1、第一章 人力資源規劃一、人力資源規劃有廣義和狹義之分，廣義的人力資源規劃泛指各種類型人力資源規劃，而狹義的人力資源規劃是特指企業人員規劃，從時限上看，人力資源規劃還可以區分為中長期計劃以及按照年度編制的短期計劃，一般來說，五年以上的計劃可以稱之為規劃。二、人力資源規劃的內容包括五個：戰略規劃、組織結構的設計及變革、供需計劃、制度規劃、職業生涯規劃。第一節 企業組織結構的變革三、企業組織結構變革的程序1. 組織結構診斷1. 組織結構調查：工作崗位說明書、組織體系圖、管理業務流程圖2. 組織結構分析：(1) 內外環境變化引起的企業經營戰略和目標的改變 (2) 那些事決定企業經營的關鍵性職能 (3)

2、 分析各種職能的性質及類別3. 組織決策分析：a. 決策影響的時間 b. 決策對各職能部門的影響面 c. 決策者所需具備的能力 d. 決策的性質4. 組織關系分析：分析某個單位應同哪些單位和個人發生聯系，要求別人給予何種配合和服務，他應對別的單位提供什么協作和服務2. 實施結構變革企業組織結構變革的征兆1. 企業經營業績下降，如市場占有率縮小、產品質量下降、陳本增加、顧客意見增多，缺少新產品、新戰略等。2. 組織結構本身病癥的顯露，如決策遲緩、指揮不靈、信息不暢、機構臃腫、管理跨度過大、扯皮增多、人事糾紛增加等；3. 員工士氣低落，不滿情緒增加，合理化建議減少，員工的曠工率、病假率、離職率增高

3、等。企業組織結構變革的方式1. 改良式變革。即日常的小改小革，修修補補。如局部改變某個科室的只能，新設一個職位等，這是企業中常用的方式，這種方式符合企業實際需要，局部變革，阻力較小2. 爆破式變革。短期內完成組織結構的重大的以至根本性變革。如兩家企業合并，從職能制結構改為事業部制結構等，這種方式常因考慮不周，造成員工喪失安全感、最增大等的后果，必須十分謹慎地使用；3. 計劃式變革。對改革方案經過系統研究，制定全面規劃，然后有計劃、分階段地實施，如企業組織結構的整合，這種方式比較理想，現代組織設計理論主張盡量采用這種方式。排除組織結構變革的阻力：組織結構變革常招致各方面的抵制和反對。表現為生產經

4、營情況惡化，工作效率下降。要求調職與離職的人數增加，發生爭吵與敵對行為，提出各種似是而非的反對變革的理由等，1. 人們反對變革的分本原因是由于改革沖擊他們已經習慣了的工作方法和已有的業務知識和技能，使他們失去工作安全感，一部分領導和員工有因循守舊思想，不了解組織變革是企業發展的必然趨勢2. 為保證變革順利進行，應事先研究并采取如下相應措施：讓員工參加組織變革的調查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感；搭理推行與組織變革想適應的人員培訓計劃，是員工掌握新的業務知識和技能，適應變革后的工作崗位；大膽啟用年富力強和具有開拓創新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力3. 企業組織結構評

5、價：對變后的組織結構進行分析，考察組織變革的效果和存在的問題，將相關信息反饋給變革實施者，修正變革方案革，并為以后的調整和變革做好準備。三、 對組織結構變革要持積極態度，防止產生官網等待和消極畏難情緒。組織結構變革是一項既復雜有細致的工作，牽涉面廣，設計各個下屬部門的功能、責任、權限和利益的分配與再分配，各種人力、物力和財力資源的分解與再分解，因此，需要認真論證，反復評估，慎重對待，穩步推進，不能草率從事，并且做到1. 組織結構變革方案要經過仔細研究和充分醞釀，避免出現心血來潮，朝令夕改的現象。2. 盡可能的實現進行試點，再追捕推廣，避免限期完成的運動方式。3. 為了其實保證企業組織結構整合的

