1、 如何做好銷售培訓對培訓的認識是企業做好培訓的必由之路企業培訓已有超過百年的歷史，但直到二戰以后培訓才逐步成為很多企業的一項常規活動，并且隨著企業環境的變遷而逐步得以完善。世界上許多公司是以他們的培訓而聞名，如GE，IBM，HP，MOTOROLA，Procter & Gamble，McKinsey & Company等公司。成功的企業普遍認識到企業進一步發展的動力將是人，因此越來越多的公司舍得在培訓上投入巨資。世界上很多大公司的經驗表明，不花大量的時間和金錢去做有效的培訓，企業很難實現其發展目標和提高勞動生產率。東西方都有一些公司在其使命中明確闡述它們的人力資源戰略，認為人力資

2、源發展（HRD）應該是公司計劃和決策的主要部分，而不再是僅起輔助作用的東西。因此，很多組織對人力資源發展的支持正在逐步增強，其中許多大公司開始重新評價培訓的地位。 據統計美國企業每年在培訓上的花費約300億美元，約占雇員平均工資收入的5%.目前，已有1200多家美國跨國公司包括麥當勞、肯德基在內，都開辦了管理學院，摩托羅拉則建有自已的大學，每年在培訓上的投資高達1、2億美元，GE公司每年投入培訓、教育的經費高達9億美元，前董事長韋爾奇不惜花費大量時間投入人力資源管理，包括親自授課等。英國大東電報公司1993年投資1600萬英鎊，在伯明翰附近興建了一所非常現代化的管理學院，平均每月培訓各級主管和

3、技術人員150人，講課人90%以上來自公司高層，或是有關方面的權威專家。一些跨國公司來華投資后，也紛紛辦起培訓中心或管理學院，如愛立信、西門子、摩托羅拉等。與國外企業相比，我國企業在戰略管理、人力資源管理和知識管理等高層次管理還遠未能涉及，還未能將員工培訓作為人力資源管理的一個核心手段；同時對事物的認識總是需要一定的時間和必要的過程。隨著入世的到來，中國企業逐漸意識到隨之而來的是對優秀人才的爭奪，應對的策略之一就是利用好的培訓吸引和留住那些高素質的人才。因為如今的員工不僅僅關心薪金，對今后的發展更感興趣，而這正是那些跨國企業的誘人之處。許多人選擇大的企業，有一個原因是在那可以得到很好的在崗培訓

4、。埃森哲公司的研究表明，員工的升遷機會、“實時”業績評估及技能的發展是留住人才的關鍵。盡管公司近來掀起裁員浪潮，80%的全球企業領導人仍認為今天的“人才問題”比三年前重要得多，而且其中的68%認為留住人才遠比補充新鮮血液更重要。這項題為高技能的員工：數碼經濟時代決定成敗的因素的研究發現，大多數公司仍在為留住人才的問題而頭疼，是因為他們主要依靠提高工資和獎金來防止跳槽，而在這方面領先的公司發現，為員工提供全面的事業發展和技能提高機會，才是吸引和挽留頭腦靈活、技術高超、能夠決勝于數字經濟時代的員工的關鍵所在。 在過去，企業通常向員工許諾，只要努力工作，并發揮才干，那么你就會獲得穩定的、光明的職業生

5、涯。在當今不斷發生變化的環境中，這樣的承諾變得不現實、也沒有意義。要創造一個客觀并現實的環境需要回答這樣的問題：這對我意味者什么？如果你不能獲得終身雇傭的承諾，那么你拿什么來替代它：終身學習。終身學習是終身雇傭的一個直接的、最好的替代。好的企業應該是向員工提供終身學習的大學。對于已經度過了百年光陰的企業培訓，國外的專業機構曾做過這樣的實驗：企業在培訓中每投入1元錢將獲得25元的回報，美國福特汽車公司對一次培訓效果的測試是每投入1元培訓費用，將為企業帶來6元的回報。可見，培訓對企業帶來的回報應該是很大的，但我們的企業卻常常抱怨看不到培訓的效果。原因何在？大多數公司的高層領導對培訓的必要性已有比較

