1、案例分析 第1題:通用公司打造全球供應(yīng)鏈第2題:某批發(fā)市場(chǎng)的發(fā)展戰(zhàn)略思考第3題:儲(chǔ)運(yùn)、物流到供應(yīng)鏈：寶供物流的三級(jí)跳第4題:中外醫(yī)藥零售業(yè)親密接火第5題:戴爾公司渠道的變革案例1對(duì)我國(guó)商業(yè)街建設(shè)的現(xiàn)狀進(jìn)行評(píng)述案例2 :“集市貿(mào)易作為最古老的貿(mào)易形態(tài)在我國(guó)已有數(shù)千年的歷史案例3 :某物流的家電增值服務(wù)現(xiàn)階段案例4 :某地有一中轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)是以倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)務(wù)為主的中小型流通倉(cāng)庫(kù)。案例5 :某國(guó)有企業(yè)下屬有專業(yè)批發(fā)市場(chǎng)、案例01.沃爾瑪在德國(guó)的價(jià)格戰(zhàn)案例02.解讀沃爾瑪經(jīng)營(yíng)之秘密案例03.SAP海爾助信息系統(tǒng)建設(shè)案例04.大連國(guó)際物流園超然崛起案例05.戴爾：供應(yīng)鏈管理鑄就“不可復(fù)制”的成功案例06.太陽(yáng)系的“

2、城市星河艦隊(duì)”聯(lián)盟 案例07.錦程國(guó)際物流的創(chuàng)新發(fā)展模式案例08.供應(yīng)鏈構(gòu)筑的典范一一P &G和沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)銷聯(lián)盟案例09.日本7-11便利店的擴(kuò)張案例10.翠微管理模式案例11.大連金三角批發(fā)市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略案例12. 一汽大眾應(yīng)用物流系統(tǒng)紀(jì)實(shí) 案例13.沃爾瑪中國(guó)遭遇物流之痛案例14.亞馬遜名振全球之道 案例15.通用公司打造全球供應(yīng)鏈 案例16.儲(chǔ)運(yùn)、物流到供應(yīng)鏈：寶供物流的三級(jí)跳案例17.北京便利店的發(fā)展案例18.北京東方好友景德鎮(zhèn)陶瓷城的發(fā)展案例19.電子商務(wù)案例20.美國(guó)的物流成本案例21.錦程GBC模式分析案例22.沃爾瑪、家樂(lè)福在中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略比較案例23.中外醫(yī)藥零售業(yè)親密

3、接火通用公司打造全球供應(yīng)鏈2001年7月4日，歐盟委員會(huì)正式否決了通用電氣和霍尼韋爾之間的并購(gòu)案。通用電氣計(jì)劃以410億 案例思考：1 說(shuō)一說(shuō)采購(gòu)對(duì)企業(yè)的意義。2 通用電氣建立全球供應(yīng)鏈獲得了哪些競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？3 試分析電子商務(wù)的特點(diǎn)以及在供應(yīng)鏈運(yùn)作中的作用參考答案：1 說(shuō)一說(shuō)采購(gòu)對(duì)企業(yè)的意義。（1）采購(gòu)是企業(yè)的一個(gè)重要環(huán)節(jié)；（2）采購(gòu)資源整合是企業(yè)供應(yīng)端管理的重要突破點(diǎn)；（3）采購(gòu)成本的降低是企業(yè)的重要的利潤(rùn)來(lái)源；（4）采購(gòu)是供應(yīng)鏈后向管理的重點(diǎn)。2 .通用電氣建立全球供應(yīng)鏈獲得了哪些競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?（1）成本上的優(yōu)勢(shì)；成本最低；（2）速度上的優(yōu)勢(shì)：及時(shí)制；（3）資源上的優(yōu)勢(shì)；可以利用全球最低成本的資

4、源；（4）網(wǎng)絡(luò)上的優(yōu)勢(shì)：全球布局。3 .試分析電子商務(wù)的特點(diǎn)以及在供應(yīng)鏈運(yùn)作中的作用：（1）電子商務(wù)的特點(diǎn)：交易過(guò)程電子化；交易市場(chǎng)虛擬化；交易對(duì)象特定化；交易高效化。（2）電子商務(wù)在供應(yīng)鏈運(yùn)作中的作用：增加銷售機(jī)會(huì)，擴(kuò)大銷售收入；降低企業(yè)成本，提高經(jīng)濟(jì)效益；減少庫(kù)存積壓，改善庫(kù)存 結(jié)構(gòu)；提高服務(wù)質(zhì)量，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力；樹(shù)立企業(yè)形象，提高企業(yè)知名度；加強(qiáng)內(nèi)部管理，提高信息化程度。某批發(fā)市場(chǎng)的發(fā)展戰(zhàn)略思考某綜合批發(fā)市場(chǎng)位于中國(guó)北方某城市，處于城區(qū)的區(qū)域中心位置，地理位置比較好，交通十分便利，案例思考：1. 你認(rèn)為該綜合批發(fā)市場(chǎng)主要面臨著哪些挑戰(zhàn)？2. 你認(rèn)為該綜合批發(fā)市場(chǎng)需不需要進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型？途徑有

5、哪些？參考答案1 結(jié)合教材批發(fā)市場(chǎng)面臨挑戰(zhàn)與發(fā)展趨勢(shì)回答，學(xué)員可作適度發(fā)揮，答案要點(diǎn)如下：（1）來(lái)自制造商的挑戰(zhàn)；（2）來(lái)自零售商的挑戰(zhàn)；（3）來(lái)自信息化的挑戰(zhàn)；（4）來(lái)自用戶自建物流系統(tǒng)及物流產(chǎn)業(yè)化的挑戰(zhàn)；（5）來(lái)自于外資批發(fā)或其他新型批發(fā)商業(yè)組織形式的擠兌。2 需結(jié)合教材批發(fā)市場(chǎng)面臨挑戰(zhàn)與發(fā)展趨勢(shì)回答，學(xué)員可作適度發(fā)揮，答案要點(diǎn)如下：需要進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，具體途徑如下：（1）組織化。通過(guò)戰(zhàn)略聯(lián)盟，組建批發(fā)集團(tuán)或通過(guò)批發(fā)連鎖經(jīng)營(yíng)來(lái)實(shí)現(xiàn)發(fā)展升級(jí)。物流化。向物流中心或配送中（2）信息化。建成信息平臺(tái)或者是新型商務(wù)平臺(tái)，發(fā)展電子商務(wù)模式或現(xiàn)代展銷模式。的優(yōu)勢(shì)則體現(xiàn)在技術(shù)、成本、管理、資金實(shí)力、人才等方

6、面。（可適度展開(kāi)分析）發(fā)”向“業(yè)態(tài)批發(fā)”轉(zhuǎn)變，調(diào)整現(xiàn)有批發(fā)結(jié)構(gòu)，集中資源。通過(guò)專業(yè)化提高競(jìng)爭(zhēng)力。（5）園區(qū)化。利用原有市場(chǎng)資源和土地資源，向現(xiàn)代加工園區(qū)、物流園區(qū)或商貿(mào)園區(qū)規(guī)劃轉(zhuǎn)型。儲(chǔ)運(yùn)、物流到供應(yīng)鏈：寶供物流的三級(jí)跳提起中國(guó)的第三方物流企業(yè)，業(yè)內(nèi)許多人士會(huì)提及寶供物流，摩根十坦利給寶供物流下的評(píng)語(yǔ)是：“中國(guó)最具價(jià)值的第三方物流企業(yè)”。同樣，麥肯錫也有類似的評(píng)價(jià)'：供物流緣何這樣引人注目呢 ？主要是其在遵循現(xiàn)代物流發(fā)展理念這一前提下的成功運(yùn)作，在短短不到十年的時(shí)間內(nèi)，寶供物流完成了從儲(chǔ)運(yùn)、物流到供應(yīng)案例思考：1. 你認(rèn)為寶供物流的成功經(jīng)驗(yàn)在哪里？2. 寶供物流為什么向供應(yīng)鏈服務(wù)領(lǐng)域挺進(jìn)

7、？3. 寶供物流的成功經(jīng)驗(yàn)對(duì)國(guó)內(nèi)物流企業(yè)的啟示有哪些？參考答案1. 答題要點(diǎn)：（1）循序漸進(jìn)，逐步跳躍，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型；（2）緊緊抓住現(xiàn)代物流的發(fā)展脈搏，逐步提升自身的核心能力；不斷擴(kuò)展，積極提升自身的綜合物流服務(wù)能力；有明確的市場(chǎng)細(xì)分，能夠做到有針對(duì)性的業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)。2. 答題要點(diǎn)：（1）供應(yīng)鏈管理及跨企業(yè)的物流管理是大勢(shì)所趨；（2）供應(yīng)鏈服務(wù)是3PL的重要能力體現(xiàn)；（3）供應(yīng)鏈集成化對(duì)物流服務(wù)企業(yè)提出的要求越來(lái)越高；（4）其他。3. 答題要點(diǎn)：（1）由傳統(tǒng)物流積極向現(xiàn)代物流轉(zhuǎn)型；（2）積極培育自身的核心競(jìng)爭(zhēng)能力；（3）積極向供應(yīng)鏈服務(wù)領(lǐng)域挺進(jìn)；（4）要有自己的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略中外醫(yī)藥零售業(yè)親密接火根據(jù)我