6、順利進行，除了要在事前做好各種準備工作之外，在初步完成整合之后，還需要建立健全和完善各種規章制度，以及相關的配套工作。第三節 企業人力資源的需求預測一、人力資源需求預測包括現實人力資源預測、未來人力資源預測、未來流失人力資源預測分析，不管哪一種預測，其具體程序如下：1. 準備階段a) 構建人力資源需求預測系統b) 人員預測環境與影響因素分析i. SWOT分析法：S 代表優勢，W代表劣勢，O代表機會，T代表威脅ii. 競爭五要素分析法：美國人邁克爾、波特提出的分析模型，主要分析以下五項內容：對新加入競爭者的分析，對競爭策略的分析，對自己產品替代品的分析，對顧客群的分析，對供應商的分析c) 崗位分

7、類i. 企業專門技能人員的分類ii. 企業專業技術的分類iii. 企業經營管理人員的分類d) 資料采集與初步處理2. 預測階段a) 根據工作崗位分析的結果確定崗位職務序列和人員配置的標準；b) 進行人力資源盤點，對現有人員缺編、超編以及是否符合任職資格條件進行統計分析c) 將上述統計結果與部門主管進行討論，修正并得出的同濟結果，即得出顯示的人力資源需求量d) 可以根據歷史數據，對預測期內退休的人員、未來可能發生人員離職、流失狀況進行統計分析e) 根據企業發展戰略規劃，以及工作任務量總體的增長情況，確定各部門需要增加的工作崗位和人員疏漏，得出未來人力資源需求量；f) 對顯示人力資源存量、未來的人

8、員流失狀況和未來的人力資源總量進行綜合平衡和測算，得出未來預測期內企業整體的人力資源凈需求總量3. 編制人員需求計劃： 計劃期內員工補充需求量=計劃期內員工總需求量-報告期期末員工總數+計劃期內自然減員員工總數。 企業各部門對員工的補充需求量主要包括兩部分：一是由于企業各部門實際發展的需要而必須增加的人員；二是原有的員工中，因年老退休、退職、離休、辭職等原因發生了“自然減員”而需要補充的那一部分人員二、 人力資源需求預測的技術路線1. 人力資源需求預測的定性方法：經驗預測法、描述法和德爾菲法(又叫專家評估法)2. 人力資源需求預測的定量方法：a) 轉換比率法b) 人員比率法c) 趨勢外推法d)

9、 回歸分析法e) 經濟計量模型法f) 灰色預測模型法(本質是經濟計量模型法)g) 生產模型分析法h) 馬爾科夫分析法i) 定遠定額法j) 計算機模擬法第二章 招聘與配置第一節 員工宿舍測評標準體系的構建一、 員工素質測評的基本原理：個體差異原理，工作差異原理，人崗匹配原理(包括工作要求與員工素質相匹配，工作報酬與員工貢獻相匹配，各類員工與員工之間相匹配，各類崗位與崗位之間相匹配)；二、 測評標準體系的構成：測評標準體系設計分為橫向結構和縱向結構兩個方面。橫向結構是指將需要測評的員工素質的要素進行分解，并列出相應的項目；縱向結構是指將每一項素質用規范化的行為特征或表征進行描述與規定并按層次細分。

10、1. 測評標準體系的橫向結構，可以概括為結構性要素、行為環境要素和工作績效要素三個方面2. 測評標準體系的縱向結構，一般根據測評目的來規定測評內容，在測評內容下設置測評目標，測評目標下設置測評指標三、 品德測評1. FRC品德測評法2. 問卷法，是一種實用、方便、高效的方法3. 投射技術：分為廣西和狹義兩種，具有以下特點：測評目的的隱蔽性，內容的非機構性與開放性，反應的自由性四、 知識測評：知識測評可以從不同的層次進行，留個層次：記憶、理解、應用、分析、綜合、評價，我過測評專家提出的知識測評的三個層次：記憶、理解和應用五、 能力測評：包括一般能力測評、特殊能力測評、創造能力測評和學習能力測評1