6、深刻的認識，花在培訓上的錢也越來越多。但是，因為培訓本身并不直接產生經濟效益，到底該花多少錢在培訓上，花的錢有什么效果，就成為讓領導頭疼的難題。到底如何才能做好企業培訓呢？目前我國企業培訓中存在的問題問題主要出在兩方面：一是培訓意識有偏差。具體表現在：1、“培訓無用” 趕形式、走過場，多以應付為主。由于在培訓中沒有嚴格的考評制度，培訓對象往往以各種借口逃避培訓而不會受到任何處罰；培訓內容脫離實際、培訓形式的簡單化，導致學員厭惡培訓。結果缺乏明顯的效果，長此以往培訓就被漸漸視為無用。再加上培訓部門缺乏控制培訓相關制約因素的權力和對培訓的營銷能力有限，使培訓在企業和員工心目中處于可有可無的狀態。

7、“培訓無用”有時來自于另一個極端，先是滿懷熱情，以為培訓能解決一切問題。實際達不到，又變成極度失望，最后說“培訓無用”。其實，培訓不是萬能藥。培訓只是教給你工作方法與技能，能否取得好的工作業績，關鍵不在培訓。培訓解決的是“不知”的問題，“不為”的問題要由管理來解決。就像有一個故事說的：“有一個人想去釣魚，于是他就到一家漁具店買了釣魚竿和魚鉤，付完錢后他問售貨員：”買了你的漁竿和魚鉤就一定能釣到魚嗎？售貨員說：“不能。聽到這種回答，那個人氣憤地喊道：”既然不能釣到魚那你為什么還把它們賣給我？“。2、“培訓浪費” 很多企業認為，培訓是一項昂貴且得不償失的活動。認為現在高校每年畢業生都很多，人才市場

8、供過于求，用人完全可以到市場招聘，投資培訓實屬不必要的浪費。即使搞培訓也不愿意多掏腰包，盡可能地削減培訓費用。有很多的企業，對于培訓一直嗤之以鼻，說“沒有培訓，工作照樣進行，培訓完全是可有可無的事情，不如不培訓，而且還可以節約一大筆培訓費”。這是一個誤區。所謂“沒有培訓”，并不是真的“沒有培訓，就不開支培訓費用”，而是員工在工作中邊學邊干，自我培訓，企業以工作失誤損失、團隊效率下降、機會損失等方式隱形地支付員工培訓費用“ 還有的公司擔心培訓后員工會更多的要求加薪或跳槽。這其實是一種短見，這樣只會使員工的水平停留在一個較底的水平，喜歡上進的員工由于沒有培訓可能會更快的離開公司。久而久之，公司只留

9、下一群平庸之輩。二是企業培訓不規范。具體表現在：1、無培訓計劃 培訓時間的安排隨意性很大，沒有專門的培訓管理制度，缺乏相應的培訓規范和培訓指導材料，甚至連培訓講師也是臨時選擇的；因對培訓計劃的設計與執行工作不到位，往往使培訓流于形式，為培訓而培訓；一旦遇到企業的其他活動，首先讓路的就是培訓。或許在一些企業的認識中，培訓就象是救火時的滅火器，發生險情了，才想起滅火器，匆忙中找到滅火器，沒想卻又是已過期的使用不了。 真正的培訓應該是融合在企業的日常管理工作中來進行的，甚至于企業管理者的管理風格、處事風格、思維方式對員工來說，就是一種最好的潛移默化的培訓。又或者說，每一個好的企業管理者同時也應該是一

10、個好的培訓師，他懂得并知道如何將好的技能教給下屬員工。2、培訓項目和內容脫離實際 培訓什么？這是培訓計劃中必須明確的問題。很多企業在確定培訓項目和內容時不是依據企業的實際需要和員工的需要，而是憑感覺、照搬其他企業的培訓；對培訓講師的授課內容也缺乏必要的檢查。培訓不能流于形式，要適合各自企業的需要。員工有了培訓的欲望，培訓的內容符合員工的需求才能達到比較好的效果。不然就得不嘗失了。3、培訓方法單一 企業培訓還是采用最簡單的課堂式教學，單純的理論灌輸。究其原因是培訓組織者缺乏對培訓的專業知識，對培訓的內容也知之甚少，認為培訓就是學校教育，同時我們很多的培訓師也還習慣于單純的理論講授，還沒有熟練掌握