8、國(guó)政府加入世界貿(mào)易組織所作的承諾，2002年1月1日起，藥品分銷服務(wù)對(duì)外資實(shí)現(xiàn)了全面開(kāi)放，這標(biāo)志著中外醫(yī)藥必須開(kāi)始學(xué)會(huì)與國(guó)際醫(yī)藥企業(yè)親密接觸，短兵相接。案例思考：1 .中國(guó)藥品零售業(yè)放開(kāi)意味著什么？2.中外企業(yè)藥品零售終端的競(jìng)爭(zhēng)，各自的優(yōu)劣勢(shì)有哪些，3.你認(rèn)為中國(guó)醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)這一競(jìng)爭(zhēng)？參考答案：1中國(guó)藥品零售業(yè)放開(kāi)意味著什么：（1）經(jīng)濟(jì)全球化帶來(lái)流通國(guó)際化；（2）機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)并存；（3）市場(chǎng)整合步伐加快；（4）行業(yè)集中度大大提高；（5）其他。2 中外企業(yè)藥品零售終端的競(jìng)爭(zhēng)，各自的優(yōu)劣勢(shì)有哪些：中國(guó)醫(yī)藥企業(yè)主要優(yōu)勢(shì)集中在渠道、網(wǎng)絡(luò)，而國(guó)外醫(yī)藥企業(yè)3 你認(rèn)為中國(guó)醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)這一競(jìng)爭(zhēng)：

9、（1）加快培育具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的民族大型醫(yī)藥企業(yè)；（2）爭(zhēng)取必要的政策支持；（3）引導(dǎo)企業(yè)制定適合自身發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃；（4）推進(jìn)連鎖經(jīng)營(yíng)；（5）提高使用信息技術(shù)；（6）重視人才，發(fā)揮本土優(yōu)勢(shì)；其他。（1分） 戴爾公司渠道的變革戴爾在線是戴爾公司中較新的部門，負(fù)責(zé)整個(gè)公司在世界范圍的互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略和執(zhí)行情況的協(xié)調(diào)工作。在1997年春季，部門中有32位成員，一半足商業(yè)和市場(chǎng)專業(yè)人，另一半是負(fù)責(zé)建立應(yīng)用程序的人員。戴爾汁算機(jī)公司于1998年8月將直線訂購(gòu)模式引入中國(guó)。案例思考：1 戴爾在中國(guó)市場(chǎng)，為什么要一改以前一直堅(jiān)持的直銷方式，對(duì)其流通渠道進(jìn)行漸進(jìn)式的變革？ 2 從流通主導(dǎo)權(quán)的角度分析，戴爾的流通渠道

10、主導(dǎo)權(quán)掌握在哪一方的手中？3 分析戴爾對(duì)其流通渠道進(jìn)行改革的進(jìn)程中存在哪些劣勢(shì)？參考答案：1. 戴爾在中國(guó)市場(chǎng)，為什么要一改以前一直堅(jiān)持的直銷方式，對(duì)其流通渠道進(jìn)行漸進(jìn)式的變革？答題要點(diǎn)：戴爾對(duì)流通渠道的變革出于以下幾點(diǎn)考慮。（1）這種直銷模式本身使戴爾在具體到向中國(guó)客戶提供服務(wù)時(shí)處于一個(gè)不利的處境；（2）中國(guó)內(nèi)地不完善的物流系統(tǒng)，也不利于戴爾直銷模式，與之相比，聯(lián)想在內(nèi)地?fù)碛?000多個(gè)銷售點(diǎn)，有高效率的物流流程，更能提供全國(guó)售后服務(wù)。同時(shí)，全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇乏力，有著巨大潛力的中國(guó)電腦市場(chǎng)成為兵家必爭(zhēng)之地。（3）中國(guó)電子商務(wù)及網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)發(fā)展不如發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)，針對(duì)本土實(shí)際情況進(jìn)行必要改進(jìn)是應(yīng)該的。2

11、 從流通主導(dǎo)權(quán)的角度分析，戴爾的流通渠道主導(dǎo)權(quán)掌握在哪一方的手中？答題要點(diǎn)：掌握在消費(fèi)者手中，具體是指電子商務(wù)條件下的消費(fèi)者主導(dǎo)3.分析戴爾對(duì)其流通渠道進(jìn)行改革的進(jìn)程中存在哪些劣勢(shì)？答題要點(diǎn)：（1）投資組建自己的銷售渠道成本太大，周期太長(zhǎng)；（2）流通渠道建設(shè)不熟悉，缺乏經(jīng)驗(yàn)；（3）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)建立完善的銷售渠道，戴爾是后發(fā)劣勢(shì)。案例1 :自20世紀(jì)90年代后，我國(guó)各大城市的各級(jí)政府為了重新煥發(fā)古老商業(yè)街區(qū)的生機(jī)，帶動(dòng)城市商品經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，防止由于城市空心化導(dǎo)致商業(yè)中心多極化和市中心商業(yè)功能的衰退，相繼對(duì)城市商業(yè)街進(jìn)行了改造建設(shè)，如沈陽(yáng) 中街、大連天津街、上海南京路、北京西單、北京王府井、蘇州觀前

12、街、深圳東門、廣州下九路、哈爾濱中央大街、天津和平路、重慶解更多的客流，相反天津街的客流量在每日愈減，主力店的效益也越來(lái)越差，隨著2005年天龍珠寶城的關(guān)門，大連天津街商業(yè)街改造的主要項(xiàng)目均告失敗。國(guó)內(nèi)許多傳統(tǒng)商業(yè)街改造都遭遇了類似的困境，一些城市新建的商業(yè)街也出現(xiàn)了有店無(wú)市的局面。案例思考：請(qǐng)結(jié)合上述資料，對(duì)我國(guó)商業(yè)街建設(shè)的現(xiàn)狀進(jìn)行評(píng)述，并談?wù)勎覈?guó)眾多商業(yè)街改造失敗的原因何在？現(xiàn)代商業(yè)街規(guī)劃建設(shè)的要點(diǎn)有哪些？未來(lái)商業(yè)街發(fā)展趨勢(shì)如何？答：總體上，我國(guó)商業(yè)街規(guī)劃和管理觀念落后，機(jī)制不靈活，設(shè)施陳舊，功能簡(jiǎn)單，企業(yè)間的協(xié)作程度不高，缺乏創(chuàng)新改造的動(dòng)力。破壞原有商業(yè)生態(tài)，新業(yè)態(tài)又不被人們接受是主要原

13、因。我國(guó)借鑒西方國(guó)家的經(jīng)驗(yàn)，但是沒(méi)有很好地秉承我國(guó)古代商業(yè)街文化的傳統(tǒng)，缺乏對(duì)本土商業(yè)街內(nèi)涵和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的深度思考和挖掘。規(guī)劃上，要根據(jù)人口、商圈、文化而定，做好定位研究。盡快出臺(tái)合理引導(dǎo)、規(guī)范商業(yè)街建設(shè)與管理的政策法規(guī)體系，建立地方政府與商業(yè)企業(yè)之間的良性互動(dòng)機(jī)制。未來(lái)趨勢(shì)：特色化、主題化、親民化、文化凸顯等趨勢(shì)。1、功能側(cè)重有所改變。商業(yè)街的功能中，傳統(tǒng)的“購(gòu)物場(chǎng)所”功能相對(duì)弱化，而“生活廣場(chǎng)”功能將得到加強(qiáng)，2、 小型商業(yè)街走向衰落，大規(guī)模商業(yè)街蓬勃發(fā)展。3、商業(yè)街組織化程度日益提高，法人化傾向日趨明顯。4、內(nèi)部配置雙向發(fā)展。一方面，同業(yè)種或同業(yè)態(tài)的店鋪聚集在一起。另一方面那些業(yè)種不同但具

14、有互補(bǔ)關(guān)系的店鋪也傾向于聚集在一起。案例2 :“集市貿(mào)易作為最古老的貿(mào)易形態(tài)在我國(guó)已有數(shù)千年的歷史。但是，在現(xiàn)代化超級(jí)市場(chǎng)的擠壓下，。許多城市的政府部門也都在積極開(kāi)展對(duì)集貿(mào)市場(chǎng)的整治工作。據(jù)悉，武漢市將在今后三年到五年內(nèi)，關(guān)閉所有集貿(mào)市場(chǎng)。”案例思考：請(qǐng)根據(jù)你對(duì)集貿(mào)市場(chǎng)的理解，評(píng)述上述材料，并談?wù)劶Q(mào)市場(chǎng)在中國(guó)是否還有生存空間？如果沒(méi)有生存空 間，請(qǐng)說(shuō)明理由；如果有生存空間，請(qǐng)談?wù)劷窈蠹Q(mào)市場(chǎng)的發(fā)展走向，以及在發(fā)展中應(yīng)注意的問(wèn)題。答：集市一直是城鄉(xiāng)各地應(yīng)用最為廣泛的商品流通形式，為社會(huì)的商品流通、居民生活的便利、各地文化的交流等都做出了重大的貢獻(xiàn)。集貿(mào)市場(chǎng)在中國(guó)是否還有生存空間這要取決于農(nóng)產(chǎn)品

15、流通渠道的完善，在小農(nóng)業(yè)大市場(chǎng)格局下，集市貿(mào)易發(fā)揮了重要作用。未來(lái)主渠道地位的轉(zhuǎn)換，以及農(nóng)產(chǎn)品流通效率和訂單農(nóng)業(yè)擴(kuò)大，集市貿(mào)易將逐漸消亡。案例3 :某物流的家電增值服務(wù)現(xiàn)階段，某物流公司配送業(yè)務(wù)主要集中在家電產(chǎn)品配送業(yè)務(wù)上。?”陳經(jīng)理沒(méi)有回答,只是會(huì)心的笑了笑。 他的心里正在考慮以下問(wèn)題：如何為分公司的空調(diào)、 洗衣機(jī)等產(chǎn)品客戶提供安裝服務(wù)、調(diào)試服務(wù)？如何將市場(chǎng)終端信息及時(shí)收集反饋給客戶？分公司系統(tǒng)與客戶系統(tǒng)對(duì)接后如何處理好各種信息的及時(shí)性與準(zhǔn)確性？如何制定內(nèi)部的相關(guān)考核制度和操作流程？如何給客戶提供更多的增值服務(wù)？案例思考：1.請(qǐng)你結(jié)合本案例談一談對(duì)增值服務(wù)理解。2家電企業(yè)或分銷商在營(yíng)銷中，如

