：最佳方案企業特征- 15 -最佳方案企業核心競爭能力定義具有建立關系，培植緊密關系，深入理解客戶需求并向長期客戶提供服具有建立關系，培植緊密關系，深入理解客戶需求并向長期客戶提供服務和產品能力。視客戶忠誠度為

10、公司資產務和產品能力。視客戶忠誠度為公司資產能從客戶的長遠價值出發考慮運作而不是幾筆交易的得失能從客戶的長遠價值出發考慮運作而不是幾筆交易的得失運作模式使企業為客戶提供有廣度和深度的服務運作模式使企業為客戶提供有廣度和深度的服務能根據客戶需求改造和組合服務與產品，哪怕為此充當中間代理或與第能根據客戶需求改造和組合服務與產品，哪怕為此充當中間代理或與第三方聯合提供三方聯合提供具有為了達到目的樂于承擔責任并不惜為此冒險的文化。最糟糕的事不具有為了達到目的樂于承擔責任并不惜為此冒險的文化。最糟糕的事不是虧一筆生意而是丟失一個客戶是虧一筆生意而是丟失一個客戶崗位要求就職者技能多元化，適應性強，靈活性高

11、從而能處理客戶任何崗位要求就職者技能多元化，適應性強，靈活性高從而能處理客戶任何合理甚至一些不合理的要求合理甚至一些不合理的要求對不同行業客戶需求有專業和深度的了解對不同行業客戶需求有專業和深度的了解- 16 -組織結構組織結構-客戶小組關注于重要客戶，常以客戶行業為銷售組織分類原則-通過合并的銷售和服務組織來確保減少延遲時間-建立全國級和跨國級客戶組織服務大型客戶-員工被派到供應商或客戶處工作-企業建立許多戰略聯盟人力資源人力資源-將響應能力、咨詢能力和溝通能力作為員工選擇標準，員工收入基于傭金提成-關注于：利潤、收入、損益增長；客戶滿意度最佳方案企業組織結構和人力資源特征- 17 -案例3

12、 :最佳成本企業特征緊密管理緊密管理效率為導向效率為導向標準化標準化零廢品率零廢品率培訓員工培訓員工信息技術信息技術成本文化成本文化麥當勞麥當勞聯邦快遞聯邦快遞沃爾瑪大賣場沃爾瑪大賣場taco bell-taco bell-快餐連鎖店快餐連鎖店運營優勢運營優勢運營目標運營目標: :成本、繁雜度最小化標準化、簡單化、集成化可靠、高速處理有限產品類別和客戶分類最佳成本最佳成本- 18 -最佳成本企業核心競爭能力定義端到端的流程必須優化，系統化，從而降低成本提高效率端到端的流程必須優化，系統化，從而降低成本提高效率運作過程必須標準化，簡單化，高度控制和集中計劃，從而使各個層面的隨運作過程必須標準化，

13、簡單化，高度控制和集中計劃，從而使各個層面的隨機決策率降到最低。但同時高層必須具備良好的決策能力選擇少量的產品類機決策率降到最低。但同時高層必須具備良好的決策能力選擇少量的產品類別，集中投入，以低成本價格優勢組織大規模銷售別，集中投入，以低成本價格優勢組織大規模銷售管理流程應注重集中，可靠和高效并服從規定管理流程應注重集中，可靠和高效并服從規定具有團隊合作精神，人人了解計劃、日程、游戲規則和目標。隨時行動一致具有團隊合作精神，人人了解計劃、日程、游戲規則和目標。隨時行動一致相互協作達成最高效率，具有相互協作達成最高效率，具有“禁止浪費禁止浪費”和和“獎勵效率獎勵效率”的文化的文化生產過程高度自

14、動化，具有集體熱情去衡量、監測流程各環節的細節數據，生產過程高度自動化，具有集體熱情去衡量、監測流程各環節的細節數據，并以此作為管理決策的依據并以此作為管理決策的依據強調產品的可靠與實用，避免多樣化強調產品的可靠與實用，避免多樣化具有大規模銷售，在類別上占領最大份額從而保持持續性生產，有效利用固具有大規模銷售，在類別上占領最大份額從而保持持續性生產，有效利用固定資產定資產- 19 -最佳成本企業組織結構和人力資源體系特征組織結構-各團隊組關注于端到端流程各團隊組關注于端到端流程-強化內部審計功能強化內部審計功能-成立獨立部門關注于運營標準的建立和維護成立獨立部門關注于運營標準的建立和維護-服務