11、. 一般能力測試也就是通常說的智力測驗2. 特殊能力測評包括文書能力測評、操作能力測評和機械能力測評3. 創造能力測評即創新能力4. 學習能力測評可以有多種方式如心理測驗、面試、情境測驗等，其中最簡單有效的是心理測驗，具體的應用形式是筆試第三節 面試的組織與實施一、 面試的類型1. 根據面試的標準化程度分為結構化面試、非結構化面試和半結構化面試2. 根據面試的實施方式，分為單獨面試與小組面試3. 根據面試的進程，面試可分為一次性面試和分階段面試4. 根據面試題目的內容，面試可分為情景性面試和經驗性面試二、 面試的基本程序1. 面試的準備階段1) 制定面試指南：面試團隊的組建，面試準備，面試提問

12、分工和順序，面試提問技巧，面試評分辦法2) 準備面試問題3) 評估方式確定4) 培訓面試考官2. 面試的實施階段1) 關系建立階段2) 導入階段3) 核心階段4) 確認階段5) 結束階段3. 面試的總結階段1) 綜合面試結果2) 面試結果的反饋3) 面試結果的存檔4. 面試的評價階段三、 面試中的常見問題1. 面試目的不確定2. 面試標準不具體3. 面試缺乏系統性4. 面試問題設計不合理5. 面試考官的偏見1) 第一印象2) 對比效應3) 暈輪效應4) 與我相似心里5) 錄用壓力四、 員工招聘時應注意的問題1. 簡歷并不能代表本人2. 工作經歷比學歷更重要3. 不要忽視求職者的個性特征4. 讓

13、應聘者更多地了解組織5. 給應聘者更多的表現機會6. 注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者7. 關注特殊員工8. 慎重做決定9. 面試考官要注意自身的形象第五節 企業人力資源的優化配置一、 企業人力資源配置的概念為了提高企業人力資源配置的效益，不僅要從總量上重視人力資源在空間(崗位調度)和時間(工作時間安排即輪班)上的優化配置，還要特別關注各類員工數量和質量結構的優化配置，處理好企業中各類人員多比例關系，實現企業各類員工的合理布局。二、 企業人力資源配置可按不同標志對其作出區分；1. 從配置的方式上看，可以將其區分為空間上和時間上的優化配置2. 從配置的性質上看，可以分為數量配置和質量配置3. 從配置

14、的成分上看，可以分為企業人力資源的總量與結構配置4. 從配置的范圍上看，可以分為企業人力資源的個體配置與整體配置第三章 培訓與開發第一節企業培訓計劃設計與實施一、 培訓規劃設計的程序與步驟1. 企業員工培訓需求分析1) 企業戰略分析2) 組織分析3) 任務分析4) 人員分析5) 員工職業生涯分析2. 明確企業員工培訓的目標1) 目標層次分析2) 目標的可行性檢查3) 訂立培訓目標的步驟3. 員工培訓規劃設計的基本程序1) 明確培訓規劃的目的2) 獲取培訓規劃的信息3) 培訓規劃的研討和修正4) 把握培訓規劃設計的關鍵點5) 撰寫培訓規劃方案二、 起草培訓規劃時，應當做好以下幾個方面的工作1.