16、何開(kāi)發(fā)面對(duì)終端客戶（或消費(fèi)者）的增值服務(wù)體系？ 3作為物流服務(wù)商，如何配合廠家或分銷商，完善上述增值服務(wù)體系？答：1、增值服務(wù)是不改變成本或只增加少些成本的情況下，改進(jìn)服務(wù)體系或服務(wù)設(shè)計(jì)，使得服務(wù)績(jī)效能獲得戲劇性改善?，F(xiàn)代物流追求的三大境界：系統(tǒng)成本最低、反應(yīng)速度最快、增值服務(wù)最佳?？梢?jiàn)增值服務(wù)重要。服務(wù)于客戶的客戶，是增值服務(wù)開(kāi)發(fā)的重要理念。此外，還有服務(wù)系列化、組合化、菜單化、定制化等理念。2、 向客戶提供更富細(xì)節(jié)化、親情化、知識(shí)化的“增值服務(wù)”，實(shí)現(xiàn)客戶與企業(yè)之間的共贏，這樣才能更好的塑造品牌形象，利于品牌傳播。像客戶體驗(yàn)、回訪客戶、免費(fèi)安裝、免費(fèi)維修等互動(dòng)措施已經(jīng)成為拉近消費(fèi)者與品牌互

17、動(dòng)的有效方式。3、物流服務(wù)體現(xiàn)親情化、有形化、組合化、首位化等。除了提供倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸、裝卸等基礎(chǔ)物流服務(wù)以外，開(kāi)發(fā)客戶商源，使物流中心變市場(chǎng)。利用商譽(yù)，開(kāi)展金融服務(wù)。分析貨物商情，提供采購(gòu)、銷售服務(wù)。降低客戶成本，開(kāi)展加工 配送服務(wù)。案例4 :某地有一中轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)是以倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)務(wù)為主的中小型流通倉(cāng)庫(kù)。受到客戶的好評(píng)。同時(shí)他們又積極發(fā)展其他商品的配送，尤其是對(duì)一些技術(shù)含量與成本都很高的大件貨物的配送。一般倉(cāng)庫(kù)都不愿意接受，而該配送中心克服困難，積極開(kāi)展大件貨物的配送，逐漸使配送業(yè)務(wù)的收入成為該倉(cāng)庫(kù)收入的一大支柱。案例思考：1 為什么該倉(cāng)庫(kù)早在 1997年就成立了配送中心， 但真正的配送業(yè)務(wù)一直到 21世紀(jì)

18、以后才開(kāi)展起來(lái)。2 你 認(rèn)為傳統(tǒng)倉(cāng)儲(chǔ)企業(yè)如何向現(xiàn)代物流企業(yè)轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型成功應(yīng)具備哪些基本條件？答：1、1997年成立了配送中心，但仍按傳統(tǒng)的倉(cāng)儲(chǔ)企業(yè)模式運(yùn)作，以送貨服務(wù)為主要內(nèi)容。企業(yè)在認(rèn)識(shí)觀念上和經(jīng) 營(yíng)拓展方向上，應(yīng)從傳統(tǒng)物流向現(xiàn)代物流發(fā)展。從單一鏈條的服務(wù)型向整合供應(yīng)鏈的經(jīng)營(yíng)型轉(zhuǎn)變。2、一是理念的轉(zhuǎn)型，這包括人員素質(zhì)的提升。二是作業(yè)流程的優(yōu)化，向供應(yīng)鏈管理或增值服務(wù)拓展。三是信息提升。最重要的是，是找到適合自己的商業(yè)模式或創(chuàng)新商業(yè)模式。案例5 :某國(guó)有企業(yè)下屬有專業(yè)批發(fā)市場(chǎng)、綜合物流園區(qū)、零售連鎖超市和食品廠、豐富的倉(cāng)儲(chǔ)用地資源及占據(jù)該地區(qū)80%的冷庫(kù)倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施資源，但其經(jīng)營(yíng)基本停留在土地和設(shè)

19、施出租狀態(tài)，且資源分散割據(jù)。案例思考：請(qǐng)你結(jié)合所學(xué)理論談一談，如果該國(guó)有企業(yè)要從傳統(tǒng)商貿(mào)物流企業(yè)，向現(xiàn)代物流企業(yè)轉(zhuǎn)型，應(yīng)該核心解決哪些問(wèn)題？你有哪些好的資源重組思路和發(fā)展定位的建議？答：該物資企業(yè)擁有一定規(guī)模的土地、倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施、運(yùn)輸手段，但資源分散并沒(méi)有有效利用。核心問(wèn)題要按照現(xiàn)代物流管理模式重新規(guī)劃和整合，提高增值服務(wù)的比重，向現(xiàn)代物流企業(yè)轉(zhuǎn)型。一是要加快物資企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和整合，以適應(yīng)現(xiàn)代物流發(fā)展的要求。二是統(tǒng)一規(guī)劃，加快發(fā)展現(xiàn)代物流業(yè)務(wù)，形成新的增值服務(wù)，形成新的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。三是要重視利用信息和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，提高物流速度和效率，降低流通成本。 四是加強(qiáng)與國(guó)外企業(yè)的合作，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展壯大。五

20、是重視人力資源開(kāi)發(fā)和培訓(xùn)工作。案例01.沃爾瑪在德國(guó)的價(jià)格戰(zhàn) 眾所周知。則互相蠶食?！?思考問(wèn)題：1 你如何看待目前國(guó)內(nèi)零售企業(yè)的價(jià)格大戰(zhàn)？2 沃爾瑪為何能在德國(guó)的價(jià)格大戰(zhàn)中獲勝？3 德國(guó)的零售商應(yīng)采取什么策略來(lái)應(yīng)對(duì)沃爾瑪?shù)膬r(jià)格挑釁？4 你認(rèn)為沃爾瑪在中國(guó)市場(chǎng)上會(huì)不會(huì)主動(dòng)發(fā)起價(jià)格戰(zhàn)？為什么？ 5你認(rèn)為這一案例給國(guó)內(nèi)零售企業(yè)帶來(lái)了哪些啟示？如何應(yīng)對(duì)？案例評(píng)析（僅供回答思考問(wèn)題參考）：敢打善打價(jià)格戰(zhàn)價(jià)格大戰(zhàn)通常被理論界認(rèn)為是一種“兩敗俱傷”的非理性競(jìng)爭(zhēng)行為，但沃爾瑪在德國(guó)的價(jià)格大戰(zhàn)卻贏得了最終的勝利。這里給我們的一個(gè)很大的啟示就是：價(jià)格大戰(zhàn)并不一定就是一種“短視”的市場(chǎng)行為，價(jià)格戰(zhàn)不是不可以打，關(guān)

21、鍵是要善于打。沃爾瑪在德國(guó)的價(jià)格大戰(zhàn)之所以能夠成功，關(guān)鍵因素之一是擁有較低的“進(jìn)貨成本”。畢竟成本是決定企業(yè)價(jià)格高低的底線，只有具有相對(duì)較低的成本，才可能把價(jià)格定的比對(duì)手低且留有一定的利潤(rùn)空間。從這一點(diǎn)來(lái)看，我國(guó)近年來(lái)“此起彼伏”的價(jià)格大戰(zhàn)，發(fā)起者與參與者之所以最后往往落得一個(gè)“兩敗俱傷”的結(jié)果，又和它遍布世界的眾多分店、和彼此具高不下的成本有很大關(guān)系。而沃爾瑪之所以能夠擁有如此之低的“進(jìn)貨成本” 統(tǒng)一進(jìn)貨的“連鎖經(jīng)營(yíng)”模式分不開(kāi)的，從這一角度來(lái)看，沃爾瑪在德國(guó)價(jià)格大戰(zhàn)的勝利實(shí)質(zhì)是一種規(guī)模經(jīng)濟(jì)、一種經(jīng)營(yíng)形式的勝利，當(dāng)然，我們從中也不難看出， 零售業(yè)走連鎖經(jīng)營(yíng)是一種必然之路。這一點(diǎn)對(duì)我國(guó)目前的零

22、售業(yè)而言，意義尤為深遠(yuǎn)。除了擁有較低的“進(jìn)貨成本”之外，沃爾瑪在德國(guó)的價(jià)格戰(zhàn)勝利還有賴于以下幾個(gè)因素的密切配合： （1 ）正確的價(jià)格大戰(zhàn)的切入點(diǎn)。沃爾瑪以家庭主婦十分重視的奶粉、面粉、白糖、飲料、肉類等80余種商品為發(fā)動(dòng)價(jià)格大戰(zhàn)的切入點(diǎn)，因?yàn)檫@些商品都是一些“生活必需品”，其需求價(jià)格彈性雖然較小，但因與人們的日常生活息息相關(guān)，所以容易引起人們的注意，從而使這些商品的價(jià)格起到一種“招徠定價(jià)”的效果，使消費(fèi)者對(duì)沃爾瑪?shù)膬r(jià) 格定位產(chǎn)生一種“錯(cuò)覺(jué)”一一“沃爾瑪?shù)纳唐啡績(jī)r(jià)格低”，進(jìn)而達(dá)到吸引客流、擴(kuò)大銷售、提高市場(chǎng)占有率的效果；“百盛購(gòu)物中心”進(jìn)入大連市場(chǎng)初期，在大連商界掀起的一股“百盛沖擊波”同樣是