15、性組織靠近客戶并提供便利的服務服務性組織靠近客戶并提供便利的服務人力資源-將可靠性、可培養性和團隊精神作為員工選擇標準將可靠性、可培養性和團隊精神作為員工選擇標準-基于流程標準衡量員工績效基于流程標準衡量員工績效-激勵技術包括變動工資和績效獎勵激勵技術包括變動工資和績效獎勵- 20 -管控模式定位管控模式定位部門職責界定部門職責界定崗位職責劃分崗位職責劃分成功戰略對組織的要求管控模式定位 責任中心劃分 權限劃分 部門之間橫向協作 崗位使命，職責及考核指標 崗位描述和人員要求組織結構組織結構 決策/管理體系 部門設置 人員編制2.2 組織設計的一般程序組織設計的一般程序- 21 -總部三種管控模

16、式總部與下屬總部與下屬單位的關系單位的關系 以財務指標進行管理和考核 總部無業務管理部門 以戰略規劃進行管理和考核 總部一般無具體業務部門 通過總部業務管理部門對下屬企業的日常經營運作進行管理發展目標發展目標 投資回報 通過投資業務組合的結構優化，追求公司價值最大化 公司組合的協調發展 投資業務的戰略優化和協同 戰略協同效應的培育 各子公司經營行為的統一與優化 公司整體協調成長 對行業成功因素的集中控制與管理管理手段管理手段 財務控制 企業并購 財務控制 戰略規劃與控制 人力資源 財務/控制戰略 運營控制 人力資源財務管控型財務管控型戰略管控型戰略管控型運營管控型運營管控型集權程度適用方式適用

17、方式 大集團 多種不相關產業的投資運作 相關型或單一產業領域內的發展 單一產業領域內的運作，一般局限于某一地域內管控模式管控模式定位定位1組織結構組織結構設計設計2部門職責部門職責界定界定崗位職責崗位職責劃分劃分43- 22 -三個層次的責權利劃分三個層次的責權利劃分核心的管理功能核心的管理功能管理層次管理層次公司總部公司總部事業部事業部分支機構分支機構 / 下屬單位下屬單位經營經營戰略戰略整個公司的戰略規劃、控制和協調財務預算和控制高層管理人員的人力資源發展、業績考核大型投資項目的決策事業部經營目標審核事業部發展戰略規劃、監控實施與資源協調事業部財務預算和控制人力資源發展、績效評定和激勵機制

18、公司戰略規劃的實施和控制子公司 / 分支機構運作的管理和控制具體業務的年度計劃、預算及實施事業部規劃業務運作的監控業務人員的業績考核和激勵機制設計管理重點管理重點總部管控的核心問題是上下之間責、權、利的劃分管控模式管控模式定位定位1組織結構組織結構設計設計2部門職責部門職責界定界定崗位職責崗位職責劃分劃分43- 23 -核心功能運營型財務/資產集團規劃/sbu戰略投資、融資管理收購、兼并公關人力資源法律審計集團營銷r&d采購/物流銷售網絡財務管控型戰略管控型運營管控型管控模式功能和范圍集分權集、分權集權與分權相結合集權戰略型財務/資產集團規劃/sbu戰略投資、融資管理人力資源收購、兼并

19、公關法律審計+ 總部組織機構的管理資本型財務/資產集團規劃治理、監控收購、兼并+ 總部組織機構的管理重要功能總部功能+ 總部組織機構的管理三種管控模式的基本內容管控模式管控模式定位定位1組織結構組織結構設計設計2部門職責部門職責界定界定崗位職責崗位職責劃分劃分43- 24 -具體采用何種管控模式要綜合考慮以下因素多種經營化程度多種經營化程度經營業務重點經營業務重點分權制度分權制度領導的管理要求領導的管理要求財務管理控股財務管理控股戰略管理控股戰略管理控股操作管理控股操作管理控股控股形式控股形式影響因素影響因素純財務保留操作高高資產經營低分權低低商品經營高集權多種經營化程度多種經營化程度經營業務

20、重點經營業務重點主營業務運營關聯度主營業務運營關聯度領導管理風格領導管理風格可共享資源可共享資源組織定位組織定位財務管控財務管控戰略管控戰略管控運營管控運營管控控股形式控股形式影響因素影響因素純財務保留操作高分權資產經營低少低集權商品經營高多- 25 -組織控制機制組織控制機制戰略規劃糾偏管理戰略管控品質管理成本管理生產安全控制運營管控人力資源管控財務管控選拔高管外派高管考核高管激勵高管財務人員外派投資管理資金集中管理全面預算品牌管控品牌注冊品牌組合結構品牌推廣品牌發展規劃技術管控研發戰略規劃研發項目論證年度經營計劃審計- 26 -企業戰略企業戰略組織結構組織結構 管控體系管控體系 職能定位職