15、制定培訓的總體目標：總體目標制定的主要依據是1) 企業的總體戰略目標2) 企業人力資源的總體規劃3) 企業培訓需求分析2. 確定具體項目的子目標：包括實施過程、時間跨度、階段、步驟、方法、措施、要求和評估方法等3. 分配培訓資源4. 進行綜合平衡：主要從四個方面進行綜合平衡1) 在培訓投資與人力資源規劃之間進行平衡2) 在培訓正常生產與培訓項目之間進行平衡3) 在員工培訓需求與師資來源之間進行平衡4) 在員工培訓與個人職業生涯規劃之間進行平衡三、 實施培訓計劃管理的配套措施1. 企業全員培訓文化的培育2. 企業全員培訓環境的營造1) 外部環境：培訓的政治、文化、教育環境、制度設計、組織環境等2

16、) 內部環境：培訓場所、設備、培訓者及學員的觀念等3. 企業培訓師資隊伍的建設4. 企業培訓課程的開發與管理5. 企業員工培訓成果的跟進6. 全員員工培訓檔案的管理7. 員工培訓激勵機制的確立四、 企業培訓師資隊伍的建設1. 選擇培訓教師的原則與標準1) 具備培訓內容方面的專業知識2) 對培訓內容所涉及的方面應有實際工作經驗3) 具備培訓授課技巧；4) 能夠熟練運用培訓中所需要的培訓教材和工具；5) 具有良好的交流與溝通能力；6) 具有引導學員自我學習的能力；7) 能夠在課堂上發現問題并解決問題；8) 積累與培訓內容有關的案例與資料9) 掌握培訓內容所涉及的一些相關前言問題；10) 擁有培訓熱

17、情與教學愿望；2. 根據課程的性質選擇培訓師1) 在對下級主管人員進行培訓時，主要是依靠組織內各級主管人員作為培訓者2) 技術及管理理論、生產工藝方面的培訓課采用公司原來的培訓方式，以企業內部優秀技術專家擔任培訓師為主，根據公司培訓實際情況再在外部聘請一些專職培訓師。五、 培訓課程的需求度調查: 課程設置要達到什么目的？通過課程教學要使學員的哪些具體行為或表現得到改進？課程的可行性如何？實施課程教學的資源和手段是否可以實現？課程效果如何考核及評價？1. 確定課程需求度調查項目1) 課程需求度調查的層次a) 組織調查b) 任務調查c) 個體調查2) 培訓課程需求度調查的要求a) 企業整體的課程體

18、系建設需要和員工個人學習發展需求相結合b) 將企業長期的需要與現實需求相結合c) 定性分析與定量分析相結合3) 培訓調查的流程a) 各職能部門的培訓管理人員手機績效記錄、質量控制報告和客戶反饋信息等，會同培訓中心結合工作分析中設定的工作內容以及人物績效標準，分析員工的人物與績效之間的差距及其原因b) 由培訓管理委員會根據企業發展方向、經營策略以及環境變化指出培訓需求的大方向，并結合人力資源規劃確定企業整體的培訓需求；c) 培訓中心應與人力資源部針對每一崗位作出勝任力評價和員工技能評估，一遍評估員工技能與任務之間的差距d) 培訓中心應定期向員工發放問卷調查員工具體的培訓需求；e) 最后培訓中心負

19、責整理、綜合、平衡企業總體上各個層面的需求，并應兼顧企業目前的需求和長遠的發展，且滿足環境的變化，在此基礎上設置培訓課程系列2. 課程信息和資料的收集1) 咨詢客戶、學員和有關專家2) 借鑒其它培訓課程第四章 績效管理回答四個問題：誰負責考評誰？用什么方法進行考評？考評怎么運作？考評結果如何運用？這一章老師重點就提了KPI這一節，所以建議大家一定要認證看喲。第一節 績效考評指標與標準設計一、 簡歷戰略導向的KPI體系具有以下意義1. 使KPI體系不僅成為激勵約束企業員工行為的一種新型的機制，同事還要發揮KPI體系戰略導向的牽引作用2. 通過企業戰略目標的層層分解，將員工的個人行為與部門的目標相