23、因?yàn)椴扇×伺c沃爾瑪相類似的價(jià) 格競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。（2）成功地規(guī)避當(dāng)?shù)胤膳c政策的限制。企業(yè)的定價(jià)行為必須充分地考慮到企業(yè)所在地的法律和政策環(huán)境，對(duì)于象 沃爾瑪這樣的跨國(guó)企業(yè)而言更是如此，以免受人以柄，最終得不償失。沃爾瑪則很好地考慮并處理了這一點(diǎn)，沒(méi)有給 當(dāng)?shù)卣粝氯魏伟驯７从^我國(guó)的企業(yè)，在這方面則存在著太多的教訓(xùn)，我國(guó)很多企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)近年來(lái)頻頻遭到 的“反傾銷”制裁，就和沒(méi)有處理好企業(yè)定價(jià)與法律、政策環(huán)境的關(guān)系有很大關(guān)聯(lián)。（3）對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手反應(yīng)的充分考慮。價(jià)格大戰(zhàn)的發(fā)起者往往會(huì)遭到其他企業(yè)的反攻，所以，發(fā)起價(jià)格大戰(zhàn)的企業(yè)必須對(duì)此有足夠的考慮。從本案例來(lái)看，沃爾瑪無(wú)疑充分考慮到了這一點(diǎn)，不但可以

24、與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手“大戰(zhàn)到底”，并且還可以贏得“最終的勝利”，為收拾德國(guó)零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)場(chǎng)打下伏筆，同時(shí)也為進(jìn)一步兼并或收購(gòu)德國(guó)的零售商、擴(kuò)大自己的 市場(chǎng)份額創(chuàng)造了良好的外部環(huán)境。反觀這場(chǎng)價(jià)格大戰(zhàn)的失敗者一一德國(guó)的零售商，其最大的失敗就在于，“落入了沃爾瑪設(shè)下的陷阱”。面對(duì)沃爾瑪毫不掩飾的挑釁，為了捍衛(wèi)自己的市場(chǎng)份額， 德國(guó)的零售商采取了毫不退縮的戰(zhàn)略：“從所有槍口還擊”，與沃爾瑪展開(kāi)了面對(duì)面的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。但是，這種應(yīng)戰(zhàn)是以10億馬克收入的損失為代價(jià)的。特別是在企業(yè)實(shí)力有限的情況下，如此下去極有可能把自己拖跨，而這有恰恰是沃爾瑪所希望的。到那時(shí)它就可以“坐收魚(yú)翁 之利”了。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格大戰(zhàn)，企業(yè)是否

25、采取針?shù)h相對(duì)的反擊戰(zhàn)略？這里的關(guān)鍵一點(diǎn)是在你弄清競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手降價(jià)的背景之前， 不要馬上進(jìn)行反擊。換句話說(shuō)，企業(yè)應(yīng)該在對(duì)所有情況都很有把握的時(shí)候再采取反擊行動(dòng)。如果必須進(jìn)行反擊的話， 那就盡量利用價(jià)格之外的其他手段。例如提高服務(wù)水平，增加售后服務(wù)項(xiàng)目、改善賣場(chǎng)環(huán)境等。如果不得不利用價(jià)格 進(jìn)行還擊，則一定要盡量限制其實(shí)施的范圍。對(duì)于德國(guó)的零售商來(lái)說(shuō)，他們最好的選擇是不與沃爾瑪打價(jià)格戰(zhàn)，因?yàn)?無(wú)論是從企業(yè)的“進(jìn)貨成本”還是企業(yè)實(shí)力上，他們都難以與沃爾瑪相抗衡，如果硬拼，到頭來(lái)只能落得個(gè)“頭破血 流”，正中沃爾瑪?shù)南聭?。所以，他們最好的辦法是利用非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)手段與之周旋，如提高服務(wù)水平等，畢竟價(jià)格僅僅 是消

26、費(fèi)者購(gòu)物決策考慮的一個(gè)因素而已，并且在一定情況下，價(jià)格還不是最重要的因素。當(dāng)然，即便是為了保住已有 的市場(chǎng)份額，德國(guó)的零售商以價(jià)格戰(zhàn)應(yīng)對(duì)沃爾瑪?shù)奶翎?，也無(wú)須以比沃爾瑪更便宜的價(jià)格出售，此時(shí)為了維持整個(gè)市 場(chǎng)的穩(wěn)定，最好把自己放在“第二”的位置上，采取“隨行就市”的定價(jià)策略，使自己的價(jià)格與沃爾瑪持平即可。這 樣一來(lái)可以消除沃爾瑪在價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)上的優(yōu)勢(shì)，二來(lái)可以吸引更多的客流量，在價(jià)格相同的情況下，我們畢竟還擁有沃 爾瑪所不具備的“地緣”優(yōu)勢(shì)。當(dāng)然，案例中的德國(guó)零售商采取了與沃爾瑪針?shù)h相對(duì)的價(jià)格大戰(zhàn)，其最終的結(jié)局也就 在所難免了。德國(guó)零售商的教訓(xùn)同樣值得我國(guó)企業(yè)汲取。目前我國(guó)企業(yè)界之所以價(jià)格大戰(zhàn)不斷，

27、其中的一個(gè)重要原因就在于我國(guó)企業(yè)“火力太盛”，一遇見(jiàn)其他企業(yè)挑起價(jià)格大戰(zhàn)，其他相關(guān)企業(yè)便不顧一切的紛紛應(yīng)戰(zhàn)，從而使價(jià)格大戰(zhàn)愈演愈烈，最 終落得個(gè)兩敗俱傷。所以，我國(guó)企業(yè)面對(duì)價(jià)格大戰(zhàn)需沉著冷靜，三思后行。在這方面，海爾集團(tuán)無(wú)疑是我國(guó)企業(yè)值得 學(xué)習(xí)的一個(gè)典型。面對(duì)國(guó)內(nèi)多次的家電價(jià)格大戰(zhàn)，海爾都沒(méi)有參與，而是堅(jiān)持走價(jià)值定價(jià)之路，即根據(jù)顧客在消費(fèi)產(chǎn) 品過(guò)程中所獲得的價(jià)值量來(lái)制定價(jià)格，從而實(shí)現(xiàn)了利潤(rùn)、企業(yè)規(guī)模與市場(chǎng)份額同時(shí)增長(zhǎng)的企業(yè)成長(zhǎng)神話。案例2 :解讀沃爾瑪經(jīng)營(yíng)之秘密沃爾瑪目前是世界上最大的零售連鎖集團(tuán)，自1962年創(chuàng)業(yè)起始至今，這位在財(cái)富500強(qiáng)中高居第1化擴(kuò)張之路。那么，站在中國(guó)市場(chǎng)的角度審視沃

28、爾瑪?shù)某晒χ帲饕憩F(xiàn)在以下幾個(gè)方面：一、規(guī)?；透咝蔬B鎖經(jīng)營(yíng)是其成功的核心連鎖經(jīng)營(yíng)的發(fā)展為零售業(yè)提供了規(guī)?；瘮U(kuò)張的可能，并使著流通的主導(dǎo) 權(quán)發(fā)生了轉(zhuǎn)移，零售業(yè)已經(jīng)開(kāi)始主導(dǎo)了中國(guó)的流通市場(chǎng)。然而，并不是單一的連鎖經(jīng)營(yíng)造就了沃爾瑪，更重要的是其 高效率的運(yùn)營(yíng)。二、有序的市場(chǎng)拓展戰(zhàn)略是其成功的關(guān)鍵縱觀沃爾瑪進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的歷程，應(yīng)該說(shuō)是按照循序漸進(jìn)的 戰(zhàn)略部署進(jìn)行的，首先以我國(guó)改革開(kāi)放的前沿陣地一一深圳為落腳點(diǎn)，進(jìn)行中國(guó)化的市場(chǎng)探測(cè)，待積累一定經(jīng)驗(yàn)后才 開(kāi)始了緩慢擴(kuò)張，究其原因，是因?yàn)橹袊?guó)當(dāng)時(shí)市場(chǎng)還沒(méi)有完全開(kāi)放，如果擴(kuò)張過(guò)猛必然會(huì)引起當(dāng)局的觀注，引進(jìn)外資 的同時(shí)也不可能放棄中小商業(yè)的經(jīng)營(yíng)保護(hù)。三

29、、成功的戰(zhàn)略聯(lián)盟是其騰飛的推進(jìn)器沃爾瑪與大連萬(wàn)達(dá)、中國(guó)銀行達(dá)成 了三方聯(lián)盟，由萬(wàn)達(dá)開(kāi)發(fā)購(gòu)物中心物業(yè)其承租，銀行提供房地產(chǎn)滾動(dòng)資金的支持，三者聯(lián)動(dòng)開(kāi)辟了外資零售在中國(guó)戰(zhàn)略發(fā)展的先河，使得中國(guó)在加入WTO以后沃爾瑪?shù)难该蛿U(kuò)張有了推進(jìn)器。四、細(xì)致入微的服務(wù)管理理念是其贏得客心的法寶沃爾瑪?shù)奈⑿Ψ?wù)管理給人留下了深刻印象，其對(duì)員工的培訓(xùn)、給予員工的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)是其它企業(yè)無(wú)法比擬的。良好的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)使得沃爾瑪在中國(guó)的發(fā)展有了人力基礎(chǔ)。不過(guò)，從某些方面講，沃爾瑪也有其需要改進(jìn)或加強(qiáng)的地方：1 .本土化將是其一個(gè)漫長(zhǎng)的發(fā)展過(guò)程。應(yīng)該說(shuō)，沃爾瑪進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)幾年內(nèi)積累了一些本土化的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，但畢竟在管理理念、經(jīng)營(yíng)模式