21、能定位關鍵流程關鍵流程 人力資源管理平臺人力資源管理平臺 職位序列與定編定崗職位序列與定編定崗治理結構與決策機制治理結構與決策機制管理控制體系管理控制體系組織結構與職能定位組織結構與職能定位職位序列與定編定崗職位序列與定編定崗業務與管理流程業務與管理流程管控模式管控模式定位定位1組織結構組織結構設計設計2部門職責部門職責界定界定崗位職責崗位職責劃分劃分43- 27 -組織目標、功能定位與核心能力確認組織目標、功能定位與核心能力確認組織架構設計組織架構設計公司治理結構公司治理結構部門職責部門職責描述描述崗位描述崗位描述權責體系權責體系組織運行組織運行機制與機制與規則規則業務流程設計與再造業務流程

22、設計與再造組織控制機制設計組織控制機制設計- 28 -v確保目標的實現；v組織機構應具有彈性；v力求維持最少部門。- 29 -組織設計內容專業細分 專業細分 組織形狀 權利分配 部門設置 專業分割越細，工作的完成將越出色 專業分割越細，整合這些“工作”成為最終成果的時間和精力就越大 目前的趨勢為高端組織按專業細分，以追求深度的知識與市場經驗的積累；中低端組織部分則實行一崗多能，避免分工過細，從而減少不同職位間的“協調”，降低運作成本，提高效率。如接聽電話、打字、派送內部文件、預定出差的機票和住宿，采購辦公用具等行政工作往往由一個職位完成。這種趨勢的形成主要迫于企業提高運作效率的壓力，同時也得益

23、于個人電腦的普及和企業運作流程自動化的提高，使一崗多能成為可能。- 30 - 專業細分 組織形狀 權利分配 部門設置 組織形狀是由每個主管的直接匯報下屬人數所決定的。目前的趨勢是向扁平化過渡，即每個主管的下屬人數增加，導致整個組織的層數降低。 組織的扁平化程度將受下列因素影響： 主管和下屬的專業知識和經驗。他們對各自的領域越熟悉則用于溝通和指導的時間就少 主管授權和目標制定的技能。扁平結構需要主管更多的以“領導者”的面貌指出方向、制定目標、促成績效；而不僅僅是傳統的“控制者” 一只貓能同時抓幾只老鼠？ 直接下屬的工作性質之區別。區別越大，主管的領導人數就越小。如銷售經理可以直接管理17甚至更多

24、個銷售員而總經理的直接匯報者常常為7-10個事業部或職能部的負責人 下屬工作的關聯性和易衡量程度t y p e title h e r et y p e title h e r e昨天昨天 t y p e title h e r et y p e title h e r e今天今天組織設計內容-組織形狀- 31 - 專業細分 組織形狀 權利分配 部門設置 組織中的權利分配分縱向縱向和橫向橫向兩方面 縱向縱向的權利分配指自上而下的決策權是集中還是非集中控制的。當今的趨勢是更多的企業將決策權下放給靠近客戶和產品開發的部門，以提高企業應付市場變化的速度和能力，避免“情況”層層匯報，“指示”層層下達的

25、運作。 橫向橫向的權利分配指在不同部門間權利的平衡。例如隨著客戶在購買過程中對價格、條款和服務之影響力的增加，企業往往在運作決策中將權利的重心偏向市場部門。而在成本壓力不斷增加的競爭下，整合采購是降低成本的有效方法之一，這時部分產品決策權將移向采購部。總之，橫向權利分配是隨著經營狀況所需而變化的，目的是為了爭取最大商業利益。而總經理的職責之一就是根據需要不斷調節平衡點。t y p e title h e r et y p e title h e r et y p e title h e r et y p e title h e r e組織設計內容權利分配- 32 - 專業細分 組織形狀 權利分

26、配 部門設置 部門設置分職能型職能型產品型客戶型地理分布型矩陣型 職能型職能型的結構適用于產品類別區別不大，銷售的目標市場相同產品開發和生命周期較長專業經驗整合在一個部門內可以形成經濟規模產品/服務為普通標準無需為客戶量身定做 職能型職能型的優點有利于專業職能的發展及經驗的積累可以避免相同職能的重復設置，降低成本。如整合采購有利于資源的集中利用，如廣告費用，硬件設施的購置有利于同一職能采用統一的政策（如帳款期）并實施最佳運作方法 職能型職能型的缺點各部門之間的協調工作量大，當產品生命周期短，開發活動頻繁時運作效率低當產品類別、客戶和渠道非常不同時高層領導會陷于大量的日常活動的協調組織設計內容部