20、結合，使KPI體系有效地詮釋與傳播企業的總體發展戰略，成為事實企業戰略規劃的重要工具3. 徹底轉變傳統的以控制為中心的管理理念，戰略導向的KPI體系更加強調對員工的行為激勵，最大限度地激發員工的斗志，調動全員的積極性、主動性和創造性。二、 戰略導向的KPI體系與一般績效考評體系的主要區別是：1. 從績效考評的目的來看，前者是以戰略為中心，后者是以控制為中心2. 從考評指標產生的過程來看，前者是在組織內部自上而下對戰略目標進行層層分解產生，后者通常是自下而上根據個人以往的績效與目標產生的3. 從考評指標的構成上看，前者是通過財務與非財務指標相結合，體現關注短期效益，兼顧長期發展的原則，后者是以財

21、務指標為主，非財務指標為輔，注重對過去績效的考評，且知道績效改進的出發點是過去績效存在的問題，績效改進行動與戰略需要脫鉤。4. 從指標的來源看，前者來源于組織的戰略目標與競爭的需要，有足浴推進組織戰略的實施，后者與組織戰略的相關程度不高，來源于特定的程序，即過去行為與績效的修正，與個人績效的好壞密切相關。三、 選擇關鍵績效指標的原則1. 整體性。關鍵績效指標必須具有完整性，它應當是一個完整的用于管理被考評者績效的定量化、行為化的指標和標準體系；2. 增值性。關鍵績效指標標準體系必須具有增值性，他作為一個完整的指標和標準體系，應當對企業的發揮在那具有舉足輕重的作用，能夠對公司整體價值和業務重點產

22、生重要的影響，使組織目標不斷增值。3. 可測性。KPI指標標準體系必須具有可測性，不但哥哥指標標準有明確的界定和簡便易行的計算方法，還能夠有利于管理人員采集獲取和處理，以保障相關數據資料的可靠性、公正性和準確性；4. 可控性。KPI指標標準體系必須具有可控性，KPI體系的結果和內容，不但應當在相關崗位人員可以控制范圍之內，而且指標的先進與落后，其數值的大小或高低，也都應當限定在員工通過積極努力和辛勤勞作可以達到的水平上。5. 關聯性。KPI指標之間必須具有一定的關聯性。四、 提取關鍵績效指標的方法1. 目標分解法2. 關鍵分析法3. 標桿基準法五、 提取關鍵績效指標的程序和步驟1. 利用客戶關

23、系圖分析工作產出2. 提取和設定績效考評的指標；應當運用SMART方法提取關鍵績效考評指標1) S ，Specific 其含義是指績效指標必須是具體的2) M，Measurable其含義是指績效指標必須是可以衡量的3) A ，Attainable其含義是只績效指標必須是可以達到的、可實現的4) R ，Relevant其含義是指績效指標是要與目標具有較高的相關性5) T， Time-bound其含義是指績效指標必須具有時限的。3. 根據提取的關鍵指標設定考評標準4. 審核關鍵績效指標和標準，審核關鍵1) 工作產出是否為最終產品2) 多個考評者對同一個績效指標和標準進行評價，其結果是否具有可靠性和

24、準確性3) 關鍵績效考評指標的綜合是否可以解釋唄考評者80%以上的工作目標4) 關鍵績效指標和考評標準是否具有可操作性5) 關鍵績效指標的考評標準是否預留出可以超越的空間5. 修改和完善關鍵績效指標和標準六、 績效監控的關鍵點1. 首先是管理者領導風格的選擇和績效輔導水平2. 管理者與下屬之間績效溝通的有效性3. 績效考評信息的有效性七、 績效輔導的時機與方式1. 輔導時機：1) 黨員工需要征求你的意見時2) 黨員工希望你解決某個問題時3) 黨你發現了一個可以改進績效的機會時4) 黨員工通過培訓掌握了新技能時，如果你希望他能夠將新技能運用于工作中，就可以輔導他使用這種技能2. 輔導方式：1)