30、上沒(méi)有作大的調(diào)整，在后續(xù)的發(fā)展中，本土化將是其一個(gè)重要的調(diào)整發(fā)展方面。因?yàn)橹袊?guó)每個(gè)地方的區(qū)隔市場(chǎng)都不一樣，不能拿深圳等同于中國(guó)，必須適應(yīng)店鋪所在城市的“風(fēng)土人情”。2 大部分商品采購(gòu)當(dāng)?shù)鼗瞧浒l(fā)展的必然。根據(jù)歐美的標(biāo)準(zhǔn)，一家連鎖零售商要想搶占本地市場(chǎng)，除非該商家的銷售額占當(dāng)?shù)叵M(fèi)品零售總額的比率達(dá)到 40 %以上，現(xiàn)在中國(guó)整個(gè)連鎖業(yè)的銷售額占社會(huì)消費(fèi)品零售總額的比例不到10%，并且，外資采購(gòu)本土產(chǎn)品的比例還有待于進(jìn)一步提高。由此可見(jiàn)，提高當(dāng)?shù)夭少?gòu)商品的比例是沃爾瑪擴(kuò)大市場(chǎng)份額的重要手段，這也是本土化的一個(gè)重要表現(xiàn)層面。3 處理好和其他國(guó)際連鎖巨頭的錯(cuò)位經(jīng)營(yíng)。即在經(jīng)營(yíng)模式、布局、選址上和其他零售

31、巨頭如家樂(lè)福、麥德龍、百盛等形成錯(cuò)位，避免過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)。這是因?yàn)?，法?guó)家樂(lè)福等零售連鎖在中國(guó)市場(chǎng)上的發(fā)展也是極為迅速的，如果不處理好和這些企業(yè)的錯(cuò)位關(guān)系，很容易直接面對(duì)面的競(jìng)爭(zhēng)。不過(guò)就大連市場(chǎng)來(lái)看，它們還是能夠做到錯(cuò)位的， 但如果到了一個(gè)相對(duì)小一點(diǎn)的城市，就難免擠到一起去了?？傊瑥奈譅柆斏砩希覀兛吹降母嗟氖莾?yōu)勢(shì)，國(guó)內(nèi)零售企業(yè)在積極學(xué)習(xí)的同時(shí)也要充分利用自身的優(yōu)勢(shì)加快發(fā)展步伐。如果有一天， 讓沃爾瑪這樣外資超級(jí)采購(gòu)平臺(tái)通過(guò)零售連鎖控制了我們的批發(fā)物流環(huán)節(jié)，將是一件十分危險(xiǎn)的事情。沃爾瑪?shù)氖袌?chǎng)細(xì)分一一以大連市場(chǎng)為例：就大連市場(chǎng)來(lái)看，沃爾瑪、家樂(lè)福、麥德龍都已經(jīng)進(jìn)入，并且其選址都各有特點(diǎn)，沃爾瑪奧

32、林匹克廣場(chǎng)店的設(shè)立，造就了中山區(qū)商業(yè)中心；家樂(lè)福的加盟，提升了西安路沙河口區(qū)商業(yè)中心的功能，麥德龍卡位交通要塞，正在實(shí)現(xiàn)著其零售批發(fā)夢(mèng)想?？梢哉f(shuō)，三巨頭在其競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展中已經(jīng)形成了其各自的發(fā)展定位和市場(chǎng)細(xì)分，麥德龍發(fā)展的是現(xiàn)付自運(yùn)制的批量銷售， 也就是代替?zhèn)鹘y(tǒng)的日用品批發(fā)市場(chǎng)，其目標(biāo)市場(chǎng)是企事業(yè)單位的團(tuán)購(gòu)和中小零售企業(yè)；家樂(lè)福發(fā)展的是超級(jí)大賣場(chǎng)，即我國(guó)所謂的綜合性大超市， 其目標(biāo)市場(chǎng)是一定商圈范圍內(nèi)的居民家庭；而沃爾瑪則是標(biāo)準(zhǔn)超市、購(gòu)物中心和山姆會(huì)員店， 其目標(biāo)市場(chǎng)分別為核心商圈的居民家庭、次級(jí)商圈和外為商圈的流入購(gòu)買力 以及個(gè)體會(huì)員批量采購(gòu)。就我本人觀點(diǎn)而言，我認(rèn)為沃爾瑪在進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分和項(xiàng)目選址

33、時(shí)要注意以下幾點(diǎn)：1 .標(biāo)準(zhǔn)超市在大城市發(fā)展要進(jìn)入有潛力大規(guī)模的高檔居住社區(qū)，購(gòu)物中心進(jìn)入市次級(jí)商業(yè)中心，會(huì)員店卡位交通便利和有居住發(fā)展前景的地段。2 .在中小城市，則適合在市中心發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)超市和購(gòu)物中心，但前提是上全居住人口規(guī)模要達(dá)到30萬(wàn)人左右。3 按照從東到西、從北到南的次序，依次進(jìn)入中國(guó)的大中城市市場(chǎng)，并避開(kāi)和其他零售連鎖的直接面對(duì)面的 競(jìng)爭(zhēng)。4 細(xì)分市場(chǎng)即主流顧客群選擇為城市里具有中高收入的居住購(gòu)買群體案例03.SAP海爾助信息系統(tǒng)建設(shè)為了與國(guó)際接軌，。方便了使用者。思考題1 你認(rèn)為信息化對(duì)企業(yè)意味著什么？2 海爾導(dǎo)入SAP軟件的經(jīng)驗(yàn)有哪些？案例評(píng)析（僅供參考）信息化建設(shè)是企業(yè)面對(duì)信息

34、經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然選擇。面對(duì)信息化浪潮，不同的企業(yè)理解認(rèn)知不同，相應(yīng)做出的選擇也不同，進(jìn)而也迎來(lái)了不同的應(yīng)用效果。海爾的導(dǎo)入無(wú)疑是成功的，關(guān)鍵在于其選擇的正確及準(zhǔn)備的充分。信息化建設(shè)，對(duì)企業(yè)來(lái)講不僅僅是應(yīng)用一兩個(gè)軟件那么簡(jiǎn)單，它是企業(yè)的一項(xiàng)戰(zhàn)略舉措，因?yàn)閷?dǎo)入信息化勢(shì)必要涉及到企業(yè)流程的變革，相應(yīng)會(huì)引發(fā)崗位和人員的變動(dòng)，因此，如果準(zhǔn)備不充分就貿(mào)然導(dǎo)入，勢(shì)必引發(fā)企業(yè)的振動(dòng)。面對(duì) 供應(yīng)鏈管理的要求，面對(duì)電子商務(wù)的快速發(fā)展，我國(guó)企業(yè)遲早要走向信息化管理，在這一方面，海爾為我們帶來(lái)了 寶貴經(jīng)驗(yàn)。案例04.大連國(guó)際物流園超然崛起大連國(guó)際物流園是。免收倉(cāng)儲(chǔ)場(chǎng)站管理費(fèi)。思考題1.你如何看待國(guó)內(nèi)的物流園區(qū)規(guī)劃熱？2

35、 作為國(guó)際物流園區(qū)，你認(rèn)為在規(guī)劃上要注意哪些要素？案例評(píng)析（僅供參考）大連地處歐亞大陸東岸，位于遼東半島的最南端，向南與山東半島遙遙相望并扼守渤海的出海口，是東北廣闊 腹地的主要出?？?。大連從區(qū)位上處于東北經(jīng)濟(jì)區(qū)、 環(huán)渤海經(jīng)濟(jì)區(qū)的交匯點(diǎn)，牽繞日韓正處于東北亞經(jīng)濟(jì)圈的中心。大連是該區(qū)域進(jìn)入太平洋、面向世界的最便捷的海上門戶，是轉(zhuǎn)運(yùn)遠(yuǎn)東、南亞、北美、歐洲貨物的最有希望、最有條件的港口。在東北亞地區(qū)，北緯38度線以北是中國(guó)的東北、 朝鮮、蒙古、俄羅斯遠(yuǎn)東等經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)或落后地區(qū)； 以南是日本、韓國(guó)和中國(guó)的山東半島、 長(zhǎng)江三角洲等經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)或相對(duì)發(fā)達(dá)地區(qū)。這兩大區(qū)域在物流合作上有廣闊的發(fā)展空間，大連正好是

36、銜接上述南北兩個(gè)區(qū)域的海上口岸，這一區(qū)位優(yōu)勢(shì)使得大連成為聯(lián)結(jié)這兩大不同梯次地區(qū)及世界各地的主通道和主樞紐，并且，這一區(qū)位優(yōu)勢(shì)也使得大連在推動(dòng)環(huán)黃海地區(qū)中日韓三國(guó)物流合作方面具有特殊的地位和作用。因此，無(wú)論是面向腹地，還是服務(wù)周邊，大連都有著良好的區(qū)位條件，在臨港布局規(guī)劃國(guó)際物流園 區(qū)，迎合了現(xiàn)代物流發(fā)展的需求，將會(huì)極大的提升大連口岸的物流服務(wù)功能。案例05.戴爾：供應(yīng)鏈管理鑄就“不可復(fù)制”的成功近年來(lái)，。自身的合理性。 思考題：1 “戴爾模式”給了我們哪些啟示？2 結(jié)合戴爾實(shí)踐應(yīng)用，談一談你對(duì)供應(yīng)鏈管理的理解。案例評(píng)析（僅供參考）戴爾是應(yīng)用供應(yīng)鏈管理的典型企業(yè)，如果沒(méi)有出色的供應(yīng)鏈組織管理，則