27、門設置- 33 - 專業細分 組織形狀 權利分配 部門設置 部門設置分職能型產品型產品型客戶型地理分布型矩陣型 產品型產品型的結構適用于企業有不同的產品針對不同的客戶（如百事可樂、kfc和袋裝零食）產品開發和生命周期較短，需專人專注于該產品的開發專業經驗整合在一個部門內不能形成經濟規模（如銷售炸雞和可樂）該產品的規模可用利潤中心模式運作 產品型產品型的優點有利于圍繞該產品的業務發展在多種經營的集團中有利于權利下放，對不同的業務實施不同的管理模式有利于新產品的成長，不會被成熟業務擠垮 產品型產品型的缺點各部門負責人建立獨立王國，即使可以分享的信息和資源也容易被封鎖在部門內雖然產品不同亦非所有的職

28、能都不能共享，如人事、財務、信息設施服務等職能在不同產品部下復制會造成資源浪費- 34 - 專業細分 組織形狀 權利分配 部門設置 部門設置分職能型產品型客戶型客戶型地理分布型矩陣型 客戶型客戶型的結構適用于客戶類別非常重要（如銀行分私人和企業類客戶）對不同類別的客戶有不同的產品或服務政策客戶有很強的談判實力（如麥當勞，家樂福等）對客戶的了解構成明顯的優勢，需要專人從事（如麥當勞的供應商有專門的銷售人員服務于麥當勞，對其質量、供貨和庫存要求了如指掌）客戶要求變化大，產品周期短 客戶型客戶型的優點有利于從客戶需求出發進行產品/服務的組織滿足客戶要求（目前企業采購整合的趨勢使“大客戶”更具談判實力

29、，要求供應商有專職部門服務）有利于積累行業知識和客戶經驗 客戶型客戶型的缺點與產品型結構相似- 35 - 專業細分 組織形狀 權利分配 部門設置 部門設置分職能型產品型客戶型地理分布型地理分布型矩陣型 地理分布型地理分布型的結構適用于產品本身價值和運輸價值相比較低必須上門完成的服務要求離客戶近以便運輸和維護（如玻璃制品，雜貨店，冷凍食品）必須在當地設立結構（如邊境、機場免稅店） 地理分布型地理分布型的優點有利于及時送貨（jit）并降低運輸成本有利于捕捉更多的客戶（如連鎖店麥當勞，kfc等）有利于積累當地客戶知識（銷售部常常按地理分布） 地理分布型地理分布型的缺點與產品型結構相似- 36 - 部

30、門設置分職能型產品型客戶型地理分布型矩陣型矩陣型 矩陣型矩陣型的結構適用于對創新的要求需要一個智囊團優秀的信息技術支持共享的人力資源 矩陣型矩陣型的優點同時利用專業和產品經驗鼓勵創新通過協調滿足客戶需求促進復雜的決策 矩陣型矩陣型的缺點雙向的匯報關系復雜的信息流 專業細分 組織形狀 權利分配 部門設置- 37 - 專業細分 組織形狀 權利分配 部門設置 4種形式的結構除職能型為成本中心，其他均可以利潤中心或事業部的方式運作 職能型 產品型 客戶型 地理分布型 矩陣型 是否采用事業部式除了前面所列出的優勢與劣勢還應考慮 經營規模 成熟度 成本與收益 績效管理職能型職能型總經理人事銷售市場生產90

31、%的企業采用職能式的企業采用職能式事業部式事業部式集團事業部3事業部1事業部2通用電汽通用電汽- 38 -v 在現實生活中，企業集團的組織結構并不是以單純的職能型、產品型、區域式或在現實生活中，企業集團的組織結構并不是以單純的職能型、產品型、區域式或矩陣型的形式而存在的，而是在一個企業組織中可能同時強調產品和職能、或產矩陣型的形式而存在的，而是在一個企業組織中可能同時強調產品和職能、或產品和區域。綜合兩種特征的一種典型的結構，稱作混合式結構。品和區域。綜合兩種特征的一種典型的結構，稱作混合式結構。案例：國外一家公司的組織總裁燃料融總裁潤滑油/石蠟副總裁設備副總裁化學制品副總裁首席法律顧問人力資源經理財務副總裁技術副總裁資源和戰略副總裁公共事業經理原材料經理計劃與環境- 39 -v 案例案例1：美國西南航空公司：美國西南航空公司v通過集中管理關鍵及共同的功能，提高規模效應來實施其低成本戰略ceoceo企業管理企業管理顧客顧客運營運營內部審計內部審計/ /特殊項特殊項目目財務法律預計收入管理系統廣告/促銷政府公關市場和銷售人事特殊營銷航班計劃航班運作汔油及行政采購地勤航班服務維修工程- 40 -v 案例案例 2：ge公司公司v為了讓每個業務都成為行業內的領導者，ge把各個業務單位的決策權下放到各單位本身，只集中了共同的功能進行直接管理ge