11、現代的教學手段和教學方法，培訓與實際相脫節，培訓效率低下。4、培訓制度不完善 培訓工作要點、新員工指導方法、培訓訓練方法、培訓過程管理制度、培訓手冊和教材以及培訓考核方法和跟蹤評價等制度往往被忽視，沒有規范的制度就沒有規范的培訓。企業培訓中存在的上述問題的原因在于雖然我國改革開放已經20多年了，但我國的許多企業由于規模小，步入現代市場經濟時間短暫，諸多企業在最基礎的管理層面如質量管理、成本管理、財務管理等還沒有真正上路，企業的精力更多地放在這些低的、原始的管理層次上。企業內銷售培訓的重要性沒有嚴格的軍事訓練，一只軍隊就無法攻無不克、戰無不勝。沒有艱苦的訓練和戰術的指導，不會有每個球員出色的技術

12、和腳法，一只球隊也無法在球場上贏得勝利。同樣，沒有優秀的銷售人員和團隊協作的精神，一個企業很難在激烈的市場競爭環境中創造輝煌。 銷售人員們說些什么、做些什么以及怎樣說和怎樣做， 都對公司的形象和信譽影響極大。如果準備不足就倉促上陣， 會使一個很有潛力的銷售人員夭折，也會使企業蒙受巨大的損失。因此象IBM這樣的公司決不讓一名未經全面培訓的人到銷售第一線去。該公司用于培訓的資金充足， 計劃嚴密， 結構合理。一到培訓結束， 學員就可以有足夠的技能， 滿懷信心地同用戶打交道。 事實上，一個優秀的員工和普通員工差距十分明顯。對銷售人員來說，一個最優秀的銷售人員為企業創造的價值可能是差的銷售人員的數百倍。

13、 目前，一種觀點是“銷售人員是天生的，是培養不出來的”，所以在銷售人員的遴選中，絕大多數的招聘都十分強調應聘者的所謂“相關工作經驗”，總是希望找到能迅速為企業帶來客戶和訂單的銷售高手，從而免去對他們的系統培訓。你是否也曾經希望自己就是一位天生的銷售人員或你能找到一些這樣的人來來雇傭？對不起，他們并不存在，這僅僅是一種誤區。的確有一些人擁有一些與生俱來的“個人技巧”，雖然這是一種非常好的優勢，但是這并不足夠。銷售就像是體育：擁有一些天生的素質是非常具有優勢的，但是還需要結合個人較高的成功渴望、教育和經驗才能創造出一位體育冠軍。 而且大量的事實表明，不僅“好的銷售人員”難找，而且即使找到了看起來很

14、好的銷售人員，但實際使用效果也很難盡如人意。事實上，銷售人員過去的工作經歷在給他們帶來了工作經驗的同時，也給他們打上了過去工作的烙印。由于不同企業有不同的企業文化、不同的管理制度、不同的銷售策略和政策，因此，在實踐中往往出現這樣的情況：招來的人越是經驗豐富，就越是難于融入企業的銷售團隊當中，其行為與企業的銷售管理行為沖突就越大，也越是容易再次跳槽。因此銷售人員遴選一定要走出經驗主義的誤區，找出具有良好銷售潛質的人選，而不是銷售經驗豐富的人。如何搞好企業內的銷售培訓要搞好企業內的銷售培訓，首先要學習毛澤東思想。 毛澤東在漫長的革命生涯中，培養了無數的追隨者和革命戰士。他主要采取兩個培訓引導措施：

15、首先，言簡意賅地為每個人指明與自己切身利益相關的理念。例如：打土豪分田地；北上抗日；統一戰線；打到長江去，解放全中國；抗美援朝，保家衛國等，無不一目了然。然后，是堅持“學習是為了使用，使用是更好的學習”的培訓方式。 第一點是解決的培訓需求的問題，是事物的內因；第二點是解決的培訓方法問題，是事物的外因。我們下面就以此二點展開，討論企業內的銷售培訓該如何做。一、培訓需求問題銷售培訓必須是人力資源管理的一部分人，有學習的要求，即使沒有現成的培訓，也能夠多渠道獲取知識！沒有學習的渴望，培訓就是燒錢！培訓的作用是否利大于弊的關鍵是看怎樣操作。培訓的本身在人，如果一個企業的員工自身沒有危機感，沒有學習的欲

16、望，培訓是沒有效果的 . 這種學習的需要只可能來自于員工個人。所以培訓的成功與否取決于企業的大環境：是否有正確的人力資源理念和戰略？是否承認個人也需要與企業一起成長，形成雙贏。真心搞培訓的企業不會排斥個人的發展。象IBM這樣的公司，關心和積極幫助員工的個人成長，并把員工自身價值的實現與企業的發展有機地結合起來，讓員工與公司一起成長，是它成功的真正奧秘。 銷售培訓應該是一項系統工程，是一個長期的解決方案。它可能會是一個路徑圖，告訴銷售人員在什么時間應該具備哪些能力、掌握哪些知識，會有哪些解決方案提供給他，能夠很清楚地告訴銷售人員有機會走到哪一步。這是一個較長時間的積累過程，可能有23年或35年，