37、戴爾模式很難成功。出色的供應(yīng)商選擇與管理，全流程的電子化管理，使得戴爾供應(yīng)鏈上的反應(yīng)速度極為迅速，并使得零庫(kù)存真正成為可能。這反映出 一個(gè)事實(shí)：離開(kāi)穩(wěn)定的供應(yīng)商，沒(méi)有流程化的電子商務(wù)連接，企業(yè)很難實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理，或者說(shuō)，成品零庫(kù)存就很 難實(shí)現(xiàn)。供應(yīng)鏈管理是一個(gè)交互的寫作過(guò)程，如果沒(méi)有上游的及時(shí)供應(yīng)和組織生產(chǎn)能力，核心企業(yè)也很難及時(shí)反應(yīng)消費(fèi)者的需求。因此，與其說(shuō)是戴爾的成功，不如說(shuō)是他所代表的供應(yīng)鏈管理運(yùn)營(yíng)的成功。戴爾的成功起步于其首倡的直銷模式，直銷對(duì)戴爾公司的成長(zhǎng)發(fā)展起了至關(guān)重要的作用，這主要是戴爾公司根據(jù)本企業(yè)制造產(chǎn)品的特點(diǎn)制定了一整套科學(xué)合理的直銷模式，這就是細(xì)化目標(biāo)市場(chǎng)，研究顧客，摒棄

38、庫(kù)存和與客戶結(jié)盟。直銷的最大優(yōu)勢(shì)就是細(xì)化目標(biāo)顧客群 ，從而更好地為顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)。但要做到這一點(diǎn)，運(yùn)用傳統(tǒng)的營(yíng)銷方法 企業(yè)是無(wú)法承受如此高昂的成本的。因此，戴爾公司直銷模式的另一特點(diǎn) ，就是摒棄庫(kù)存，“用信息代替庫(kù)存”。為此,企業(yè)建有龐大的數(shù)據(jù)庫(kù)，即企業(yè)為提高營(yíng)銷效率對(duì)顧客的基本資料整理保存而形成的顧客資料系統(tǒng)和企業(yè)產(chǎn)品技術(shù) 服務(wù)系統(tǒng)以及市場(chǎng)信息分析系統(tǒng)。如果顧客打電話過(guò)來(lái)，只需把計(jì)算機(jī)的序列號(hào)告訴服務(wù)的工程師，把序列號(hào)輸入電腦，便能準(zhǔn)確查出顧客所購(gòu)計(jì)算機(jī)的所有配置，使問(wèn)題處理更為方便、快捷。為了保證對(duì)顧客服務(wù)的快捷、 高效,制造商戴爾公司堅(jiān)持與客戶結(jié)盟。 這其中最有意義的是與供應(yīng)商結(jié)盟，

39、因?yàn)橐ＷC為每一位顧客的特殊要求服務(wù), 沒(méi)有供貨商的保證，是很難實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)的。案例06.太陽(yáng)系的“城市星河艦隊(duì)”聯(lián)盟近年來(lái)，?？梢郧笏饕簧０咐伎迹?. 請(qǐng)你總結(jié)一下太陽(yáng)系連鎖便利店的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。2你對(duì)太陽(yáng)系及其“星河艦隊(duì)”聯(lián)盟的發(fā)展有何建議？答：大連太陽(yáng)系便利店連鎖經(jīng)營(yíng)有限公司成立于2000年，是大連市歷史上第一家真正意義上24小時(shí)營(yíng)業(yè)的連鎖便利店。太陽(yáng)系便利店參照美日等發(fā)達(dá)國(guó)家先進(jìn)的連鎖經(jīng)營(yíng)管理模式，堅(jiān)持走自主創(chuàng)新、 差異化經(jīng)營(yíng)的發(fā)展之路，率先推出了標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)規(guī)范，并把“24小時(shí)營(yíng)業(yè)、年中無(wú)休”的服務(wù)承諾貫徹始終，從而成為大連便利店行業(yè)的領(lǐng)跑者！太陽(yáng)系便利店把“顧客是太陽(yáng)，我們是行星”奉

40、為公司的服務(wù)理念，不斷挖掘并滿足顧客需求，以顧 客為中心，把顧客的需求做為軌道，使百姓從不方便到方便；太陽(yáng)系便利店以總部為核心，為不同地區(qū)的顧客提供 便利服務(wù)，使“太陽(yáng)系”形成一個(gè)多元化的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)，即空間上的多元化，服務(wù)種類和購(gòu)物方式的多元化！但太陽(yáng)系便利店在發(fā)展中也同樣存在著以下問(wèn)題：一 是低水平的重復(fù)建設(shè)。主要表現(xiàn)在只注重規(guī)模建設(shè)，沒(méi)有真正理解和掌握連鎖經(jīng)營(yíng)的命脈，即在內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理體制上沒(méi)有真正地貫徹和實(shí)施連鎖經(jīng)營(yíng)的管理，沒(méi)有做到在體制和管理上的提高和挖潛。結(jié)果便利店在形式上雖然“轟轟烈烈”，但卻缺乏長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)能力。二是經(jīng)營(yíng)管理水平還有待提高。一些過(guò)去的食雜店變成了加盟便利店，其管理形式沿

41、用了原有的體系，在經(jīng)營(yíng)和服務(wù)管理上很難控制，本質(zhì)上不具備連鎖經(jīng)營(yíng)的專業(yè)水平，因此，按照這種模式經(jīng)營(yíng)難以實(shí)現(xiàn)大的發(fā)展。三是現(xiàn)代物流和配送管理能力較弱?，F(xiàn)代化的物流和配送是整個(gè)連鎖經(jīng)營(yíng)供應(yīng)鏈上一個(gè)關(guān)鍵性的“樞鈕”。配送中心是控制連鎖店鋪進(jìn)貨頻率、配置品種及總量成本核算的關(guān)鍵。太陽(yáng)系便利店對(duì)連鎖的理解更多的是開(kāi)多少家店，對(duì)物流與配送中心在連鎖經(jīng)營(yíng)中的關(guān)鍵性缺乏認(rèn)識(shí)。四是缺乏較為雄厚的資本金、流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)效率低。連鎖運(yùn)營(yíng)需要較為雄厚的資本金的支持。但太陽(yáng)系便利 店資金偏緊，長(zhǎng)此以往，必然阻礙連鎖企業(yè)的發(fā)展。五是如何進(jìn)行人力資源的開(kāi)發(fā)、管理等人才戰(zhàn)略問(wèn)題。 未來(lái)企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，就是企業(yè)人才開(kāi)發(fā)和利用的競(jìng)爭(zhēng)

42、，它關(guān)系到企業(yè)的興衰與成敗。因此，引進(jìn)、開(kāi)發(fā)、利用好企業(yè)的人才，建立起一套合理的企業(yè)人才激勵(lì)機(jī)制和人才將是太陽(yáng)系便利店適應(yīng)未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)和成功發(fā)展的核心戰(zhàn)略，逐步形成一支適合零售連鎖企業(yè)發(fā)展的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍, 要素之一。綜上所述，太陽(yáng)系便利店在今后的發(fā)展中應(yīng)客觀地評(píng)價(jià)和正確地認(rèn)識(shí)企業(yè)所面臨的機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)，充分地發(fā)揮本土優(yōu)勢(shì)、后發(fā)優(yōu)勢(shì)，通過(guò)不斷地進(jìn)行自身的積累和完善，必將走向輝煌的明天，獲得更加空前的發(fā)展。案例7 :錦程國(guó)際物流的創(chuàng)新發(fā)展模式從最初一個(gè)默默無(wú)聞的小型貨代公司，發(fā)展到今天成為中國(guó)民營(yíng)物流企業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，錦程國(guó)際物流只用了短短的十五年時(shí)間，便塑造了一個(gè)中國(guó)物流企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型并高速成長(zhǎng)的神話。,

43、.略案例思考：1請(qǐng)從戰(zhàn)略的角度評(píng)價(jià)一下錦程國(guó)際物流的創(chuàng)新發(fā)展模式。2 錦程國(guó)際物流的創(chuàng)新發(fā)展經(jīng)驗(yàn)給傳統(tǒng)物流企業(yè)帶來(lái)了那些啟發(fā)？案例思考：1 請(qǐng)從戰(zhàn)略的角度評(píng)價(jià)一下錦程國(guó)際物流的創(chuàng)新發(fā)展模式。2 錦程國(guó)際物流的創(chuàng)新發(fā)展經(jīng)驗(yàn)給傳統(tǒng)物流企業(yè)帶來(lái)了哪些啟發(fā)？1 請(qǐng)從戰(zhàn)略的角度評(píng)價(jià)一下錦程國(guó)際物流的創(chuàng)新發(fā)展模式。（以下為要點(diǎn)，可適度展開(kāi)）（1）通過(guò)創(chuàng)新發(fā)展實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型；（2 ）錦程國(guó)際物流的創(chuàng)新發(fā)展迎合了新經(jīng)濟(jì)發(fā)展的潮流；（3）錦程國(guó)際物流的創(chuàng)新發(fā)展以整合資源為出發(fā)點(diǎn)；（4 ）在創(chuàng)新發(fā)展中充分發(fā)揮了信息流的主導(dǎo)性；（5）充分發(fā)揮了品牌資產(chǎn)價(jià)值；（6）其他。2 錦程國(guó)際物流的創(chuàng)新發(fā)展經(jīng)驗(yàn)給傳統(tǒng)物流