25、指示型輔導：針對那些完成任務所需的只是技能比較缺乏的員工，給予他們一些有關怎樣完成任務的具體只是，然后一步一步的傳授完成任務的技能，并且跟蹤員工執行的情況。2) 方向型輔導：員工基本掌握完成任務的只是技能，但是有的時候還會遇到一些特殊的情況無法處理，或者員工掌握了具體的操作方法，但需要主管人員進行大方的方向性引導。3) 鼓勵型輔導：對于具有完善的只是技能的專業人員，主管人員的輔導不必接入到具體的細節，只需要給予他們鼓勵和適當的建議，使員工充分發揮自己的創造力八、 績效溝通的方式1. 正式的績效溝通：企業管理制度規定的各種定期進行的溝通1) 正式的書面報告2) 定期會面2. 非正式的績效溝通：員

26、工與管理者在工作過程中的信息交流過程九、 績效考評方法的種類(四類十八種)1. 行為導向型的主管考評方法，主要有排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分配法和結構式敘述法；2. 行為導向型的客觀考評方法，主要有關鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、行為觀察法和加權選擇量表法；3. 結果導向型的績效考評方法，主要有目標管理法、績效標準法、短文法、直接指標法、成績記錄法和加權懸著量表法；4. 綜合型的績效考評方法，主要有圖解式評價量表法、合成考評法；第五章 薪酬管理第一節 薪酬調查一、 薪酬調查的種類：P3991. 從調查方式來看，分為正式薪酬調查和非正式薪酬調查2. 從調查的主題來看，分為政府調查、

27、行業調查、專業協會或企業家聯合會的調查、咨詢公司的調查以及企業自己組織的等多種形式的薪酬調查3. 從調查的組織者來看，正式調查分誒三種，商業性薪酬調查、專業性薪酬調查和政府薪酬調查二、 薪酬市場調查的基本程序：P405P4181. 確定調查目的1) 整體薪酬水平的調整2) 薪酬差距的調整3) 薪酬晉升正常的調整4) 具體崗位薪酬水平的調整2. 確定調查范圍1) 確定調查的企業a) 同行業中同類型的其它企業b) 其它行業中有相似相近工作崗位的企業c) 與本企業雇傭同一類的勞動力，可構成人力資源競爭對象的企業d) 在本地區同意勞動力市場上招聘員工的企業e) 經營策略、信譽、報酬水平和工作黃杰均合乎

28、一般標準的企業2) 確定調查的崗位確定被調查崗位時，應當遵循可比性原則，即選擇被調查崗位時，應注重崗位之間在時間和空間多個維度上的可比性。選擇確定被調查的崗位，應在工作性質、難以復雜成都、崗位職責、工作權限、任職資格、能力要求、勞動強度、環境條件等方面與本企業需調查的崗位具有可比性3) 確定需要調查的薪酬信息a) 與員工基本工資相關的信息。年薪、月薪、日薪還是小時工資，工資跨度、最低值、最高值以及中間值b) 與獎金相關的信息。獎金的數量以及占工資的百分比c) 股票期權或影子股票計劃等長期激勵計劃d) 與企業各種福利計劃相關的信息。企業年金、健康保險、人壽保險、傷殘保險以及休假福利等等e) 與薪

29、酬政策諸方面有關的信息4) 確定調查的時間段。明確收集的薪酬數據的開始和截止時間3. 選擇調查方式。常用的調查方式有1) 企業之間相互調查2) 委托中介機構進行調查3) 采集社會公開的信息4) 問卷調查4. 薪酬調查數據的統計分析1) 數據排列法2) 頻率分析法3) 趨中趨勢分析。簡單平均法，加權平均法，中位數法，4) 離散分析。百分位法，四分位法5) 回歸分析法5. 撰寫薪酬調查報告。薪酬調查報告應該包括薪酬調查的組織實施情況分析、薪酬數據分析、政策分析、趨勢分析、企業薪酬 狀況與市場狀況對比分析以及薪酬水平或制度調整的建議。三、 薪酬市場調查的主要方法 P4181. 問卷調查法。是使用頻率