17、好象水到渠成，從量變到質變的飛躍。這樣，你就可以通過發展你的成功渴望、教育、體驗和已經成為習慣的本能來完成銷售工作，找到一條每年都興奮和成功的道路。 下面我們以HP公司的中國惠普培訓服務部總經理周勤的成長為例來說明這個問題。 “初到惠普，首先是”新員工培訓“，這將幫助一個人很快熟悉并適應新環境。通過這個培訓，有三個收獲：第一，了解公司的文化；第二，確立自己的目標；第三，清楚業績考核辦法。明白了這3點，也就明白了該如何規劃自己的職業生涯。 很快地，周勤和自己的上司一起確定了目標，并拿到一張單子，清楚地寫著什么時間參加什么培訓。周勤也提出了一些自己的需求，于是，那張單子相應地做了些調整。后來，人事

18、部門就依據調整后的單子不斷地安排課程。在這一階段，課程主要是與工作緊密相關的技術類培訓，比如編程、系統管理等。 5年之后，周勤通過公司內部招聘成為一線的經理，加入到公司內部管理工作中來。新工作有了新目標，當然他自己對培訓課程也有了新需求，根據這個目標，考慮他的需求，公司部門領導結合自己的經驗又給他做了一份培訓計劃。與人事部門協調之后，確立了每門課的內容和進度，這份計劃開始實施。這個階段的課程主要包括溝通、談判以及基本的管理培訓。 又過了3年，周勤得到升遷，出任培訓服務部的總經理。這時候，需要參加什么培訓就主要由他本人決定了。但是，我發現自己實在是難以拿出三五天的時間去參加培訓！。工作一段時間之

19、后，周勤覺得，如果不參加培訓，工作的效率就始終難以提高。還是那句老話磨刀不誤砍柴工，于是，他又參照人事部門的培訓計劃，結合在線培訓課程等方面的安排，為自己制定了新的培訓方案。“ 我們再看看IBM是怎么做的。IBM有一個管理的系統，這個管理的系統事實上就是”對自己所做的一個承諾“。每年年初根據公司的要求和對自己的承諾制定一個目標，定出一個”贏“的策略，計劃達到這個策略要做什么樣的事情，怎么跟其他的團隊合作。然后跟自己的上司商量，自己在哪些方面還不足，完成這樣一個目標需要哪些培訓。最后與人力資源部協商出一個個人的全年培訓計劃。這樣自己跟自己競賽，在為企業做貢獻的同時，自己也得到了發展。 可以看出，

20、培訓只有作為人力資源管理的一部分的時候，它才可能有效地發揮作用。我們現在在企業里搞培訓，很大程度上是受了這些國際領先企業的影響。但光學他們搞培訓，不學習他們的人力資源管理，無異于”緣木求魚“。二、培訓方法問題課程的開發與講師的選用銷售培訓的目標是通過提高銷售人員的個人績效來達成企業的銷售業績，除此之外別無所求。因此企業的銷售培訓工作要始終以企業的業務發展和企業贏利為目的，要強調培訓的目的性，要注重研究現狀和需求，眼睛盯著業績和發展，把注意力放到可以通過培訓解決的問題上。要明確劃分培訓的種類和層次，研究不同培訓對象的特點和特殊需求，在內容和方法的選擇上做到恰如其分。這是培訓取得成功的前提。 其實

21、員工在工作中的績效取決于員工的態度、知識、技巧這三個因素。如果員工在這三個方面得到提高就會大大地提高工作的績效，這正是許多企業培訓員工的目的。但態度、知識、技巧是三個不同的范疇，需要用不同的方法改善。態度是指員工對待外部事物和人與人之間關系的看法。現在有種說法，說一個人對待事物和人的態度是長期逐漸形成的，不可能通過幾天的培訓就可以改變，它是一個人生積累、修養磨礪的過程，所以態度是不可以培訓的。其實這個觀點是錯誤的。的確，態度培訓的難度非常非常的大，一般很難達到效果。在一個公司里管理對員工態度的影響遠遠大于培訓的影響。但你做不到不等于大家都做不到。態度背后是由觀念支撐的，所以態度培訓的關鍵是改變