44、企業(yè)帶來(lái)了哪些啟發(fā)？（以下為要點(diǎn)，可適度展開(kāi)）（1 ）傳統(tǒng)物流企業(yè)需要通過(guò)創(chuàng)新發(fā)展實(shí)現(xiàn)自身的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型；（2 ）戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型必須找準(zhǔn)突破點(diǎn)，充分利用自身資源并整合外部資源；（3）要充分利用并開(kāi)發(fā)新型物流電子商務(wù)模式，發(fā)揮信息流主導(dǎo)性；（4）要在創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)中實(shí)現(xiàn)自身的理念升級(jí)和管理變革；（5 ）要以創(chuàng)新為客戶提供增值服務(wù)和全新價(jià)值。案例8 :供應(yīng)鏈構(gòu)筑的典范 P& G和沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)銷聯(lián)盟1.請(qǐng)你分析寶潔公司與沃爾瑪建立產(chǎn)銷聯(lián)盟關(guān)系對(duì)雙方績(jī)效產(chǎn)生的影響。答：合作改變兩家物流企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式，實(shí)現(xiàn)雙贏，使沃爾瑪成為美國(guó)第一零售商，打破美國(guó)的多環(huán)節(jié)流通體 制，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈有效動(dòng)作管理，有時(shí)市場(chǎng)變化快速反應(yīng)2

45、請(qǐng)分析金佰利克拉克公司與沃爾瑪之間圍繞PB產(chǎn)品供給的合作，會(huì)給金佰利克拉克公司帶來(lái)的影響。答：克拉克公司與沃爾瑪合作帶來(lái)雙贏，對(duì)寶潔公司產(chǎn)生巨大沖擊，使克拉克與寶潔競(jìng)爭(zhēng)中，削弱了克拉克公 司產(chǎn)品影響力，和資源投入，增加了以沃爾瑪信賴，增加經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)案例09.日本7-11便利店的擴(kuò)張挖掘日本7- ooo借鑒價(jià)值。 思考題1 便利店的基本特征是什么？它具備哪些優(yōu)勢(shì)？2 日本7-11便利店有哪些成功經(jīng)驗(yàn)值得我們借鑒？案例點(diǎn)評(píng)（僅供參考）日本7-11便利店最初利用特許經(jīng)營(yíng)進(jìn)行的有形市場(chǎng)擴(kuò)張，到轉(zhuǎn)向電子商務(wù)的無(wú)形市場(chǎng)擴(kuò)張，再到物流領(lǐng)域和金融領(lǐng)域等其他行業(yè)的市場(chǎng)擴(kuò)張，每一次市場(chǎng)擴(kuò)張戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型，都帶來(lái)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)

46、能力的提高和利潤(rùn)點(diǎn)的增加。從這個(gè)案例中我們可以看到新的經(jīng)營(yíng)觀念和新的信息技術(shù)是怎樣將一個(gè)傳統(tǒng)零售企業(yè)改造成新型的現(xiàn)代零售企業(yè)。日本7-11便利店的市場(chǎng)擴(kuò)張戰(zhàn)略不僅對(duì)我國(guó)發(fā)展中的便利店是一個(gè)很好的啟示，對(duì)我國(guó)其他零售業(yè)態(tài)的發(fā)展也有諸多的借鑒價(jià)值。案例10.翠微管理模式思考題針對(duì)中國(guó)大型百貨商場(chǎng)的現(xiàn)狀，“翠微”的管理模式對(duì)你有什么啟示？案例點(diǎn)評(píng)（僅供參考）率先把連鎖經(jīng)營(yíng)的方式和管理模式導(dǎo)入到大型百貨商場(chǎng)之中的是北京商業(yè)，率先把這種管理模式對(duì)外輸出的是北京商業(yè)。目前在中國(guó)的零售業(yè)中，盡管大型百貨商場(chǎng)的地位不斷下降，但是其影響仍然是強(qiáng)大的。從中國(guó)商業(yè)發(fā)展史的角度看，國(guó)營(yíng)百貨商業(yè)曾在中國(guó)商業(yè)經(jīng)濟(jì)中，占據(jù)

47、重要的地位和發(fā)揮了重要的作用，可為什么在老牌的國(guó)營(yíng)商業(yè)百貨商場(chǎng)中，尤其是在國(guó)營(yíng)的上市公司中，始終沒(méi)有出現(xiàn)能進(jìn)行對(duì)外擴(kuò)張和輸出的大型百貨商場(chǎng)的管理模式呢？這是十分值得引起中國(guó)商界深思的。從翠微管理模式和“翠微”托管“當(dāng)代”這一事件中，能給中國(guó)商業(yè)帶來(lái) 什么啟示呢？我們認(rèn)為可能有以下幾點(diǎn):1.企業(yè)制度不是保證企業(yè)成功的惟一條件?！按湮ⅰ蓖泄堋爱?dāng)代”是一家國(guó)營(yíng)企業(yè)對(duì)一家股份制企業(yè)的托管, 說(shuō)明“翠微”有它的成功秘訣，這就是“翠微”在還沒(méi)有對(duì)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度進(jìn)行改造之前，已率先引進(jìn)了適應(yīng)市場(chǎng)變化的經(jīng)營(yíng)機(jī)制和管理機(jī)制，“翠微”人認(rèn)為，對(duì)現(xiàn)有的國(guó)營(yíng)企業(yè)制度進(jìn)行改造需要條件和時(shí)機(jī)的成熟，它是一個(gè)發(fā)展的過(guò)程。但

48、企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的適應(yīng)不能停等，不能等企業(yè)制度改造好后再去做，也不能把所有的一切不適應(yīng)市場(chǎng)的現(xiàn)象都?xì)w罪于國(guó)營(yíng)企業(yè)的企業(yè)制度，許多的企業(yè)已改成了股份制企業(yè)但為什么照樣在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中敗下陣來(lái)，看來(lái)沒(méi)有建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的經(jīng)營(yíng)和管理機(jī)制是重要原因。目前，“翠微”人又在籌劃企業(yè)制度改造了。當(dāng)企業(yè)在成功的時(shí)候適時(shí)地進(jìn)行企業(yè)制度改造，會(huì)使改造獲得成功。因?yàn)槠髽I(yè)的成功使得經(jīng)營(yíng)者和職工愿意持股和入股，這樣企業(yè)制度的改造才是真正有意義的。2. 企業(yè)家的理念和市場(chǎng)戰(zhàn)略決定著企業(yè)的勝衰?！按湮ⅰ钡臋杳憧偛迷诖湮⑸虖B剛組建的時(shí)候，就堅(jiān)決摒棄傳統(tǒng)的百貨商廈的物業(yè)管理式的經(jīng)營(yíng)體制，引入連鎖經(jīng)營(yíng)的集中經(jīng)營(yíng)管理體制，建立了一

49、個(gè)企業(yè)能擴(kuò)張發(fā)展的經(jīng)營(yíng)管理模式。根據(jù)零售業(yè)業(yè)態(tài)變化的規(guī)律，又及時(shí)地進(jìn)行業(yè)態(tài)的創(chuàng)新，開(kāi)設(shè)大型綜合超市，輸出管理是“翠微”基本 的市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略?！按湮ⅰ钡陌l(fā)展是要走一條智力型內(nèi)涵式的發(fā)展道路。為達(dá)到這一戰(zhàn)略目標(biāo)，欒茂茹總裁拜訪過(guò) 上海商界的許多老總，親自上門請(qǐng)教?！按湮ⅰ苯裉斓某晒κ菆?jiān)持了企業(yè)家的市場(chǎng)理念創(chuàng)新、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理模式創(chuàng)新、業(yè)態(tài)創(chuàng)新和發(fā)展模式創(chuàng)新。3. 走智力型內(nèi)涵式的發(fā)展道路。必須增強(qiáng)自己管理模式的技術(shù)含量，必須建立一支具有較高科技素質(zhì)的人才隊(duì)伍。為此，“翠微”首先將自己管理模式的內(nèi)容作全部的文本化和手冊(cè)化，進(jìn)行有流程、有標(biāo)準(zhǔn)的手冊(cè)化和制度化 的管理。然后對(duì)這些手冊(cè)化、制度化的管理內(nèi)容

50、，用計(jì)算機(jī)的語(yǔ)言來(lái)進(jìn)行描述，最后將這些編成計(jì)算機(jī)程序，形成 計(jì)算機(jī)信息管理系統(tǒng)，從而全面提升了管理模式的科技含量，為使這個(gè)以計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)為核心的管理模式得以維護(hù)和不斷地得到提升和發(fā)展，必須有一支既懂商業(yè)管理又懂計(jì)算機(jī)技術(shù)的人才隊(duì)伍?！按湮ⅰ睂?duì)這支隊(duì)伍采取了提供學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)、發(fā)展機(jī)會(huì)和市場(chǎng)機(jī)會(huì)的方法，為這些人才在現(xiàn)有的企業(yè)人事制度中創(chuàng)造了展示才華的空間和環(huán)境。要發(fā)展一個(gè)企業(yè)，沒(méi)有好的企業(yè)家不行，沒(méi)有好的管理模式和系統(tǒng)不行，沒(méi)有好的技術(shù)支撐不行，而沒(méi)有好的人才更 不行。4.發(fā)展現(xiàn)代化的商業(yè)不是口頭喊喊就可以了，也不是花大的投入建立起計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)就成了?！按湮ⅰ钡墓芾砟Ｊ礁嬖V我們?cè)鯓影哑髽I(yè)自身的管理