30、最高的調查方法2. 面談調查法3. 文獻收集法4. 電話調查法四、 薪酬滿意度調查的程序 P4221. 確定調查對象：薪酬滿意度調查的對象是企業內部所有員工2. 確定調查方式：由于調查人數較多，比較常用的方式是發放調查表3. 確定調查內容：調查的內容包括員工丟薪酬福利水平、薪酬福利結構比例、薪酬福利差距(與市場比較、與企業內部其它員工比較)、薪酬福利的決定因素、薪酬福利的調整、薪酬福利的發放方式等的滿意度，當然如果要調查的更全面，還可以調查員工對工作本身、工作環境等非財務酬賞的滿意度.五、 崗位分類：是在崗位調查、分析、設計和崗位評價的基礎上，采用科學的方法，根據崗位自身的性質和特點，對企事業

31、單位中全部崗位，從橫向與縱向兩個維度上所進行的劃分。從而區別出不同崗位的類別和等級，作為企事業單位人力資源管理的重要基礎和依據 P426六、 崗位分類的幾個基本概念，職系和職組是按照崗位的工作性質和特點對崗位所進行的橫向分類，崗級和崗等是按照崗位的責任大小、技能要求、勞動強度、勞動環境等要素指標對崗位所進行縱向分級 P4271. 職系：是由工作性質和基本特征相思相近，而任務輕重、責任大小、繁簡難易程度和要求不同的崗位所構成的崗位序列，它是崗位分類中的細分2. 職組：是由崗位性質和特征相思相近的若干職系所構成的崗位群，是崗位分類中的中小類3. 職門：是工作性質和特征相近的若干職組的稽核，是崗位分

32、類中的大類4. 崗級：是在同一職系中，崗位性質、任務輕重、繁簡難易程度、責任大小以及所需人員資格條件相同或相近的崗位的集合5. 崗等：是有工作性質不同，但繁簡難易程度、責任大小以及所需資格條件相同或相近的崗位組成的集合，它使各個職系中隸屬于不同綱吉的崗位納入了同意的價值維度之中。七、 崗位分類的相關概念 P4281. 崗位分類與職業分類標準的關系。崗位分類與職業分類是特殊性與一般性的關系，職業分類對企業中的崗位分類起著重要指導和規范的作用，而企事業單位的崗位分類又為國家職業分類體系提供了豐富的內容和有益的補充。正是由于國家社會職業分類與職業鑒定制度的發展，才帶動了企事業單位崗位評價與分類制度的

33、不斷進步2. 崗位分類與崗位分級1) 崗位分類適用于國家各級政府及其只能部門和機構，研究的對象和范圍是行使國家行政權力、執行國家公務的人員即國家公務員的各類各級崗位，二崗位分級適用于實行崗位分類法以外的各種企事業單位，他是以企事業單位中各類生產、技術、經營、管理、服務崗位等崗位為研究對象，由此決定了兩者在性質和內容上的差異性2) 崗位分類作為一種認識制度，是國家公務員認識管理的基礎環節，試管重大，一般是有國家專門的組織機構負責制定，經過國家立法程序，以法律即崗位分類法的形式公布實施，帶有很大的強制性，并且實施范圍較為廣泛。而企事業單位的崗位分類則由其主管部門負責組織，每個企業單位都可根據自己的時機情況具體組織實施，必要時，也聘請或臨時雇傭企業單位外的專業人員協助完成。它的實施范圍只局限在本企業，分類標準只具有參考性，不具有強制性。3) 兩者的實施難度不同。崗位分類在整個行政人事管理中，是最重要、最復雜、最難處理的問題。相比之下，企事業單位的崗位分類則沒有如此復雜，難度也沒有那么大。3. 崗位分級與品位