22、觀念，需要收到“與君一席話，勝讀十年書”的效果。換句話說是要有“頓悟（Insight）”，即突然明白外部環境中某些成分之間的關系。 “頓悟”通常發生在你苦思不得其解的時候，如果此時培訓師幫你一下捅破這層窗戶紙，你心胸豁然開朗，你對人對事的態度就會隨之改變。銷售人員如果通過培訓明白了銷售工作與他的個人利益之間的正確關系，明白了他與客戶的正確關系，他對培訓學習和銷售工作的態度怎么會不改變。而員工的知識是通過長期的學校教育和不斷的自學取得的，對于在職員工來說，他們的主要任務是工作，他們沒有時間進行系統的理論知識的學習。因此，員工培訓的重點是工作技巧，因為技巧培訓會給企業帶來最大的投入產出比。銷售培訓

23、的重點就是銷售技巧。技巧是什么呢？技巧是一個人在工作中的行為，而這種行為是在工作中自然流露的習慣行為。習慣行為的關鍵是習慣，而不是你是否知道，是否會做，所以培訓習慣行為就必需反復演練，使它成為習慣。所以培訓中的重點應該是對行為的反復練習，這才是培訓的重要出發點。而我們現在還經常聽到在培訓中要少練習多講解的要求。其實光知道了沒有用處，這是對公司培訓費用最大的浪費。很多培訓人員和學員沒有認識到這一點，在培訓中追求新的理論，新的知識，對行為的演練不屑一顧，這是現在企業培訓中最大的誤區。 培訓更重要的還在于完成之后效果達成的監督。在企業里面，中層核心干部的作用是顯而易見的：培訓結束后，受訓員工的上司督

24、促受訓員工固化他們在培訓中學到的技巧，是銷售培訓成敗的關鍵。如果在這一層面上的人都認為培訓無用，特別是在那些人才挖掘非常厲害的企業里面，每一個人都認為自己是高手，都有一套自己的東西，互相都不服誰，那么在這樣的企業里面，培訓的效果就真的值得懷疑，不管什么樣的培訓都只能流于形式。思想不能統一，上行下效，這個道理不難明白。銷售培訓的內容應包括公司企業文化、公司產品與設備及生產流程、銷售政策、產品推銷要點、行業與競爭對手情況、銷售技巧、人際關系技巧、自我激勵等。這些內容必須由市場部門、培訓部門和人力資源部門共同商定，共同編寫教材。培訓部門的非核心屬性，決定了他的從屬位置，從而無法得到重視與需要的全部資

25、源。而培訓是一個系統工程，是企業管理的一部分。培訓部門要想深入到企業管理之中，不太現實。如果銷售培訓的內容完全指望培訓部門來完成，是無法達到培訓的針對性和充實性的。培訓部門的工作重點應該是準備講師資源與組織好培訓過程。從講師資源來說，一般企業邀請的培訓老師主要是兩類人員，一類是大學或研究機構的專家，另一類是著名公司的職業經理人。這些專家一般習慣于課堂教學，以學科為中心，重點是傳授知識。他們對管理或營銷的系統知識或基本原理非常熟悉，但是對這些基本原理在實踐中如何表現或應用，常常缺乏基本常識。所以課后企業員工常評價說：“講的都對，但沒用”。企業管理或市場營銷，都是實踐性極強的工作，特別是市場與銷售

26、，只講功勞不講苦勞，并且只能拿數字說話。因此，簡單地進行理論講授，是不會得到每天都頂著回款壓力、不能不“急功近利”的一線銷售人員的歡迎的。因此，企業試圖靠有關專家講幾堂課來提高業績的希望是不切實際的。而那些企業的經理人則更多地是講述自己的輝煌戰績。通常受訓人員也認為，可以從這些前輩大師的實踐中拿到“立竿見影”的“金點子”。這顯然誤入了另一個極端，因為別的企業的經驗未必為我所用。這兩類培訓老師在培訓中的共同特點是：自己是中心，學員處在被動接受狀況，很少或沒有發表意見的機會，培訓的效果往往事與愿違。而培訓師卻與他們不同，他們不但有自己精通的專業，關鍵是還具備培訓所需的專業技巧。一個培訓如何從熱身開始，如何組織小組討論，如何穿插游戲活躍氣氛，如何重復學習、加深印象，如何總結、結束培訓都有一些藝術和技巧。培訓師只是一個推動學習的催化者和促進者。因為問題千變萬化，沒有大師能通曉