51、思想、管理流程、管理制度和管理標(biāo)準(zhǔn)用計(jì)算機(jī)程序來(lái)體現(xiàn)，并以信息系統(tǒng)來(lái)作為經(jīng)營(yíng)管理的基礎(chǔ)， 這才是真正的管理現(xiàn)代化的開(kāi)始。中國(guó)的商業(yè)也應(yīng)該進(jìn)行反思，我們花在建立計(jì)算機(jī)信 息系統(tǒng)上的投入不能算少，但我們運(yùn)用的如何呢？從“翠微”的管理模式中我們可以得到一些啟示。案例11.大連金三角批發(fā)市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略背景介紹金三角綜合批。管人員要帶頭執(zhí)行。思考題1 .請(qǐng)對(duì)金三角大市場(chǎng)各專業(yè)市場(chǎng)運(yùn)行現(xiàn)狀及競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)做出評(píng)析，在此基礎(chǔ)上對(duì)各專業(yè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)劣勢(shì)作出分析。2 你認(rèn)為金三角大市場(chǎng)發(fā)展主要面臨著哪些挑戰(zhàn)？需不需要進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型？為什么？3 你認(rèn)為金三角大市場(chǎng)未來(lái)的市場(chǎng)定位是否合適，請(qǐng)說(shuō)明理由。4 你認(rèn)為金三角大市場(chǎng)提

52、升其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要途徑有哪些？5面對(duì)新的流通變革和外資零售巨頭的競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)，你對(duì)該市場(chǎng)的發(fā)展有哪些好的建議？案例評(píng)析（僅供參考）以整體謀發(fā)展金三角大市場(chǎng)是由糧食批發(fā)市場(chǎng)逐步發(fā)展起來(lái)的集糧油批發(fā)、農(nóng)副產(chǎn)品、果菜批發(fā)、裝飾材料、家具、衛(wèi)生潔具及食品百貨，花卉交易于一體的綜合性批發(fā)市場(chǎng)。通過(guò)對(duì)金三角各專業(yè)市場(chǎng)現(xiàn)狀及各市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的分析，金三角市場(chǎng)以同等的人、財(cái)、物的投入來(lái)發(fā)展各專業(yè)市場(chǎng)是不切實(shí)際的，金三角未來(lái)的發(fā)展應(yīng)堅(jiān)持“做強(qiáng)主業(yè)，發(fā)展輔 業(yè)，培育新的增長(zhǎng)點(diǎn)”的方針，實(shí)現(xiàn)跳躍式發(fā)展。糧食批發(fā)市場(chǎng)相對(duì)于其他市場(chǎng)而言，建立時(shí)間較早，市場(chǎng)基礎(chǔ)好，知名度較高?？梢哉f(shuō)目前金三角市場(chǎng)的知名度很大程度上來(lái)自于糧食批

53、發(fā)市場(chǎng)，再加之金三角市場(chǎng)多年來(lái)在糧食批發(fā)經(jīng)營(yíng)方面積累下了許多寶貴的經(jīng)驗(yàn)，這些經(jīng)驗(yàn)都是市場(chǎng)發(fā)展的寶貴財(cái)富。因此，糧食批發(fā)市場(chǎng)在金三角市場(chǎng)中的核心地位不容忽視。因此糧食批發(fā)市場(chǎng)應(yīng)是金三角七個(gè)專業(yè)市場(chǎng)中的核心市場(chǎng)。國(guó)際花木交易是金三角市場(chǎng)群中的雛形市場(chǎng)，但從未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)看， 非常有潛力，可考慮作為市場(chǎng)發(fā)展的一個(gè)新的增長(zhǎng)點(diǎn)。家具、潔具、裝飾材料市場(chǎng)發(fā)展已有較好的基礎(chǔ)，業(yè)戶入駐率較高，租費(fèi)收入穩(wěn)定，是金三角市場(chǎng)群中的支柱市場(chǎng)。食品百貨、農(nóng)副產(chǎn)品市場(chǎng)在金三角市場(chǎng)群中，是發(fā)育比較成熟的， 特別是農(nóng)副產(chǎn)品市場(chǎng)是以集貿(mào)市場(chǎng)的形式交易，是一種原始的低級(jí)交易方式，目前正處于衰退期， 它的發(fā)展業(yè)態(tài)在不久的將來(lái)會(huì)被更

54、先進(jìn)的交易方式超級(jí)市場(chǎng)所取代。因此金三角農(nóng)副產(chǎn)品市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)的升級(jí)改造是一個(gè)十分重要 的問(wèn)題。糧食批發(fā)市場(chǎng)相對(duì)于其他市場(chǎng)而言，建立時(shí)間較早，市場(chǎng)基礎(chǔ)好，知名度較高。可以說(shuō)目前金三角市場(chǎng)的知名度很大程度上來(lái)自于糧食批發(fā)市場(chǎng)，再加之金三角市場(chǎng)多年來(lái)在糧食批發(fā)經(jīng)營(yíng)方面積累下了許多寶貴的經(jīng)驗(yàn)，這些經(jīng)驗(yàn)都是市場(chǎng)發(fā)展的寶貴財(cái)富。因此，糧食批發(fā)市場(chǎng)在金三角市場(chǎng)中的核心地位不容忽視。因此糧食批發(fā)市場(chǎng)應(yīng)是金三角七個(gè)專業(yè)市場(chǎng)中的核心市場(chǎng)。國(guó)際花木交易是金三角市場(chǎng)群中的雛形市場(chǎng)，但從未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)看， 非常有潛力，可考慮作為市場(chǎng)發(fā)展的一個(gè)新的增長(zhǎng)點(diǎn)。家具、潔具、裝飾材料市場(chǎng)發(fā)展已有較好的基礎(chǔ)，業(yè)戶入駐率較高，租費(fèi)收

55、入穩(wěn)定，是金三角市場(chǎng)群中的支柱市場(chǎng)。食品百貨、農(nóng)副產(chǎn)品市場(chǎng)在金三角市場(chǎng)群中，是發(fā)育比較成熟的， 特別是農(nóng)副產(chǎn)品市場(chǎng)是以集貿(mào)市場(chǎng)的形式交易，是一種原始的低級(jí)交易方式，目前正處于衰退期， 它的發(fā)展業(yè)態(tài)在不久的將來(lái)會(huì)被更先進(jìn)的交易方式超級(jí)市場(chǎng)所取代。因此金三角農(nóng)副產(chǎn)品市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)的升級(jí)改造是一個(gè)十分重要的問(wèn)題。針對(duì)上述市場(chǎng)定位及各市場(chǎng)目前存在的問(wèn)題，金三角市場(chǎng)進(jìn)一步發(fā)展應(yīng)采取以下戰(zhàn)略措施：1 金三角糧食批發(fā)市場(chǎng)首先，要改善糧食批發(fā)市場(chǎng)交易環(huán)境及交易方式。如為方便交易場(chǎng)內(nèi)的糧食運(yùn)輸，地面必須改造成適于糧食交易的場(chǎng)地，并改進(jìn)取暖設(shè)施，交易大廳的窗戶面積應(yīng)擴(kuò)大，可采用大鋁合金窗或大的玻璃窗，以確保廳內(nèi)明亮

56、。至于交易方式可逐步實(shí)施拍賣制、集體議價(jià)制、組合優(yōu)選制等其次，強(qiáng)化信息提供職能，建立糧食市場(chǎng)信息中心。金三角糧食批發(fā)市場(chǎng)應(yīng)該充分利用各種信息手段，積極搜集各種國(guó)外、國(guó)內(nèi)糧油信息，通過(guò)對(duì)各地的供求狀況、價(jià) 格等資料進(jìn)行收集、整理、分析、加工并對(duì)未來(lái)糧食市場(chǎng)行情進(jìn)行預(yù)測(cè)，將分析整理的信息向社會(huì)傳播，這樣可以 使糧食批發(fā)市場(chǎng)成為糧食信息中心，從而為業(yè)戶的糧食經(jīng)營(yíng)活動(dòng)提供更科學(xué)更準(zhǔn)確的參考依據(jù)，提高業(yè)戶糧食交易成交率。再次，拓展新市場(chǎng)空間。拓展新市場(chǎng)空間的主要措施是在改進(jìn)現(xiàn)代化交易硬件設(shè)施，真正貫徹大量交易原 則的基礎(chǔ)上，強(qiáng)化營(yíng)銷服務(wù)職能。這里的營(yíng)銷服務(wù)包含兩層含義：第一層含義是批發(fā)市場(chǎng)管理部門的營(yíng)銷服務(wù)，主 要應(yīng)立足于通過(guò)廣告、人員推銷，借助因特網(wǎng)建立糧食批發(fā)現(xiàn)貨網(wǎng)等措施進(jìn)一步擴(kuò)大市場(chǎng)的知名度，進(jìn)而逐步提升其美譽(yù)度。第二層含義是糧食經(jīng)營(yíng)業(yè)戶的營(yíng)銷服務(wù)，業(yè)戶應(yīng)強(qiáng)化營(yíng)銷服務(wù)意識(shí)，注重業(yè)戶自身形象，加強(qiáng)送貨及售 后服務(wù)，并采取“主動(dòng)走出去”的方式積極與集團(tuán)企事業(yè)單位、大中院校、酒店賓館、小型零售店鋪建立起固定的 供貨合同關(guān)系，并確保